上海讯 今年以来，城建分公司扎实推进“瘦身健体、提质增效”工作，以“压减”工作为突破口，坚持“瘦身”谋“健体”“压减”谋“发展”的原则，推动企业市场化经营机制改革，在本部机构改革、员工退出、劳务派遣人员压降等多个方面打好“瘦身健体”组合拳。
　　后台管服“提质增效”，打造精干高效总部。该公司开展本部机构改革和岗位竞聘活动。撤销设计事业部、非开挖事业部等机构，合并3个管控组，整合物资招采工作，严控管理幅度，减少定员，本部定员进一步缩减至65人。严把本部人员入口关，结合实际提高岗位任职条件，实施全员竞聘上岗，杜绝助勤、轮岗、挂职等变相超员行为，共计落聘31名中层管理人员和普通管理员工，本部及附属机构员工压降至87人。
　　人员总量“只降不增”，持续降低用工成本。该公司把压减人员总数作为“瘦身健体”的重要抓手。建立健全岗位退出通道，出台《人才交流管理规定》，将项目冗余人员、不胜任岗位要求人员纳入人才交流中心管理，避免项目“养闲人、养懒汉”现象。目前已有56人纳入交流中心管理，其中中层管理人员12人，普通管理员工44人，在岗员工较去年同期减少10%。加大员工市场化退出力度，对连续两年考核不称职员工及时进行清退。本年度累计清退员工49人，其中中层管理人员3人，普通员工46人。压降劳务派遣用工成本，实行“末位淘汰”机制，累计清退劳务派遣人员42人，劳务派遣总人数较去年同期减少20%。同时，将劳务派遣公司由上海变更为合肥，按照岗位层级动态调整劳务派遣人员社保、公积金缴纳标准，预计每年可降低劳务派遣用工成本约350万元。
　　员工收入“能增能减”，激发干事创业动能。该公司通过用好“三种薪酬”，抓实“两个挂钩”的方式，进一步建立健全员工收入考核分配机制。建立上下贯通薪酬考核体系。针对项目班子成员实行“期薪制”，强化“独立核算、自负盈亏”管理导向，激发项目负责人干事创业热情。针对普通管理人员实行“岗薪制”，提高绩效薪酬比例，缩短动态考核周期。针对市场营销人员实行“绩薪制”，深化绩效工资系数与企业营销指标挂钩，为企业开拓市场打好基础。建立全员量化定薪挂钩标准。将员工收入与企业效益挂钩，项目绩效与当季营业额成正比，形成“营业越多、收入越高”的业绩导向。将员工收入与绩效考核挂钩，通过绩效考核强制分布，拉开考核优秀与考核末位人员收入差距，激励员工提升自我、突破自我。通过收入动态调节，进一步调动了全员的工作的积极性、主动性和创新性，有效完成了员工工资总额控制目标。
　　合理配置生产任务，鼓励员工工作共享。该公司试行人才队伍“新老交替”，鼓励员工提前退休机制，进一步优化员工队伍结构，完善人才梯队建设，激发年轻干部队伍活力。大力推进“干部年轻化”建设，制定印发《员工退休及内部退岗管理规定》，进一步确定退休标准，办法发布至今已有12人完成内部退岗或正式退休。规范用工管理，结合当前人力资源储备和企业生产任务匹配度，规范基层用工管理，严格控制加班审批，合理安排员工轮流休假，保障一线职工基本生活和休息休假的同时，进一步提升工作效能。
　　城建分公司将持续深化企业改革，以“减压、稳健、发展”“减负、提质、增效”为目标，深入落实瘦身健体、提质增效工作，持续推动企业实现健康良性的高质量发展。
（王军 王丽娅）