“没有亏损的项目，只有亏损的管理，一切问题都可以从管理中找到解决的答案！”这是他的工作格言，更是他多年来孜孜不倦降本增效的真实写照。他就是股份公司第八届“劳动模范”、三公司总经济师——骆正甲。
　　凭着一腔热血和务实求真的工作态度，他一步一个脚印，迎难而上、奋力拼搏，为三公司推进大商务管理体系、推进工程项目降本增项贡献力量，为郑万铁路贯彻集团公司宏微观成本管理要求、实现工经业务规范化和标准化、推动项目扭亏解困发挥了积极作用。
　　与自己较劲，滚动“效益”雪球
　　在郑万铁路项目，骆正甲利用周交班会、专题会等契机，向工区宣贯集团公司相关规章制度，分享全集团成本管理优秀项目的相关做法，分析成本管理失控项目的经验教训，以真实案例来提升工区主要管理人员的视野、财经知识和成本管理理念。
　　同时，他找准成本管控突破点，严格落实责任成本和分包限价，统一制定了各工区分包限价并报集团公司审批，避免了由于参建公司不同导致各工区相同分包项目指导价不统一的现象；加强劳务分包监管，加大队伍管理力度，监查各工区劳务队伍的决算退场工作、收方结算工作和资金拨付工作，确保“四不结算，五不付款”；每季度，带领工经部、财务部、物资部对各工区的经济活动分析进行平推指导，核实确认项目的盈亏状况，总结成本管理上的不足，并制定整改措施，对于工区层面不能解决的问题及时给后方公司发告知书，督促后方采取有效措施予以解决。通过他的不懈努力，原本仅限于生产过程中的成本控制，拓展为贯穿于项目管理各个环节的成本管理。
　　构筑“防护网”，让跑冒滴漏无踪迹
　　根据“生产围绕成本干、管理围绕成本转”理念，骆正甲对项目发生的每一项成本都“精打细算”。现场经费支出实行“主责控制、归口管理”的原则，分工区分部门对经费的支出归口进行管理，并对经费每项支出明细进行分月汇总、总额控制，严禁超标准、超规模开支。坚持以方案降低成本，施工方案评审时进行经济比选，合理优化方案、降低成本，如在隧道软弱围岩加固时用大管棚注浆取代小导管注浆、优化V级围岩开挖支护方式、梅溪河交接墩水平桩采用爆破开挖等，不仅缩短了施工时间，还降低了施工费用。在劳务发包单价管理方面，他严格执行集团公司指导价，并根据项目工程特点及施工环境等情况测算合理的发包控制价。以劳务合同管理为主线，实施物资供应和消耗全程管控，根据合同中明确的物资供应与消耗责任，严格执行限额发料、月末物资盘点，坚持每周通报搅拌站原材核算盈亏状况及各工程部位的砼损耗率，及时纠偏，减少浪费。
　　此外，为确保每一笔钱都能用在刀刃上，在骆正甲的推动下，经理部进一步收紧各工区资金使用权，统一管理资金，不再按内部分劈计价拨付资金至工区账户，保证了关键线路、重要工点资金不受影响。同时，所有劳务款、材料款、机械费由工区制定计划报经理部审核后统一代付，既保证了付款公平合理，又避免了参建公司回流资金的问题。
　　深耕细作，谱写商务管理新篇章
　　虽然岗位在变，责任与担当却从未改变。2021年8月，骆正甲调任三公司总经济师，从一线具体商务工作转向子公司商务体系管理，。为全面提升经济效益和市场竞争能力，加快推进企业高质量发展，他认真落实股份公司、集团公司大商务管理体系建设的相关要求，稳步推进三公司大商务管理体系建设。在他的带领下，三公司成立了商务管理中心，制定了《大商务体系建设实施方案（试行）》《项目管理效益提升三年方案（试行）》等文件，并同步设置了商务管理信息联络员，构建机关各部门与项目部的业务联络体系，确保三公司大商务管理体系落实到位、组织到位、宣传到位。
　　多少个春夏秋冬，多少个日日夜夜，骆正甲任劳任怨地干好自己的本职岗位，打好成本“算盘”、把好效益“关口”，并始终以一股不服输、不低头、不怕苦的精神与毅力，高标准、严要求地开展工作。星光不负追梦人，骆正甲先后获得股份公司2016-2017年度“二次经营先进个人”、股份公司2020年“抗疫情、保增长、大干100天”劳动竞赛先进个人、集团公司“十大杰出员工”、集团公司第二届“劳动模范”、2020年集团公司“劳动模范”等荣誉称号。
　　当被问起如何成为专家时，骆正甲只是宽慰一笑，亦不作答，但是能够从他的脸上看到他对工作的执拗与热爱、对企业的责任与忠诚。