发布日期:2024年11月15日
推动基层党建与项目管理深度融合
文章字数:2,458
为推进项目管理责任主体“三级工程公司”稳妥推进所属工程项目管理体系改革，根据《中国中铁关于加强和完善新形势下项目管理体系的指导意见》要求及相关精神，结合集团公司管理实际，近日，集团公司出台《中铁上海工程局关于加强和完善新形势下项目管理体系的实施意见》（以下简称实施意见）。现就实施意见文件要义解读如下。
一、深刻认识实施意见指导思想
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻国资央企“高质量发展首要任务”，有效落实中国中铁“一切管理工作到项目”“一切党建工作到支部”理念要求。通过加强和完善项目管理体系，推动基层党建与项目管理深度融合，实现政治责任和经济责任高度统一；推动工程项目监管体制机制改革，一体推进惩防体系与内控合规体系建设；推动项目经理部“责权对等、精干高效”、三级工程公司“简政放权、赋能减负”；充分发挥项目党组织战斗堡垒作用、党员先锋模范作用；有效强化项目责任成本过程管控，实施价值创造，提升效益效率。
二、准确把握实施意见任务目标
按照股份公司选取“试点企业”推行要求，经集团公司综合考虑并研究决定，“市政环保公司、建筑公司、五公司”为此次加强和完善新形势下项目管理体系改革试点企业。同时，鼓励其他非试点企业，结合自身管理实际与需求，依据本实施意见及相关配套文件，先行先试。
（一）工程项目管理体系改革任务目标
围绕“项目党支部书记、项目经理‘一肩挑’；项目党支部纪检委员、项目合规管理员‘一肩挑’”，落实股份公司指导意见要求；推动和实施项目“政治责任、经济责任”双强化、“组织机构、职能职责”再健全、“管理制度、业务流程”再优化、“管理能力、管理质效”再提升、“激励约束、奖惩问责”再严格。
（二）工程项目管理体系改革成效目标
按照股份公司指导意见，到2027年，推动全局工程项目“四升三降”，实现项目高效履约、效益提升、滚动经营、品牌塑造。“四升”：党建工作质量提升、体系运转效率提升、组织人才活力提升、创效创优水平提升。“三降”：低效无效工作明显下降、项目管理成本明显下降、违规违纪违法问题明显下降。
（三）工程项目管理体系改革推进目标
集团公司：2025年底前，推动“试点企业”全面完成新形势下工程项目管理体系改革。到2027年，推动全局三级工程公司全面完成新形势下工程项目管理体系改革（含境外项目）。
三级工程公司：2024年底前，试点企业按本意见“工作内容及要求”谋划和推进相关工作，形成与项目管理体系改革相配套、相适宜的两级（公司、项目经理部）管理要求、制度流程、工作机制等；同步在新开工项目推行实施并落实（存量项目可结合自身管理需求稳妥推行并开展适应适宜性改造）。
三、认真落实实施意见工作内容及要求
一是实施项目“政治责任、经济责任”双强化。推行项目党支部书记、项目经理“一肩挑”。进一步强化项目政治责任，坚决落实上级党组织部署及要求，巩固和加强项目党组织战斗堡垒作用，充分发挥党员先锋模范作用。进一步强化项目经济责任，突出“以履约为主线、以创效为中心”，强化责任成本全过程管控，努力实现“两个履约”（即：对业主合同履约、对上级经济承包责任书履约），强化项目履约创效能力。推行项目党支部纪检委员和项目合规管理员“一肩挑”。原则上，一般性工程项目，由项目副书记等领导班子副职兼任，但要考虑所兼职业务与内控监督相互间应有的制衡管理关系；受上级纪委、所兼职对口业务部门（含法律合规部门）系统管理；推动项目党风廉政建设与内控合规管理深度融合，一体推进惩防体系和内控、合规体系建设，强化廉洁风险防控和执纪监督问责，提升项目管理体系运行合规性和风险防控水平。
二是实施项目“组织机构、职能职责”再健全。项目书记、经理，是项目党建工作和项目管理的第一责任人。项目纪检委员（合规管理员），应选派政治素质好、纪律作风硬、懂业务、精管理的优秀党员干部担任。
三是实施项目“管理制度、业务流程”再优化。项目决策类制度及流程方面，以三级工程公司为责任主体，进一步明确项目研究讨论重大事项的责权边界和运行机制，进一步梳理“项目重大事项决策清单”，健全完善项目重大事项决策制度、进一步规范项目决策议事规则等。项目管理类制度及流程方面，由三级工程公司会同项目经理部，优化项目管理制度设计，实施业务流程再造。
四是实施项目“管理能力、管理质效”再提升。从三级工程公司改革优化不同工程专业、不同管理模式、不同施工阶段的项目机构设置、定编标准；全面贯彻“大商务”管理理念，加快推进财务、商务、法务、采购业务系统“四融合”；科学测定和及时下达责任成本目标，及时进行过程考核和竣工考核兑现；有效发挥群众监督、财务监督、审计监督和纪检监督等方面推进管理能力提升。从充分尊重项目书记、经理对项目的管理权、用人权（除项目纪检委员（合规管理员）、财务部长外）、项目班子和骨干人员提名建议权；围绕成本管控实际，以有效性和经济性为原则，科学赋予项目经理部更大的自主权；全面优化后台管理审批事项清单等方面推进管理效率提升。
五是实施项目“激励约束、奖惩问责”再严格。对项目书记、经理，按照既报“经济账”又报“政治账”要求，对其实施项目经济责任和党建工作责任双考核。党建工作责任考核评价不优秀，经济责任考核评价不得进入优秀行列；经济责任考核评价不优秀，党建工作责任考核亦不得进入优秀行列。对项目纪检委员（合规管理员），对于“兼职”项目纪检委员（合规管理员），按照纪检合规监督工作与所兼职工作考核权重各占50%实施。若为“专职”项目纪检委员（合规管理员），其考核以上级纪检合规监督工作为主（占70%权重）、项目综合管理成效为辅（占30%权重）。对项目“一肩挑”领导人员、商务经理、财务负责人等“关键岗位”，三级工程公司要把对项目经济责任审计、业绩考核及有关人员履职综合评价等，作为岗位调整的重要依据；建立健全项目后评价制度和绩效兑现索回机制，一旦发现重大责任问题，要追究相关责任人责任并重新评估其履职期间绩效，退回不当收入。在过程检查、考核、监督中，未及时发现的相关责任问题，也要按规定予以追责问责。
一、深刻认识实施意见指导思想
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻国资央企“高质量发展首要任务”，有效落实中国中铁“一切管理工作到项目”“一切党建工作到支部”理念要求。通过加强和完善项目管理体系，推动基层党建与项目管理深度融合，实现政治责任和经济责任高度统一；推动工程项目监管体制机制改革，一体推进惩防体系与内控合规体系建设；推动项目经理部“责权对等、精干高效”、三级工程公司“简政放权、赋能减负”；充分发挥项目党组织战斗堡垒作用、党员先锋模范作用；有效强化项目责任成本过程管控，实施价值创造，提升效益效率。
二、准确把握实施意见任务目标
按照股份公司选取“试点企业”推行要求，经集团公司综合考虑并研究决定，“市政环保公司、建筑公司、五公司”为此次加强和完善新形势下项目管理体系改革试点企业。同时，鼓励其他非试点企业，结合自身管理实际与需求，依据本实施意见及相关配套文件，先行先试。
（一）工程项目管理体系改革任务目标
围绕“项目党支部书记、项目经理‘一肩挑’；项目党支部纪检委员、项目合规管理员‘一肩挑’”，落实股份公司指导意见要求；推动和实施项目“政治责任、经济责任”双强化、“组织机构、职能职责”再健全、“管理制度、业务流程”再优化、“管理能力、管理质效”再提升、“激励约束、奖惩问责”再严格。
（二）工程项目管理体系改革成效目标
按照股份公司指导意见，到2027年，推动全局工程项目“四升三降”，实现项目高效履约、效益提升、滚动经营、品牌塑造。“四升”：党建工作质量提升、体系运转效率提升、组织人才活力提升、创效创优水平提升。“三降”：低效无效工作明显下降、项目管理成本明显下降、违规违纪违法问题明显下降。
（三）工程项目管理体系改革推进目标
集团公司：2025年底前，推动“试点企业”全面完成新形势下工程项目管理体系改革。到2027年，推动全局三级工程公司全面完成新形势下工程项目管理体系改革（含境外项目）。
三级工程公司：2024年底前，试点企业按本意见“工作内容及要求”谋划和推进相关工作，形成与项目管理体系改革相配套、相适宜的两级（公司、项目经理部）管理要求、制度流程、工作机制等；同步在新开工项目推行实施并落实（存量项目可结合自身管理需求稳妥推行并开展适应适宜性改造）。
三、认真落实实施意见工作内容及要求
一是实施项目“政治责任、经济责任”双强化。推行项目党支部书记、项目经理“一肩挑”。进一步强化项目政治责任，坚决落实上级党组织部署及要求，巩固和加强项目党组织战斗堡垒作用，充分发挥党员先锋模范作用。进一步强化项目经济责任，突出“以履约为主线、以创效为中心”，强化责任成本全过程管控，努力实现“两个履约”（即：对业主合同履约、对上级经济承包责任书履约），强化项目履约创效能力。推行项目党支部纪检委员和项目合规管理员“一肩挑”。原则上，一般性工程项目，由项目副书记等领导班子副职兼任，但要考虑所兼职业务与内控监督相互间应有的制衡管理关系；受上级纪委、所兼职对口业务部门（含法律合规部门）系统管理；推动项目党风廉政建设与内控合规管理深度融合，一体推进惩防体系和内控、合规体系建设，强化廉洁风险防控和执纪监督问责，提升项目管理体系运行合规性和风险防控水平。
二是实施项目“组织机构、职能职责”再健全。项目书记、经理，是项目党建工作和项目管理的第一责任人。项目纪检委员（合规管理员），应选派政治素质好、纪律作风硬、懂业务、精管理的优秀党员干部担任。
三是实施项目“管理制度、业务流程”再优化。项目决策类制度及流程方面，以三级工程公司为责任主体，进一步明确项目研究讨论重大事项的责权边界和运行机制，进一步梳理“项目重大事项决策清单”，健全完善项目重大事项决策制度、进一步规范项目决策议事规则等。项目管理类制度及流程方面，由三级工程公司会同项目经理部，优化项目管理制度设计，实施业务流程再造。
四是实施项目“管理能力、管理质效”再提升。从三级工程公司改革优化不同工程专业、不同管理模式、不同施工阶段的项目机构设置、定编标准；全面贯彻“大商务”管理理念，加快推进财务、商务、法务、采购业务系统“四融合”；科学测定和及时下达责任成本目标，及时进行过程考核和竣工考核兑现；有效发挥群众监督、财务监督、审计监督和纪检监督等方面推进管理能力提升。从充分尊重项目书记、经理对项目的管理权、用人权（除项目纪检委员（合规管理员）、财务部长外）、项目班子和骨干人员提名建议权；围绕成本管控实际，以有效性和经济性为原则，科学赋予项目经理部更大的自主权；全面优化后台管理审批事项清单等方面推进管理效率提升。
五是实施项目“激励约束、奖惩问责”再严格。对项目书记、经理，按照既报“经济账”又报“政治账”要求，对其实施项目经济责任和党建工作责任双考核。党建工作责任考核评价不优秀，经济责任考核评价不得进入优秀行列；经济责任考核评价不优秀，党建工作责任考核亦不得进入优秀行列。对项目纪检委员（合规管理员），对于“兼职”项目纪检委员（合规管理员），按照纪检合规监督工作与所兼职工作考核权重各占50%实施。若为“专职”项目纪检委员（合规管理员），其考核以上级纪检合规监督工作为主（占70%权重）、项目综合管理成效为辅（占30%权重）。对项目“一肩挑”领导人员、商务经理、财务负责人等“关键岗位”，三级工程公司要把对项目经济责任审计、业绩考核及有关人员履职综合评价等，作为岗位调整的重要依据；建立健全项目后评价制度和绩效兑现索回机制，一旦发现重大责任问题，要追究相关责任人责任并重新评估其履职期间绩效，退回不当收入。在过程检查、考核、监督中，未及时发现的相关责任问题，也要按规定予以追责问责。