申仲言
　　集团公司2025年经济运行分析会暨年中工作会为决战决胜年度目标任务吹响了冲锋号！全集团要锚定“经营质效巩固提升，企业发展行稳致远”年度主题，贯彻落实“上海崇明会议”精神，坚持效率服务于效益，把好标前成本测算、项目管理策划、责任成本下达、资源配置供给、成本过程控制、竣工结算、考核兑现奖惩“七大关口”，持续推进大商务管理再提升，推进企业高质量发展行稳致远。
　　一要把好标前成本测算关。提升标前成本测算的及时性和准确度，扎实抓好投标策划工作；端正思想认识，对于标前测算小额亏损的项目，通过做精商务策划、项目管理策划，实现扭亏为盈。
　　二要把好项目管理策划关。各级经营机构要主动服务大商务管理，主动做实经营交底；集团公司和子分公司按照管理职责分工组织项目管理策划，提升策划质量；彻底改变“只重干不重算”的粗放型管理方式，坚持以施组策划为核心的全方位项目管理策划，做好资源匹配，同步开展成本策划、资金收支计划和变更索赔策划，不断提升项目创效水平。
　　三要把好责任成本下达关。下达责任成本指标要做到实事求是、科学合理、快速及时，既留出“空间量”，又体现“摸高性”，及时签订集体经营承包责任书和收缴风险抵押金；要将责任书下达、过程核算、经济活动分析等作为今年大商务检查的重点内容，确保实现项目责任成本管理目标。
　　四要把好资源配置供给关。持续优化资源整合能力，依法合规探索更多适应市场形势的物资设备和分包队伍集采与管理模式；不断壮大资质优、信誉佳、实力强的队伍，收紧并逐步禁止与零散劳务队伍签订合同；进一步推动供应链资源集约化和专业化。
　　五要把好成本过程控制关。定期更新集团公司指导价，合理降低限价单价水平，引导实际分包单价总体水平下调；各项目经理要带头深入细致地开展市场调查，增强采购单价预控能力；做好物资核算、物资进场盘点和监管工作，及时分析物资超耗原因，采取措施堵塞管理漏洞；把好工程数量关，严格依据施工图、现场交底进行收方结算；坚持以合同为依据对协作队伍进行扣款、计价和付款，杜绝多验、多结、多付、违规补偿等情况。
　　六要把好竣工结算关。高度重视工程资料管理，确保工程资料及时完整、准确真实，保证竣工资料和竣工结算能相互佐证；积极和业主、设计、外部审计单位对接，详细了解审计规则，提前做好应对措施，确保经营成果颗粒归仓；对于业主等单位的不合理罚款、扣款，要坚决进行有效的申诉，避免项目效益流失；对于逾期且回收困难的债权，做好诉前策划论证和分析评估，确保实现清欠增收目标；高度重视竣工结算审计工作，对现场签证单、设计变更单、工程联系单等重要资料做好台账管理，规避审减风险；做好策略性沟通与证据支撑，实现沟通记录留痕，防止第三方审计及终审审减额过大，造成项目效益流失。
　　七要把好考核兑现奖惩关。建立健全基于真实经济效益的跟踪核实机制，强化工程项目过程经济效益监督和公正客观评价，确保业绩考核严肃性、真实性；在真实客观考核的基础上，及时奖惩兑现，做到应兑尽兑、能兑快兑；及时纠正“新官不理旧账”，挫伤管理团队积极性的错误思想，树立良好正向激励机制。