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做好企业的“八个意识”（二）
什么是成本意识？就是将控制成本作为一切工作的出发点和落脚点，无论是出台各类制度、召开各类会议，还是物资采购、机械租赁、劳务管理等具体管理事项，都要把成本作为一个重要内容，要把成本意识全方位、深层次融入项目管理全过程。下面，通过列举5个成本意识不强的反面案例，简要分析项目如何抓好成本管理工作。
1.项目劳务分包单价超限价。此种情况是项目成本管理的多发问题，且少数项目超限价比例较大。如四公司某项目桥头搭板混凝土下达限价为85元/立方米，调整单价为150元/立方米，调增比例达76%（工程量117立方米）；匝道桥现浇梁混凝土下达限价275元/立方米，调整单价450元/立方米，调增比例64%（工程量1056立方米）。此外，限价下达时，甲供底模和侧模为钢模板，不符合匝道桥普遍采用木模的施工标准。针对此类情况，基层项目要加强劳务分包单价管理，尤其在下达工程量较小的分包限价时，要综合考虑周转材料的摊销次数，明确施工方案；要划清甲乙双方材料供应清单，严控项目部承担并提供给分包企业的物资材料和机械，不应无材料管控计划随意供应，最终造成材料或机械费超标，增加项目成本。
2.项目物资采购管理不合规。主要表现在采购计划性不强、随意性较大，采购组织及采购方式不合规等方面。如华海公司某铁路项目在2017年11月、2018年8月采购的两批次商品混凝土标的额分别为1104.1万元、102万元，但未向公司报批采购计划，且未履行招标或竞争性谈判采购程序。台州市域铁路S1线七工区施工临边防护用护栏采购金额64万元，围挡采购金额88.5万元，但均未按集团公司规定超50万元以上要采用公开竞争性谈判进行采购。针对此类情况，项目部要严格按制度要求及时上报物资采购策划，按批复的采购方式进行采购。各类物资竞争性谈判、招标采购必须由子分公司组织实施，或由子分公司业务部门专业人员到现场组织项目部实施采购，确保采购过程依法合规；业务部门不能当甩手掌柜，完全委托项目部组织实施。
3.项目物资核算流于形式。主要表现在物资消耗核算工作开展不扎实，应扣款物资未及时扣款等方面。如五公司某公路项目对劳务队伍合同内主要材料多数未开展物资消耗核算扣款；福厦铁路5标某分部对1#钢筋加工场临建施工队伍代购的2.761吨型钢及临建施工的辅材未及时扣款。针对此类情况，各子分公司要切实抓好项目物资核算工作，督促所属项目每月末组织相关部门认真开展工程量收方及物资盘点工作。项目工程技术部门要根据收方数量准确提报物资应耗量，物资机械部门通过物资消耗核算，准确掌握各家劳务队伍材料节超情况，其中超耗部分在每月工程计价款中及时扣除，防止项目效益流失、成本管理失控。
4.项目周转料管理不规范。主要表现在周转料配置计划编制不认真，采购、租赁或调拨无依据等方面。如城轨分公司贵阳地铁3号线项目未根据项目实际需要编制周转料配置计划，缺少步行通道、梯笼、轨道等盾构施工必要的周转料，且对周转料规格、数量及技术要求不明确，未经公司技术部门审批，造成对采购、租赁、调拨实施阶段不能提供有效参考依据，增加了项目成本支出。针对此类现象，项目工程技术部门要按照项目总体策划和分部分项工程进度要求，准确提供周转料配置计划，定标准、定数量、定时间、定规格，确保周转料管理规范有序，提高周转材料的利用率和周转次数；项目物资机械部门要做到按需进场，按时退库，及时结算，减少资金占用，降低工程成本。
5.项目变更索赔工作不扎实。主要表现在变更索赔策划不力、基础资料收集不全、对外工作推进缓慢等方面。如六公司西北延地铁项目变更索赔策划方案内容主要为规章规定、指导思想，较少提及详实的变更目标、具体举措，指导性、实践性不强；过程中，未按时召开变更索赔例会，对变更索赔合同条款研究不深入、不透彻，未做到及时收集有关变更索赔的第一手资料，且工作缺乏主动性，与设计、监理和业主等单位沟通不够，造成项目变更索赔未取得实效。针对此类现象，子分公司在项目开工阶段要及时制定变更索赔策划方案，结合实际提出实质性变更内容、目标，定人、定责任、定时间；项目经理作为变更索赔的第一责任人，要重视该项工作，按策划方案实施推进，注重过程收集本项目变更索赔支撑性资料，及时组织编制索赔资料，并定期召开变更索赔例会，分析资料是否完整、变更索赔理由是否充分、资料签证是否顺畅，遇到签认不畅时，要充分运用好各方的关系，明确具体责任人与监理、设计、业主等单位进行沟通，确保变更索赔工作取得实质进展。
1.项目劳务分包单价超限价。此种情况是项目成本管理的多发问题，且少数项目超限价比例较大。如四公司某项目桥头搭板混凝土下达限价为85元/立方米，调整单价为150元/立方米，调增比例达76%（工程量117立方米）；匝道桥现浇梁混凝土下达限价275元/立方米，调整单价450元/立方米，调增比例64%（工程量1056立方米）。此外，限价下达时，甲供底模和侧模为钢模板，不符合匝道桥普遍采用木模的施工标准。针对此类情况，基层项目要加强劳务分包单价管理，尤其在下达工程量较小的分包限价时，要综合考虑周转材料的摊销次数，明确施工方案；要划清甲乙双方材料供应清单，严控项目部承担并提供给分包企业的物资材料和机械，不应无材料管控计划随意供应，最终造成材料或机械费超标，增加项目成本。
2.项目物资采购管理不合规。主要表现在采购计划性不强、随意性较大，采购组织及采购方式不合规等方面。如华海公司某铁路项目在2017年11月、2018年8月采购的两批次商品混凝土标的额分别为1104.1万元、102万元，但未向公司报批采购计划，且未履行招标或竞争性谈判采购程序。台州市域铁路S1线七工区施工临边防护用护栏采购金额64万元，围挡采购金额88.5万元，但均未按集团公司规定超50万元以上要采用公开竞争性谈判进行采购。针对此类情况，项目部要严格按制度要求及时上报物资采购策划，按批复的采购方式进行采购。各类物资竞争性谈判、招标采购必须由子分公司组织实施，或由子分公司业务部门专业人员到现场组织项目部实施采购，确保采购过程依法合规；业务部门不能当甩手掌柜，完全委托项目部组织实施。
3.项目物资核算流于形式。主要表现在物资消耗核算工作开展不扎实，应扣款物资未及时扣款等方面。如五公司某公路项目对劳务队伍合同内主要材料多数未开展物资消耗核算扣款；福厦铁路5标某分部对1#钢筋加工场临建施工队伍代购的2.761吨型钢及临建施工的辅材未及时扣款。针对此类情况，各子分公司要切实抓好项目物资核算工作，督促所属项目每月末组织相关部门认真开展工程量收方及物资盘点工作。项目工程技术部门要根据收方数量准确提报物资应耗量，物资机械部门通过物资消耗核算，准确掌握各家劳务队伍材料节超情况，其中超耗部分在每月工程计价款中及时扣除，防止项目效益流失、成本管理失控。
4.项目周转料管理不规范。主要表现在周转料配置计划编制不认真，采购、租赁或调拨无依据等方面。如城轨分公司贵阳地铁3号线项目未根据项目实际需要编制周转料配置计划，缺少步行通道、梯笼、轨道等盾构施工必要的周转料，且对周转料规格、数量及技术要求不明确，未经公司技术部门审批，造成对采购、租赁、调拨实施阶段不能提供有效参考依据，增加了项目成本支出。针对此类现象，项目工程技术部门要按照项目总体策划和分部分项工程进度要求，准确提供周转料配置计划，定标准、定数量、定时间、定规格，确保周转料管理规范有序，提高周转材料的利用率和周转次数；项目物资机械部门要做到按需进场，按时退库，及时结算，减少资金占用，降低工程成本。
5.项目变更索赔工作不扎实。主要表现在变更索赔策划不力、基础资料收集不全、对外工作推进缓慢等方面。如六公司西北延地铁项目变更索赔策划方案内容主要为规章规定、指导思想，较少提及详实的变更目标、具体举措，指导性、实践性不强；过程中，未按时召开变更索赔例会，对变更索赔合同条款研究不深入、不透彻，未做到及时收集有关变更索赔的第一手资料，且工作缺乏主动性，与设计、监理和业主等单位沟通不够，造成项目变更索赔未取得实效。针对此类现象，子分公司在项目开工阶段要及时制定变更索赔策划方案，结合实际提出实质性变更内容、目标，定人、定责任、定时间；项目经理作为变更索赔的第一责任人，要重视该项工作，按策划方案实施推进，注重过程收集本项目变更索赔支撑性资料，及时组织编制索赔资料，并定期召开变更索赔例会，分析资料是否完整、变更索赔理由是否充分、资料签证是否顺畅，遇到签认不畅时，要充分运用好各方的关系，明确具体责任人与监理、设计、业主等单位进行沟通，确保变更索赔工作取得实质进展。