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打造提质增效“升级版”
张笑铭
聚焦价值创造，推动效益提升。10月30日，股份公司项目管理提升会在江苏常州召开。集团公司总经理张超代表中铁上海工程局作了题为《精准定位，强化体系打造全周期管理链条，提升项目盈利能力》的经验交流发言，引发反响。而就在数月前，集团公司刚刚在2021年国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业名单中脱颖而出，荣耀登榜。
恰逢建党百年，初心历久弥新。回眸十年来时路，集团公司从成立伊始，就将“管理提升”作为企业高质量发展的制胜法宝。2012年，在大西召开现场会，开启了项目管理标准化之路；2014年，在南宁召开精细化管理现场会，掀起了第一轮精细化管理热潮；2015年，在蒙华开展管理实验室活动，总结提炼出项目管理先进样板；2016年，在合肥召开提质增效现场会，率先打响了“提质增效”攻坚战；2018年，在柳州召开深化提质增效升级暨全面管理实验室活动推进会，推出了项目扁平化管理、区域化管理、物资集中采购等一批管理成果；2019年，推出工程项目精细化管理实施办法2.0版，用25章189条细目实现项目管理全过程全覆盖；2020年，强推三级公司建设和机构改革，逐步消除“职责不清、关系不顺、运行不畅、互为掣肘”的管理体系弊端……
特别是近两年来，牢牢把握加快发展、高质量发展主题，深化改革创新，夯实基层基础，加强项目管控，实现了稳中有进、稳中向好。2020年，累计新签合同额近1000.95亿亿元，完成营业额411.38多亿元，经济效益持续提升，综合实力不断增强，为企业持续稳定高质量发展奠定了牢固的基石。
区域管理：打造片区一体化发展新模式
建筑行业本是微利行业，其核心竞争力无非是“大规模、低成本、高质量。”如何提高全环节总成本管控能力，如何通过降本增效提高全员劳动生产率？
区域一体化管理成为出奇制胜的法宝。而区域管理一体化模式最大的特点之一便是“集中管理”。以集团公司最为成熟的武汉区域经理部为例，其在不增加公司管理层级、满足业主单位要求的前提下，对区域内各项目的财务管理、劳务管理、物资管理、机械管理、安质管理等进行集中管控，并根据每个项目的特点及施工进展情况，进行人员、宣传、对外协调等方面统筹安排，实现资源整合、信息共享、管理互补。
在此基础上，各子项目部对内服从统一协调，对外则依然作为独立核算单元。子项目部不再单独设立“五部两室”，改设“工程综合部”，配备相关安全、生产、技术、物资等人员，外加一个办公室，在释放劳动力的同时，有效解决了中标后面对不同项目业主的履约问题。
“由于所属项目都在同一地域，地方主管部门相同，甚至业主单位相同，在征地拆迁、变更索赔、市场营销、宣传报道等方面充分利用区域优势，统一协调。”
据了解，从2016年至2019年，仅武汉区域经理部便精简管理人员36人，节约管理成本约1404万元，节约率22.2%，当前在建4个项目预估每年可节约管理成本约560万元，节约率可达到25.9%。
七年来，依托武汉地铁6号线16标、武汉湖北污水处理厂等项目，该区域项目部主动出击，成功中标多个轨道交通、水务环保项目，中标合同金额达73亿元，获得国家级、省部级等各类荣誉表彰40余项。“揽干并举，以干促揽”的一体化运作理念在武汉得到了具体而又生动的实践。
放眼华北，位于刘邦故里的徐州，区域项目一体化同样焕发光彩。从2014年第一个在建仝圩项目，到现在的仝圩、景湖、金鹏三个项目，再到新中标的新沂货场扩建工程项目，通过区域滚动目前已在该区域已累计中标12.31亿元。
“按照管理要求，三个项目应配人员为54人，实际上只配备人员36人，通过共用管理人员，实行一人多岗、一人多责，节约了人力资源18人，充分调动人力资源效率，降低了项目人才成本。”徐州区域项目通过充分挖掘内部潜力，把合适的人放到合适的岗位，推动了区域人才队伍的建设。
在资金集中管控上，徐州区域项目也在不断优化资源配置，最大程度上节约项目成本。2019年，受施工生产许可的制约，景湖项目开工较晚，合同条款约定施工至正负零后付款至合同金额的20%，这意味着前期施工需要项目与公司自筹资金解决困难。为此，通过仝圩项目调拨资金至景湖项目，共计887.55万元，保障了景湖项目施工生产的正常运转，为区域项目稳定发展提供了充足的资金保障。
窥斑见豹。武汉、徐州两个区域项目只是集团公司区域管理的细微缩影。目前围绕“成本一体化考核、人员一体化流动、物资机械一体化调配、协作队伍一体化使用”目标，中铁上海局已在各单位试点推行了区域项目一体化管理。截止2021年上半年，已在南京、徐州、福州、西安、眉山等地建立了37个区域项目经理部，覆盖全局在建项目的31.4％，项目管理人员较以往“五部两室”的组织模式减少了272人，现场经费和非生产性支出减少3800万元。
精细管理:激活企业创新发展引擎
“精细化管理是当前我们企业管理与发展的重大主题，是上海局实现高质量发展的关键一招。”2019年，在精细化管理提升推进会上，集团公司领导点出了工程项目精细化管理的特殊价值。
“精细化管理”这一硬核举措，在集团公司的历史由来已久。从2011年成立之初，就将管理提升作为企业高质量发展的制胜法宝，十年间，集团公司镜头不换、力度不减，先后推出了蒙华项目管理实验室、提质增效升级、系统管理提升等一系列企业管理上的新思路，一次次激活企业创新发展引擎。
2019年7月，为适应新形势，应对新变化，率先发布了工程项目精细化管理实施办法2.0版，确定了全面推进实施精细化管理四个阶段重点工作与时限要求，对全面推进实施精细化管理工作进行了安排部署；组织召开了精细化管理提升推进会，提出要把精细化管理2.0版作为强化项目精细化管理的有效抓手，争取利用2-3年的时间让集团公司的项目管理水平走在股份公司前列。为进一步提升广大员工对本轮精细化管理的理论认知，局党委宣传部连续编发《精细化管理宣传提纲》《系统管理提升提纲》《精细化管理“十二问”》系列文章，就员工关注的精细化管理重点、难点、热点问题进行了答疑释惑，为精细化管理宣贯摇旗助力。
“如果说，抓精细化管理1.0重点强化的是法人管项目，讲的是怎么集中。那么，精细化管理2.0的出发点就是以成本管理、市场环境的变化为依据，既要解决集中管控、法人管项目的问题，还要解决执行力、抓深抓细的问题。”
两年来，集团公司严格把精细化管理2.0理念贯彻落实到施工组织、安全管理、成本控制、项目文化等各项工作中，用精细化管理这一利刃推动项目管理水平和创效水平双提升。通过强化项目源头控制，抓实项目深度策划，创新项目管理模式等“实”的举措，保证宏观成本管理落地；围绕项目成本管理全过程，严控临时工程，强化分包限价，降低物资成本，优化设备管理，压缩现场经费，狠抓变更索赔，紧紧扣住“工料机管”核心因素，强化微观成本管控；以成本管理为核心，全力推进项目精细化管理从1.0版升级到2.0版，不断为项目量身定制增效“良方”，抓牢了成本管理这一项目管理的“牛鼻子”。
一点一滴深挖潜，一分一厘巧增效。随着精细化管理2.0版的推广普及，“开源开到位，节流节到底”的理念已深入人心。以责任成本为核心指标的明星项目经理评选让“盈利光荣、亏损可耻”成了项目管理公约。
三项改革，打破雷打不动的“铁饭碗”
“这是一场刀刃向内的改革，必须拿出壮士断腕的决心和魄力！”
2020年初，在全国防疫复工正最吃紧的特殊时期，三级公司建设和机关改革工作视频会拉开了集团公司“三项制度”改革的序幕。一时间，领导人员管理、机关普通人员管理、员工管理、薪酬与考核管理等一系列管理办法相继出台，为这场系统性、整体性、重构性改革搭起了四梁八柱。
“三项制度改革，本质上是构建市场化经营机制的内部管理体系，核心是实现职岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减。”
一切改革，都要从人员和机构开始。3月27日，在位于上海宝山的总部机关，中层副职及普通员工公开竞聘率先打响，三天下来，经过书面述职、综合考评、择优聘任一些规定动作，来自集团公司办公室、财务部、法律合规部、技术中心等13个部门的75名员工顺利通过考核，成功竞聘上岗。
围绕“总部机关化”问题，集团公司调整优化了两级机关机构设置和部门职能。集团机关本部部门由22个减少到15个，总定员由233人减少到174人；三级公司机关部门设置调整为9个，11家三级公司机关共压减定员140人。
“在积极推进人事、劳动制度改革的同时，我们在分配制度改革上同样大刀阔斧，按照“按劳取薪、按绩取酬”的分配原则，通过推行领导人员职务任免、薪酬分配与企业效益、个人贡献相挂钩的市场化机制，激发员工干事创业动力。”
比如，推进区域总经理生产经营一体化，由集团公司领导担任的区域经营总部总经理驻点经营并在区域考勤和发放薪酬，明确区域经营总部总经理的KPI考核指标，完成情况与年薪兑现直接挂钩；出台了处职干部退出管理办法，如果连续2年完不成KPI指标的子分公司领导人员，坚决退出岗位，对普通员工实行分层级、分专业末位淘汰，有效激发员工创效争先的积极性。
一项项改革，如一把把“快刀”，斩断了缚住手脚的一道道绳索，为鏖战市场增添了无穷的力量。
“此次三项改革“伤筋动骨”，打破了雷打不动的“铁饭碗”，触及了每个人的利益。每项改革措施出台，都要经过领导班子表反复讨论，每项改革成果都惠及员工群众，让员工真正成为改革的参与者、推动者和最终的受益者。”
深度融合，打造党建工作新品牌
坚持党的领导加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。而如何将党建元素真正融入企业生产经营各环节中，实现党建工作与中心工作的同频共振？这是又一个摆在集团公司党委面前的新课题。
“创业十年，我们的党建工作一年一个台阶，实现了从打基础，到求特色，再到促融合的层层递进。但随着改革的深入和企业规模的扩张，我们也深刻认识到，项目党建和生产经营工作‘融’得不深不实，在不同程度上存在虚化、弱化、边缘化等现象。”
带着这些问题和思索，2020年7月，在汲取以往党建工作成功经验的基础上，集团公司创新推出党建工作深度融合“一办法、两意见”，推动国企党建在新时代焕发新的生机和活力。
深度融合该“怎么融”？这是首先要解决的问题。
从2020年年7月1日局党委“一办法两意见”正式出台，到2021年各子分公司“两个办法”正式实施。一年来，集团公司基于局、三级公司、项目部三个层级不同的功能定位及作用发挥，以机制融合、权责融合为主要措施，以搭建“党建+”为融合平台，分别在集团公司层级建立了党委履行“三权清单”和“一个议事规则”，在三级公司层级明确了党委履行“三权清单”和“六项融合任务”，在项目部层级明确党组织履行“三权清单”和“四项融合任务”，已然构建形成了集团公司三级党组织分层推进党建工作与生产经营深度融合的“一办法、两意见”，并纳入党建工作责任制考核范畴，进一步明确了“落实深度融合要求就是落实项目党建工作责任制”的价值导向。
随后，各子分公司党委结合自身实际，分别制订了适合本单位党委、项目层级的“两个办法”，出台了项目党组织推进党建深度融合考核办法，至此集团公司三级党组织推进党建工作与生产经营深度融合的工作机制、考核机制初步形成。
“融”的载体和途径在哪里？”
“我们大力推行‘党建+管理’‘党建+生产’‘党建+经营’‘党建+科技’等模式，确保党建工作融入中心不虚化、服务中心不偏离，加快推进基层党建工作由‘两张皮’到‘一体化’转变，努力打造中国中铁基层党建特色品牌。”
如一公司徐州工程学院项目、七公司郑济铁路等项目先试先行，深入开展“党建+生产”“党建+经营”等主题活动，受到地方各界热烈反响，为后续推进党建深度融合工作打下良好基础。益阳制板场党支部围绕“党建+科研”，实现了9个工位的智能化生产，创造了国内轨道板生产多个“首次”，提升了集团公司的品牌影响力。
“深度融合”是一项系统性工程，如何找准融的关键点和发力点？
经过不断探索，集团公司以监督管理为切入点，重点聚焦项目管理水平提升，赋予项目党组织监督权，发挥项目党组织在规范管理、纠偏堵漏的保障监督作用。尤其是对涉及项目经济效益高度关联的管理事项，深化管理监督，规范管理行为，防范效益流失。
仅2021年一季度，所属10家子分公司217个项目党组织累计上报并监督整改管理问题474个，有效堵塞了管理漏洞。目前，集团公司党委聚焦劳务分包管理、物资管理、设备管理、资金管理、综合管理等五个方面，已分类研究制定《项目管理监督工作指导手册》，为有效指导各单位开展项目管理监督工作提供了科学依据。
从管理提升到精细化管理，从“五大集中”到区域管理一体化，从三项制度改革到党建深度融合，一路走来，集团公司在提质增效的道路上探索不息，攀登不止，在不断发现问题、解决问题，再发现问题、再解决问题的道路上孜孜以求，更上层楼，以抓铁有痕、踏石留印的精气神儿，矢志打造提质增效的“升级版”。
聚焦价值创造，推动效益提升。10月30日，股份公司项目管理提升会在江苏常州召开。集团公司总经理张超代表中铁上海工程局作了题为《精准定位，强化体系打造全周期管理链条，提升项目盈利能力》的经验交流发言，引发反响。而就在数月前，集团公司刚刚在2021年国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业名单中脱颖而出，荣耀登榜。
恰逢建党百年，初心历久弥新。回眸十年来时路，集团公司从成立伊始，就将“管理提升”作为企业高质量发展的制胜法宝。2012年，在大西召开现场会，开启了项目管理标准化之路；2014年，在南宁召开精细化管理现场会，掀起了第一轮精细化管理热潮；2015年，在蒙华开展管理实验室活动，总结提炼出项目管理先进样板；2016年，在合肥召开提质增效现场会，率先打响了“提质增效”攻坚战；2018年，在柳州召开深化提质增效升级暨全面管理实验室活动推进会，推出了项目扁平化管理、区域化管理、物资集中采购等一批管理成果；2019年，推出工程项目精细化管理实施办法2.0版，用25章189条细目实现项目管理全过程全覆盖；2020年，强推三级公司建设和机构改革，逐步消除“职责不清、关系不顺、运行不畅、互为掣肘”的管理体系弊端……
特别是近两年来，牢牢把握加快发展、高质量发展主题，深化改革创新，夯实基层基础，加强项目管控，实现了稳中有进、稳中向好。2020年，累计新签合同额近1000.95亿亿元，完成营业额411.38多亿元，经济效益持续提升，综合实力不断增强，为企业持续稳定高质量发展奠定了牢固的基石。
区域管理：打造片区一体化发展新模式
建筑行业本是微利行业，其核心竞争力无非是“大规模、低成本、高质量。”如何提高全环节总成本管控能力，如何通过降本增效提高全员劳动生产率？
区域一体化管理成为出奇制胜的法宝。而区域管理一体化模式最大的特点之一便是“集中管理”。以集团公司最为成熟的武汉区域经理部为例，其在不增加公司管理层级、满足业主单位要求的前提下，对区域内各项目的财务管理、劳务管理、物资管理、机械管理、安质管理等进行集中管控，并根据每个项目的特点及施工进展情况，进行人员、宣传、对外协调等方面统筹安排，实现资源整合、信息共享、管理互补。
在此基础上，各子项目部对内服从统一协调，对外则依然作为独立核算单元。子项目部不再单独设立“五部两室”，改设“工程综合部”，配备相关安全、生产、技术、物资等人员，外加一个办公室，在释放劳动力的同时，有效解决了中标后面对不同项目业主的履约问题。
“由于所属项目都在同一地域，地方主管部门相同，甚至业主单位相同，在征地拆迁、变更索赔、市场营销、宣传报道等方面充分利用区域优势，统一协调。”
据了解，从2016年至2019年，仅武汉区域经理部便精简管理人员36人，节约管理成本约1404万元，节约率22.2%，当前在建4个项目预估每年可节约管理成本约560万元，节约率可达到25.9%。
七年来，依托武汉地铁6号线16标、武汉湖北污水处理厂等项目，该区域项目部主动出击，成功中标多个轨道交通、水务环保项目，中标合同金额达73亿元，获得国家级、省部级等各类荣誉表彰40余项。“揽干并举，以干促揽”的一体化运作理念在武汉得到了具体而又生动的实践。
放眼华北，位于刘邦故里的徐州，区域项目一体化同样焕发光彩。从2014年第一个在建仝圩项目，到现在的仝圩、景湖、金鹏三个项目，再到新中标的新沂货场扩建工程项目，通过区域滚动目前已在该区域已累计中标12.31亿元。
“按照管理要求，三个项目应配人员为54人，实际上只配备人员36人，通过共用管理人员，实行一人多岗、一人多责，节约了人力资源18人，充分调动人力资源效率，降低了项目人才成本。”徐州区域项目通过充分挖掘内部潜力，把合适的人放到合适的岗位，推动了区域人才队伍的建设。
在资金集中管控上，徐州区域项目也在不断优化资源配置，最大程度上节约项目成本。2019年，受施工生产许可的制约，景湖项目开工较晚，合同条款约定施工至正负零后付款至合同金额的20%，这意味着前期施工需要项目与公司自筹资金解决困难。为此，通过仝圩项目调拨资金至景湖项目，共计887.55万元，保障了景湖项目施工生产的正常运转，为区域项目稳定发展提供了充足的资金保障。
窥斑见豹。武汉、徐州两个区域项目只是集团公司区域管理的细微缩影。目前围绕“成本一体化考核、人员一体化流动、物资机械一体化调配、协作队伍一体化使用”目标，中铁上海局已在各单位试点推行了区域项目一体化管理。截止2021年上半年，已在南京、徐州、福州、西安、眉山等地建立了37个区域项目经理部，覆盖全局在建项目的31.4％，项目管理人员较以往“五部两室”的组织模式减少了272人，现场经费和非生产性支出减少3800万元。
精细管理:激活企业创新发展引擎
“精细化管理是当前我们企业管理与发展的重大主题，是上海局实现高质量发展的关键一招。”2019年，在精细化管理提升推进会上，集团公司领导点出了工程项目精细化管理的特殊价值。
“精细化管理”这一硬核举措，在集团公司的历史由来已久。从2011年成立之初，就将管理提升作为企业高质量发展的制胜法宝，十年间，集团公司镜头不换、力度不减，先后推出了蒙华项目管理实验室、提质增效升级、系统管理提升等一系列企业管理上的新思路，一次次激活企业创新发展引擎。
2019年7月，为适应新形势，应对新变化，率先发布了工程项目精细化管理实施办法2.0版，确定了全面推进实施精细化管理四个阶段重点工作与时限要求，对全面推进实施精细化管理工作进行了安排部署；组织召开了精细化管理提升推进会，提出要把精细化管理2.0版作为强化项目精细化管理的有效抓手，争取利用2-3年的时间让集团公司的项目管理水平走在股份公司前列。为进一步提升广大员工对本轮精细化管理的理论认知，局党委宣传部连续编发《精细化管理宣传提纲》《系统管理提升提纲》《精细化管理“十二问”》系列文章，就员工关注的精细化管理重点、难点、热点问题进行了答疑释惑，为精细化管理宣贯摇旗助力。
“如果说，抓精细化管理1.0重点强化的是法人管项目，讲的是怎么集中。那么，精细化管理2.0的出发点就是以成本管理、市场环境的变化为依据，既要解决集中管控、法人管项目的问题，还要解决执行力、抓深抓细的问题。”
两年来，集团公司严格把精细化管理2.0理念贯彻落实到施工组织、安全管理、成本控制、项目文化等各项工作中，用精细化管理这一利刃推动项目管理水平和创效水平双提升。通过强化项目源头控制，抓实项目深度策划，创新项目管理模式等“实”的举措，保证宏观成本管理落地；围绕项目成本管理全过程，严控临时工程，强化分包限价，降低物资成本，优化设备管理，压缩现场经费，狠抓变更索赔，紧紧扣住“工料机管”核心因素，强化微观成本管控；以成本管理为核心，全力推进项目精细化管理从1.0版升级到2.0版，不断为项目量身定制增效“良方”，抓牢了成本管理这一项目管理的“牛鼻子”。
一点一滴深挖潜，一分一厘巧增效。随着精细化管理2.0版的推广普及，“开源开到位，节流节到底”的理念已深入人心。以责任成本为核心指标的明星项目经理评选让“盈利光荣、亏损可耻”成了项目管理公约。
三项改革，打破雷打不动的“铁饭碗”
“这是一场刀刃向内的改革，必须拿出壮士断腕的决心和魄力！”
2020年初，在全国防疫复工正最吃紧的特殊时期，三级公司建设和机关改革工作视频会拉开了集团公司“三项制度”改革的序幕。一时间，领导人员管理、机关普通人员管理、员工管理、薪酬与考核管理等一系列管理办法相继出台，为这场系统性、整体性、重构性改革搭起了四梁八柱。
“三项制度改革，本质上是构建市场化经营机制的内部管理体系，核心是实现职岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减。”
一切改革，都要从人员和机构开始。3月27日，在位于上海宝山的总部机关，中层副职及普通员工公开竞聘率先打响，三天下来，经过书面述职、综合考评、择优聘任一些规定动作，来自集团公司办公室、财务部、法律合规部、技术中心等13个部门的75名员工顺利通过考核，成功竞聘上岗。
围绕“总部机关化”问题，集团公司调整优化了两级机关机构设置和部门职能。集团机关本部部门由22个减少到15个，总定员由233人减少到174人；三级公司机关部门设置调整为9个，11家三级公司机关共压减定员140人。
“在积极推进人事、劳动制度改革的同时，我们在分配制度改革上同样大刀阔斧，按照“按劳取薪、按绩取酬”的分配原则，通过推行领导人员职务任免、薪酬分配与企业效益、个人贡献相挂钩的市场化机制，激发员工干事创业动力。”
比如，推进区域总经理生产经营一体化，由集团公司领导担任的区域经营总部总经理驻点经营并在区域考勤和发放薪酬，明确区域经营总部总经理的KPI考核指标，完成情况与年薪兑现直接挂钩；出台了处职干部退出管理办法，如果连续2年完不成KPI指标的子分公司领导人员，坚决退出岗位，对普通员工实行分层级、分专业末位淘汰，有效激发员工创效争先的积极性。
一项项改革，如一把把“快刀”，斩断了缚住手脚的一道道绳索，为鏖战市场增添了无穷的力量。
“此次三项改革“伤筋动骨”，打破了雷打不动的“铁饭碗”，触及了每个人的利益。每项改革措施出台，都要经过领导班子表反复讨论，每项改革成果都惠及员工群众，让员工真正成为改革的参与者、推动者和最终的受益者。”
深度融合，打造党建工作新品牌
坚持党的领导加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。而如何将党建元素真正融入企业生产经营各环节中，实现党建工作与中心工作的同频共振？这是又一个摆在集团公司党委面前的新课题。
“创业十年，我们的党建工作一年一个台阶，实现了从打基础，到求特色，再到促融合的层层递进。但随着改革的深入和企业规模的扩张，我们也深刻认识到，项目党建和生产经营工作‘融’得不深不实，在不同程度上存在虚化、弱化、边缘化等现象。”
带着这些问题和思索，2020年7月，在汲取以往党建工作成功经验的基础上，集团公司创新推出党建工作深度融合“一办法、两意见”，推动国企党建在新时代焕发新的生机和活力。
深度融合该“怎么融”？这是首先要解决的问题。
从2020年年7月1日局党委“一办法两意见”正式出台，到2021年各子分公司“两个办法”正式实施。一年来，集团公司基于局、三级公司、项目部三个层级不同的功能定位及作用发挥，以机制融合、权责融合为主要措施，以搭建“党建+”为融合平台，分别在集团公司层级建立了党委履行“三权清单”和“一个议事规则”，在三级公司层级明确了党委履行“三权清单”和“六项融合任务”，在项目部层级明确党组织履行“三权清单”和“四项融合任务”，已然构建形成了集团公司三级党组织分层推进党建工作与生产经营深度融合的“一办法、两意见”，并纳入党建工作责任制考核范畴，进一步明确了“落实深度融合要求就是落实项目党建工作责任制”的价值导向。
随后，各子分公司党委结合自身实际，分别制订了适合本单位党委、项目层级的“两个办法”，出台了项目党组织推进党建深度融合考核办法，至此集团公司三级党组织推进党建工作与生产经营深度融合的工作机制、考核机制初步形成。
“融”的载体和途径在哪里？”
“我们大力推行‘党建+管理’‘党建+生产’‘党建+经营’‘党建+科技’等模式，确保党建工作融入中心不虚化、服务中心不偏离，加快推进基层党建工作由‘两张皮’到‘一体化’转变，努力打造中国中铁基层党建特色品牌。”
如一公司徐州工程学院项目、七公司郑济铁路等项目先试先行，深入开展“党建+生产”“党建+经营”等主题活动，受到地方各界热烈反响，为后续推进党建深度融合工作打下良好基础。益阳制板场党支部围绕“党建+科研”，实现了9个工位的智能化生产，创造了国内轨道板生产多个“首次”，提升了集团公司的品牌影响力。
“深度融合”是一项系统性工程，如何找准融的关键点和发力点？
经过不断探索，集团公司以监督管理为切入点，重点聚焦项目管理水平提升，赋予项目党组织监督权，发挥项目党组织在规范管理、纠偏堵漏的保障监督作用。尤其是对涉及项目经济效益高度关联的管理事项，深化管理监督，规范管理行为，防范效益流失。
仅2021年一季度，所属10家子分公司217个项目党组织累计上报并监督整改管理问题474个，有效堵塞了管理漏洞。目前，集团公司党委聚焦劳务分包管理、物资管理、设备管理、资金管理、综合管理等五个方面，已分类研究制定《项目管理监督工作指导手册》，为有效指导各单位开展项目管理监督工作提供了科学依据。
从管理提升到精细化管理，从“五大集中”到区域管理一体化，从三项制度改革到党建深度融合，一路走来，集团公司在提质增效的道路上探索不息，攀登不止，在不断发现问题、解决问题，再发现问题、再解决问题的道路上孜孜以求，更上层楼，以抓铁有痕、踏石留印的精气神儿，矢志打造提质增效的“升级版”。