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关于集团公司所属三级工程公司发展不平衡不充分的调查研究
集团公司自2010年成立以来，营业额和净利润复合增长率均保持较高水平，高质量发展有目共睹，但所属三级工程公司发展不平衡、不充分的问题日趋严峻。对照股份公司党委、股份公司有关“加强三级工程公司高质量发展”的要求，集团公司已于2019年上半年开始筹划企业核心业务板块优化组合方案，并按照党中央“不忘初心，牢记使命”主题教育对调查研究的具体要求，于2019年7月16日至7月30日，组织带领机关主要业务部室负责人，选取发展相对滞后的二公司、四公司、城轨分公司、发展相对优先的市政公司，分别进行了调研，形成专题调研报告，对三级公司均衡发展提出了思路与对策。
一、深入调查、认真梳理被调研单位发展现状
经过对四家三级工程公司发展现状的调查研究，认真梳理了各自主营产品结构及区域分布、人力资源结构及配置组成、年度主要经济指标及目标实现情况、年度人均劳产率及发展增速等，进一步理清了各企业在发展基础、发展方向、发展条件、发展动能等方面的客观环境和优劣势。
（一）主营产品结构及区域分布
从调研对比情况看，二公司参与了非主营产品之外的铁路工程施工，且占比较大，逾三分之一，战略定力不足。四公司参建铁路工程占比较大，路外工程占比相对较小，且项目大多处华北地区，地区分布不合理。城轨分公司多为配合其他主体施工单位承担盾构施工任务，生产组织自主性较差，且区域分布零散，生产组织效率较低。市政公司在水务环保、城轨交通两大板块呈现专业化发展，合计剩余产值占比超90%，在坚持战略定力和科学生产布局方面较好，经过多年持续发力，久久为功，专业优势明显。
（二）人力资源结构及配置组成
从调研对比情况看，二公司、四公司、城轨分公司较市政公司，自有正式职工占比明显偏低，在管理及重要岗位大面积使用不符合“三性”限定的劳派人员，对企业后续可持续发展造成隐忧；同时在年龄结构方面，35岁以下职工占比普遍较大，相应中高级职称人员占比较低，加之年轻职工多属施工一线，项目管理基础较薄弱，对当前企业高质量发展造成隐患。几个公司，整体普遍存在人才梯队建设不科学、关键岗位管理人员匮乏的问题。
（三）主要经济指标及年度目标实现情况
从调研对比情况看，二公司、四公司，近三年营业额均不足20亿元，如按不含税营业收入统计，距离股份公司要求综合公司规模20亿元，差距较大。城轨分公司，近三年营业额不足10亿元，按不含税营业收入统计，更达不到股份公司要求专业公司15亿元的规模要求。同时，四公司、城轨分公司，近三年新签合同额不稳定，区域市场亟待稳固。此外，2018年度，四公司、城轨分公司，均因多项关键指标完成不足下限，年度经营者业绩考核被否决。反观市政公司，自2018年以来，新签合同额、营业收入、净利润、经营性现金流，基本保持稳定同比例增长，高质有序的企业健康发展态势基本确立。截止7月底，2019年新中标项目19项，合计金额59.89亿元，其中，水务板块40.53亿元，占68%；城市轨道交通板块17.9亿元，占30%。
（四）年度人均劳产率及发展增速
从调研对比情况看，二公司、四公司在大量使用劳派人员的情况下，才达到了相对较高的劳动生产率；如将近半数劳派人员包含统计，年度人均劳动生产率将被腰斩。城轨分公司，即使未包含劳派人员统计计算，近三年人均劳动生产率仍较低。而市政公司，由于其劳务派遣人员占比仅27%，如按全员（含劳务派遣）同口径计算劳动生产率，比较优势将更加明显。二公司、四公司、城轨分公司，较集团公司整体平均水平，也明显偏低，三个公司在资源优化组合、防止因资源错配方面，仍不充分，仍有空间。
二、检视问题、切实查找被调研单位发展瓶颈及短板
二公司、四公司、城轨分公司，是集团公司成立后新重组或新设立的三级工程公司，在产品结构布局、市场营销开发、安全质量保障、施工生产组织、生产资源配套、项目管理创效、运营管理理念、企业文化底蕴等方面均有所欠缺。虽然经过多年的运营和发展，但仍未达到设立之初的发展规划及战略要求；底子薄、个头小、能力弱、贡献低、生存发展受限的窘境始终未能得到改善。
子分公司发展不平衡已逐渐成为影响集团公司健康发展的“系统性风险”。通过此次调研,对标先进做法，认真反思查找，各公司问题复杂、短板各异、瓶颈多样，只有按“一企一查找、一企一剖析”的方法深挖问题根源，才具备精准治理的条件。
三、综合治理、统筹谋划三级公司均衡发展思路及对策
基于以上的分析和思考，根据目前三级企业发展的实际状况，本着“综合治理、统筹谋划”的原则，从扩大市场占有率和可持续发展的角度，按照股份公司三级企业建设总体要求，我们做了一些尝试，通过业务板块的优化组合，来加快这三个单位的区域市场开发、核心技术的培育、企业资源的共享。
（一）对二公司、城轨分公司的解决方案
基于二公司、城轨分公司连续三年不满足股份公司最低规模要求的客观事实，同时结合子分公司发展不平衡问题，有必要对二公司实施专业化转型升级、对城轨分公司实施专业化能力补强。
从集团公司两大核心业务板块的城市轨道交通和水务环保市场来看，随着习近平总书记关于生态文明建设系列讲话精神不断贯彻落实，国内城镇化发展的加快和污染防治攻坚战的深入，以地铁、轻轨、有轨电车等为代表的城轨市场和以污水厂、净水厂、配套管网、黑臭水体治理等为代表的水务环保市场将长期保持巨大的市场空间。所属华海公司去年城轨方面中标74.5亿元，今年截至目前总营销额已达46亿元。市政公司去年水务环保业务中标36亿元，今年截至目前总营销额已近60亿元。集团公司内部呈现出“一方吃不饱，一方吃不了”的局面。因此，在考虑城轨市场和水务环保市场发展规模的基础上，二公司专业化转型升级的出路就是成为一个新的市政环保公司。其产品定位为：以市政（水务）环保为主业，园林、绿化、装饰装修、机电安装为补充的专业公司，将市政公司部分在建水务环保项目、专业化管理资源一并划转至二公司，后续与市政公司一起，充分占领水务环保市场，起到“1+1＞2”的功效。同时也可适度缓解市政公司在规模扩张过程中存在的主要矛盾和问题。
对于城轨分公司，由于其多参建其他地铁主体施工单位的盾构施工，受作业面交付影响，盾构始发和生产组织长期被动、受制于人，资产周转率和设备有效利用率都较低，制约了重资产单位的功效产出。同时考虑其在面临市场招投标时，也较难以主体单位参与市场竞争，因此，急需补齐其承建地铁整标段全专业单位工程的施工能力。在对二公司实施优化组合的同时，可将二公司承建的地铁项目相关管理资源统一划转至城轨分公司，以此实现专业补强。后续通过对城轨分公司1至2年的帮扶，将其建成一家以机械法联络通道施工为名片，以地铁车站、盾构隧道区间土建施工为一体的专业化施工单位，切实提升其自主营销能力，和华海公司一起，充分占领城市轨道交通市场。综上，在集团公司两大拳头产品水务环保、城轨交通基础上，分别布局两个专业化公司，进一步占领专业市场、进一步突出专业优势，按照“一品牌、双驱动”的模式构建企业差异化发展战略。同时，考虑一公司、五公司目前承担着集团公司大部分铁路项目施工，现有施工力量及人员现状已无法匹配规模化发展需要，因此，在对二公司、城轨分公司实施优化组合、改造升级的同时，可进一步加强一、五铁路主力公司的资源配置，为其做大做强做优打下坚实基础。最终通过业务优化组合，解决二公司、城轨分公司发展滞后、各子分公司发展不均衡的问题，达到综合治理、统筹解决的目的。
（二）对四公司的解决方案
四公司人员结构基础相对较好，队伍可塑性较强，作为集团公司在华北地区唯一一家三级公司，对其高质量发展的主要对策应集中在重点帮扶、针对性供给。按照股份公司对三级工程公司的“五给”，逐步实现其解困振兴。
一是给任务。按照专业优势给任务，对承建明显吃力的部分铁路项目进行任务划转，最大限度培育其专业优势。按照区域市场给任务。根据其市场资源，在加大对其营销帮扶的同时，选择部分南方区域由四公司主责开发，均衡南、北方施工周期差异，提升项目综合效益。均衡项目效益给任务。针对战略性市场拓展的项目，适度给予政策倾斜，减免相关管理费计提。
二是给要素。汇集能管、善理的人员以及装备、技术、知识产权等生产要素至四公司，为其提供更丰富、更优质的资源供应配置渠道，提高其资源配置及获利能力。给予资金帮扶，适当增加四公司承兑汇票额度，向四公司所属重点市场和重点项目倾斜配置，缓解资金紧张，助力企业发展。增加四公司大学生招聘名额，允许四公司临时聘用部分专业技术人员，协助四公司做好优秀外聘人员及劳务人员转录工作，加快年轻干部快速成才。
三是给服务。系统梳理管理职责权限，明确对子分公司的“放管服”范围，做到该管的管住、该放的放开、该服务的服务到位，切实转变管理职能。对其重难点工程项目实施定期帮扶指导，强化项目一线管控能力，提供项目综合收益。为其协调各方关系，加强与地方政府、建设、设计等单位的沟通，协调解决生产经营中遇到的重大问题。
四是给压力。以发展目标给压力。明确其阶段性发展目标，强化预算管理，通过签订目标管理责任书、包保责任书等形式对工程公司进行激励和约束，将企业经营发展压力层层传导。以考核指标给压力。围绕高质量发展要求，构建科学的考核指标体系，强化指标刚性约束，推动其规模和效益持续增长。
五是给奖惩。探索推进项目模拟股权、岗位分红、收益分红、特殊奖励等多种分配形式，建立以创效和综合贡献度为主要考核指标的绩效考核机制，真正实现“论功行赏、多劳多得”。坚持工资总额与经济效益指标密切挂钩，增效增资、降效减资。做实业绩导向，推动四公司领导班子成员薪酬分配差异化。强化其企管会、项管会、安委会作用发挥，通过强化执行力建设力促企业高质量发展。
面临新形势，立足新起点，集团公司所属三级工程公司改革发展需要“蹄疾”，更需要“步稳”。在全党上下深入开展“不忘初心，牢记使命”主题教育之际，我们必须要以“刀刃向内”的自我革命勇气，创新深化内部改革，破除阻碍一些企业发展的体制和机制，矢志不渝地坚守为职工谋福利的初心，勇担为企业谋发展的使命，按照一企一策、综合治理的思路，务实推动集团公司高质量发展不断迈上新台阶。
一、深入调查、认真梳理被调研单位发展现状
经过对四家三级工程公司发展现状的调查研究，认真梳理了各自主营产品结构及区域分布、人力资源结构及配置组成、年度主要经济指标及目标实现情况、年度人均劳产率及发展增速等，进一步理清了各企业在发展基础、发展方向、发展条件、发展动能等方面的客观环境和优劣势。
（一）主营产品结构及区域分布
从调研对比情况看，二公司参与了非主营产品之外的铁路工程施工，且占比较大，逾三分之一，战略定力不足。四公司参建铁路工程占比较大，路外工程占比相对较小，且项目大多处华北地区，地区分布不合理。城轨分公司多为配合其他主体施工单位承担盾构施工任务，生产组织自主性较差，且区域分布零散，生产组织效率较低。市政公司在水务环保、城轨交通两大板块呈现专业化发展，合计剩余产值占比超90%，在坚持战略定力和科学生产布局方面较好，经过多年持续发力，久久为功，专业优势明显。
（二）人力资源结构及配置组成
从调研对比情况看，二公司、四公司、城轨分公司较市政公司，自有正式职工占比明显偏低，在管理及重要岗位大面积使用不符合“三性”限定的劳派人员，对企业后续可持续发展造成隐忧；同时在年龄结构方面，35岁以下职工占比普遍较大，相应中高级职称人员占比较低，加之年轻职工多属施工一线，项目管理基础较薄弱，对当前企业高质量发展造成隐患。几个公司，整体普遍存在人才梯队建设不科学、关键岗位管理人员匮乏的问题。
（三）主要经济指标及年度目标实现情况
从调研对比情况看，二公司、四公司，近三年营业额均不足20亿元，如按不含税营业收入统计，距离股份公司要求综合公司规模20亿元，差距较大。城轨分公司，近三年营业额不足10亿元，按不含税营业收入统计，更达不到股份公司要求专业公司15亿元的规模要求。同时，四公司、城轨分公司，近三年新签合同额不稳定，区域市场亟待稳固。此外，2018年度，四公司、城轨分公司，均因多项关键指标完成不足下限，年度经营者业绩考核被否决。反观市政公司，自2018年以来，新签合同额、营业收入、净利润、经营性现金流，基本保持稳定同比例增长，高质有序的企业健康发展态势基本确立。截止7月底，2019年新中标项目19项，合计金额59.89亿元，其中，水务板块40.53亿元，占68%；城市轨道交通板块17.9亿元，占30%。
（四）年度人均劳产率及发展增速
从调研对比情况看，二公司、四公司在大量使用劳派人员的情况下，才达到了相对较高的劳动生产率；如将近半数劳派人员包含统计，年度人均劳动生产率将被腰斩。城轨分公司，即使未包含劳派人员统计计算，近三年人均劳动生产率仍较低。而市政公司，由于其劳务派遣人员占比仅27%，如按全员（含劳务派遣）同口径计算劳动生产率，比较优势将更加明显。二公司、四公司、城轨分公司，较集团公司整体平均水平，也明显偏低，三个公司在资源优化组合、防止因资源错配方面，仍不充分，仍有空间。
二、检视问题、切实查找被调研单位发展瓶颈及短板
二公司、四公司、城轨分公司，是集团公司成立后新重组或新设立的三级工程公司，在产品结构布局、市场营销开发、安全质量保障、施工生产组织、生产资源配套、项目管理创效、运营管理理念、企业文化底蕴等方面均有所欠缺。虽然经过多年的运营和发展，但仍未达到设立之初的发展规划及战略要求；底子薄、个头小、能力弱、贡献低、生存发展受限的窘境始终未能得到改善。
子分公司发展不平衡已逐渐成为影响集团公司健康发展的“系统性风险”。通过此次调研,对标先进做法，认真反思查找，各公司问题复杂、短板各异、瓶颈多样，只有按“一企一查找、一企一剖析”的方法深挖问题根源，才具备精准治理的条件。
三、综合治理、统筹谋划三级公司均衡发展思路及对策
基于以上的分析和思考，根据目前三级企业发展的实际状况，本着“综合治理、统筹谋划”的原则，从扩大市场占有率和可持续发展的角度，按照股份公司三级企业建设总体要求，我们做了一些尝试，通过业务板块的优化组合，来加快这三个单位的区域市场开发、核心技术的培育、企业资源的共享。
（一）对二公司、城轨分公司的解决方案
基于二公司、城轨分公司连续三年不满足股份公司最低规模要求的客观事实，同时结合子分公司发展不平衡问题，有必要对二公司实施专业化转型升级、对城轨分公司实施专业化能力补强。
从集团公司两大核心业务板块的城市轨道交通和水务环保市场来看，随着习近平总书记关于生态文明建设系列讲话精神不断贯彻落实，国内城镇化发展的加快和污染防治攻坚战的深入，以地铁、轻轨、有轨电车等为代表的城轨市场和以污水厂、净水厂、配套管网、黑臭水体治理等为代表的水务环保市场将长期保持巨大的市场空间。所属华海公司去年城轨方面中标74.5亿元，今年截至目前总营销额已达46亿元。市政公司去年水务环保业务中标36亿元，今年截至目前总营销额已近60亿元。集团公司内部呈现出“一方吃不饱，一方吃不了”的局面。因此，在考虑城轨市场和水务环保市场发展规模的基础上，二公司专业化转型升级的出路就是成为一个新的市政环保公司。其产品定位为：以市政（水务）环保为主业，园林、绿化、装饰装修、机电安装为补充的专业公司，将市政公司部分在建水务环保项目、专业化管理资源一并划转至二公司，后续与市政公司一起，充分占领水务环保市场，起到“1+1＞2”的功效。同时也可适度缓解市政公司在规模扩张过程中存在的主要矛盾和问题。
对于城轨分公司，由于其多参建其他地铁主体施工单位的盾构施工，受作业面交付影响，盾构始发和生产组织长期被动、受制于人，资产周转率和设备有效利用率都较低，制约了重资产单位的功效产出。同时考虑其在面临市场招投标时，也较难以主体单位参与市场竞争，因此，急需补齐其承建地铁整标段全专业单位工程的施工能力。在对二公司实施优化组合的同时，可将二公司承建的地铁项目相关管理资源统一划转至城轨分公司，以此实现专业补强。后续通过对城轨分公司1至2年的帮扶，将其建成一家以机械法联络通道施工为名片，以地铁车站、盾构隧道区间土建施工为一体的专业化施工单位，切实提升其自主营销能力，和华海公司一起，充分占领城市轨道交通市场。综上，在集团公司两大拳头产品水务环保、城轨交通基础上，分别布局两个专业化公司，进一步占领专业市场、进一步突出专业优势，按照“一品牌、双驱动”的模式构建企业差异化发展战略。同时，考虑一公司、五公司目前承担着集团公司大部分铁路项目施工，现有施工力量及人员现状已无法匹配规模化发展需要，因此，在对二公司、城轨分公司实施优化组合、改造升级的同时，可进一步加强一、五铁路主力公司的资源配置，为其做大做强做优打下坚实基础。最终通过业务优化组合，解决二公司、城轨分公司发展滞后、各子分公司发展不均衡的问题，达到综合治理、统筹解决的目的。
（二）对四公司的解决方案
四公司人员结构基础相对较好，队伍可塑性较强，作为集团公司在华北地区唯一一家三级公司，对其高质量发展的主要对策应集中在重点帮扶、针对性供给。按照股份公司对三级工程公司的“五给”，逐步实现其解困振兴。
一是给任务。按照专业优势给任务，对承建明显吃力的部分铁路项目进行任务划转，最大限度培育其专业优势。按照区域市场给任务。根据其市场资源，在加大对其营销帮扶的同时，选择部分南方区域由四公司主责开发，均衡南、北方施工周期差异，提升项目综合效益。均衡项目效益给任务。针对战略性市场拓展的项目，适度给予政策倾斜，减免相关管理费计提。
二是给要素。汇集能管、善理的人员以及装备、技术、知识产权等生产要素至四公司，为其提供更丰富、更优质的资源供应配置渠道，提高其资源配置及获利能力。给予资金帮扶，适当增加四公司承兑汇票额度，向四公司所属重点市场和重点项目倾斜配置，缓解资金紧张，助力企业发展。增加四公司大学生招聘名额，允许四公司临时聘用部分专业技术人员，协助四公司做好优秀外聘人员及劳务人员转录工作，加快年轻干部快速成才。
三是给服务。系统梳理管理职责权限，明确对子分公司的“放管服”范围，做到该管的管住、该放的放开、该服务的服务到位，切实转变管理职能。对其重难点工程项目实施定期帮扶指导，强化项目一线管控能力，提供项目综合收益。为其协调各方关系，加强与地方政府、建设、设计等单位的沟通，协调解决生产经营中遇到的重大问题。
四是给压力。以发展目标给压力。明确其阶段性发展目标，强化预算管理，通过签订目标管理责任书、包保责任书等形式对工程公司进行激励和约束，将企业经营发展压力层层传导。以考核指标给压力。围绕高质量发展要求，构建科学的考核指标体系，强化指标刚性约束，推动其规模和效益持续增长。
五是给奖惩。探索推进项目模拟股权、岗位分红、收益分红、特殊奖励等多种分配形式，建立以创效和综合贡献度为主要考核指标的绩效考核机制，真正实现“论功行赏、多劳多得”。坚持工资总额与经济效益指标密切挂钩，增效增资、降效减资。做实业绩导向，推动四公司领导班子成员薪酬分配差异化。强化其企管会、项管会、安委会作用发挥，通过强化执行力建设力促企业高质量发展。
面临新形势，立足新起点，集团公司所属三级工程公司改革发展需要“蹄疾”，更需要“步稳”。在全党上下深入开展“不忘初心，牢记使命”主题教育之际，我们必须要以“刀刃向内”的自我革命勇气，创新深化内部改革，破除阻碍一些企业发展的体制和机制，矢志不渝地坚守为职工谋福利的初心，勇担为企业谋发展的使命，按照一企一策、综合治理的思路，务实推动集团公司高质量发展不断迈上新台阶。