合肥讯 自股份公司推进财商法采“四融合”工作部署以来，三公司认真贯彻落实“财商法采”融合新要求，聚焦效益提升和价值创造，纵深推进大商务管理，持续完善构建更加有效、更加穿透的“商+N”大融合格局，企业管理水平和运营效率取得初步成效。
　　聚焦组织优化，打破部门壁垒。围绕“效益提升、价值创造”管理目标，新增及修订《工程项目管控管理规定》等相关制度办法17项，率先出台“四融合”实施细则及《施工分包合同及结算管理规定》等5项配套制度。明确商务部门牵头的定位，强化公司总经济师和项目商务经理在“四融合”工作中的核心作用，总经济师分管物资设备招采等工作的同时，分管法律事务，统筹商务法务融合工作。统一成立项目商务法务部，实现项目法律合规专员应配尽配。按照“采管分离”模式，完善“采购、管理、结算、核算”管理环节相互制衡和联动机制。成立招标采购中心实现招采工作“管”“监”分离机制，将招标、评标、定标职能划转至招标采购中心，并同步完善相应的配套制度。
　　聚焦流程优化，推动减负增效。编制《铁路项目劳务分包清单模板》，规范劳务清单开项及“四要素”。强化财务与商务的数据贯通管理，实现财商融合。通过财务债权债务与商务收入成本的数据勾稽印证，提高数据准确性。针对新开项目，实行经济活动分析“首件制”，在启动阶段，财务部和商务部共同编制项目预算，并制定资金使用计划。在实施过程中，及时跟踪进度和成本支出情况。针对已完、竣工项目，由财务、商务共同进行结算，核对债权债务和收入成本，确保项目盈亏的准确性。
　　聚焦商采融合，强化供应链建设。建立采商系统联动机制，物资系统重点加强采购渠道建设，商务系统参与采购方案制定、资源厂家考察谈判和指导价格发布等工作，并在项目招采中嵌入招标成效商务经理确认机制，采商系统协同管控采购成本。建立物资“五价”定期对比分析机制，招采中心、项目部按季对比分析五价，反向评价物资采购水平。商务管理部、物资设备部联合招采中心通过二次谈判、竞争性谈判等举措，压降采购成本。自招采中心成立以来，共组织分包招标130次，降本率1.88%；组织物资招标119次，降本率3.56%。
　　聚焦融合思维，推动双清工作法商融合。成立山东区域项目双清工作专班，协调推进公司在济南、济宁、莘县、聊城等项目的双清工作，济宁三标项目提前3个月完成竣工结算。两级联动，专人负责已完竣工债权追回工作。公司层面由主要领导挂帅，分管领导主责，商、财、法等多部门联合推进，项目层面各项目经理牵头组织，顺利收回债权3694万元。多措并举，实现清欠目标及债务风险防控。通过主动提供融资方案、配合办理应收账款保理业务等方式，回收应收账款近亿元。 (车选权)