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精细化管理“十二问”
本报记者 张笑铭
编者按：自2014年7月全面推行工程项目精细化管理、项目管理实验室活动以来，五年间，集团公司经营产值屡创新高，在股份公司各工程局贡献度名列前茅。集团公司的跨越发展或许有着多重因素，但不可否认，工程项目精细化管理是企业快速发展的重要抓手。
今年7月，集团公司再次吹响了精细化管理再出发的号角，发布了工程项目精细化管理实施办法2.0版，组织召开了精细化管理提升推进会，并迅速在全局上下掀起宣贯热潮。为使本次精细化管理进一步被广大员工所理解与把握，本报记者再次邀约集团公司副总经理李亮，就员工当下关注的精细化管理热点问题进行了采访。现将访谈内容编发
如下，以飨读者。
一问：为什么我们现在要抓精细化管理？
答：首先我们要认识到精细化管理是一个理念、一种文化，而不是一个方法、一种手段。这种理念是现代企业管理、科学管理的一个最基本的范畴，企业管理要时时刻刻把精细化管理作为一个重要方面来抓。如果大家有了这个认识，就能理解为什么集团公司在不同的时期、不同阶段大力宣贯精细化管理了。精细化管理的手段和方法在不断变化，但是作为一种理念和文化是恒久存在的。
二问：五年前，集团公司曾经在全局范围内开展过精细化管理。今年为什么又把精细化管理摆到如此重要的位置？
答：首先我们的市场环境发生了很大变化。施工范围和领域在扩大，企业规模在扩张，国家对建筑业的法律法规、财税制度都发生了很大变化，建设部对各施工企业农民工的管理新政策也发生了变化。所有这些变化要求我们对精细化管理要进行进一步变革、调整和深化。
其次，企业内部的管理也发生了很大的变化。闫总到上海局履新后，抓的首要工作就是系统管理提升，提升什么？就是对原有不适应内外部环境变化的管理制度进行调整，对部门之间的职责权限的分工进行调整，对可预测的外部发展方向进行管理体系的调整，这自然也会引发我们现场精细化管理的形势变化。
第三，五年来，有大量新鲜血液进入我们的企业，每年我们招入大学毕业生五六百，五年就有3000人，同时还有大量外单位的同志通过招聘加入到我们中来。这些人都没有接受第一轮精细化管理的洗礼熏陶，没有经过精细化管理系统化的学习。这本身就需要一个再学习、再提高、再宣贯、再认识、再落实的过程。
三问：本次精细化管理有哪些重要的文件和材料支撑？
答：一是《工程项目精细化管理实施办法2.0版本》；二是精细化管理推进方案；三是集团公司总经理闫子才在7月26日精细化管理推进会上重要的讲话，提出了项目管理的九条原则；四是集团公司党委宣传部编发的《精细化管理宣传题纲》和《系统提升宣传题纲》。这四个文件、资料不仅机关员工要学，还要宣贯到项目，乃至我们的核心协作队伍，也要让他们的行为和管理理念自觉与企业的管理理念相融合。
四问：本次推行的精细化管理工作，跟五年前比有哪些突出特点？
答：2014年精细化管理活动开展以来，集团公司瞄准项目管理，镜头不换、力度不减，先后推出蒙华项目管理实验室、提质增效升级、系统管理提升等一系列企业管理上的新思路、新举措，取得了明显成效。
如果说，2014年我们抓精细化管理重点强化的是法人管项目，讲的是怎么集中，重点强化监督解决项目管理不平衡、不稳定的问题。那么，我们现在抓精细化管理的出发点就是以成本管理、市场环境的变化为依据，既要解决集中管控、法人管项目的问题，还要解决执行力、抓深抓细的问题。
此外，以前抓精细化管理的，我们关注的目标是项目，不能让项目经理一个人的能力和道德素质决定了项目的成败，要把项目经理的行为规范到我们企业的制度中来。这次精细化管理就是要深挖管理潜力，提升盈利能力。如果说，2014年的精细化管理是讲管控，那么现在就是讲效果、求实效，想方设法提高项目的盈利能力。
五问：本轮精细化管理须抓住哪些重点？
答：第一点是流程，即每个部门的管理、业务的管理、流程的管理要准确清晰。讲究的是完整性、逻辑性、关联性；
第二点是授权，即各个流程中，哪些人需要做哪些事？哪个权力是哪个层级的。讲究的是执行性；
第三点是管控，即子公司对项目的管控力。就是我们对资源的调配，对管理模式的确定，对重要施工组织的掌控，对评价的掌控。所以在精细化管理2.0中，要深入领会“流程”“执行”“管控”这三个关键词。项目讲的是流程和执行力，机关讲的是管控力，每个层级在2.0版本里都能找到不同的定位。
六问：与以上三点相对应，抓好精细化管理需要着力打造哪些能力？
答：首先是流程的生命力。制定的流程要具有可操作性，便于基层实施，所以无论股份公司，还是集团公司制定精细化管理制度都只是一个大的方向，具体到各单位要根据自身特点，细化相关管理流程；
其次是项目的执行力。有了好的流程，还必须要有人执行，才能达到目标。这就需要我们对管理者进行培训，让其知晓流程，有能力执行，同时加强员工之间的思想交流，使大家能够自发自觉地执行；
最后是法人的管控力。主要包括对项目的管控力和对企业的管控力。
七问：如何理解本次精细化管理的“全方位管理”属性？
答：本次精细化管理涉及到企业管理的方方面面。不仅仅是项目的管理，也是三级公司、集团公司的管理，可以说各层级、各系统、各专业都有所涉及。因此每个部门、每个层级都要立足于自身的管理特点，在精细化管理中找准自己的立足点和出发点。各单位也要结合自身情况，细化精细化管理的理念、流程及贯彻方法。
从理念上讲，精细化管理属于内控管理，但企业的管理还有外控管理，什么叫“外控？”。客户管理是企业的核心管理，这就是外控管理。一个企业在加强内部管控的同时，更加要注重外部市场的精细化管理，不能用固定的流程、固定的方法来推进精细化。内控管理一定要为外控管理服务。如果外部市场信息变化，内控管理的流程、制度、授权也要跟着一起变化，要让内外部市场的精细化管理融为一个整体。
八问：要做大做强做优，三级公司应如何从战略层面更深层次抓好精细化管理？
答：我认为除了精细化管理外，还要抓好三方面：第一是区域性，第二是专业性，第三是综合性。
所谓区域性就是企业对区域的选择和战略，以市政公司为例，过去是以给排水为主，项目部遍布全国各地，但是这些区域并不稳定，不可能把所有的区域做熟、做透、做深，这就是我们要思考的问题。但如果我们的区域变小，就可以集中精力各个击破，做熟、做细、做深，与业主建立长久合作关系，管理起来也会得心应手，企业发展也就更加顺畅。
其次就是专业性。这一点华海公司就很明显，多年致力于打造专业化的轨道交通施工团队，但是专业化不代表仅仅是做车站，城市的轨道施工领域还包括盾构、风水电、装饰装修、铺轨、运营等等。所以，越专业成本越稳定，越专业安全越稳定。
第三是综合性。专业的工程在不同时期会有较大波动。所以一定要把综合化和区域化紧密联系起来。比如在这个区域我先做轨道交通，同时也可以做城市基础设施建设等其他工程。
因此，三级公司要想做大做强做优，一定要从区域化、专业化、综合化三方面入手，将其有机结合，互为补充。所以我认为，三级公司抓精细化管理，一定要从战略层面更深层次去理解。
九问：“精细化管理”和“系统管理”是最近一段时间大家讨论的高频词，您认为应如何正确看待二者之间的联系？
答：“精细化管理”和“系统管理”是相辅相成的关系。系统管理提升就是把系统里已有的、管理上不合理的地方进行修正，根据企业战略规划，对可预见的部分进行调整，包括对机关各个部门职责职能分工进行调整，这体现了系统提升的特点。而精细化管理则涵盖了系统的管理体系，系统管理提升只是精细化管理在一个时期的基础，是精细化管理中优化和调整的过程。
十问：关于项目执行力建设问题，您认为要从几个层面进行打造？
答：首先制度一定要合理，要具有可执行性。各单位要结合自身的专业特点，认真思考和细化精细化管理办法，在保持大方向不变的基础上，使其更符合自身管理的需要。
其次是要加强培训，让基层的同志具备相应的业务能力，如果没有与其岗位相匹配的能力，执行力就无从谈起。
最后是要打造良好氛围，让员工愿意去执行。这三点构建了企业核心的执行力。
十一问：关于机关的管控能力，您认为要从哪几个方面着力打造？
答：第一是市场掌控能力。对市场有没有敏锐的把握，这非常重要。这个层面的工作，项目部是无法参与的，这是公司层面的主要工作。所以一定要提高市场的掌控能力，这个能力也决定了一个子分公司的强弱和活力；
第二是市场占有能力。如何占有一个市场，与其他单位进行竞争，这需要很多方法和手段；
第三是项目管理模式的打造。现在项目都是项目班子集体承包，能否在此基础上进行创新，这个问题可以深入探讨；
第四是资源的配置。要将机关的后台和项目的前台管理进行有机的结合统一，包括员工薪酬、项目评价、风险控制、危机处置、企业文化等都需要机关后台打造，构成一个完整的后台管控体系。
十二问：如何在精细化管理中充分发挥“人”的价值？
答：我们讲精细化管理，讲的最多的是事件管理、流程管理，但其实“人”的管理始终是精细化管理最核心的东西。再好的管理理念没有人去领会，没有人去执行，管理必然走向失败。所以企业既要培养高端的人才，也要充分发挥全体员工的积极性。比方说，工会要不要抓精细化管理？当然有必要。因为代表员工利益，提升员工素质，本身就是工会的重要职责。所以，一个企业如果能把“人”的价值真正提升到一定高度，让精细化管理的理念融入人心，让其内化于心，外化于行，变成大家自律、自发、自觉、自愿的行动，那么企业管理中面临的一切难题都可迎刃而解。
编者按：自2014年7月全面推行工程项目精细化管理、项目管理实验室活动以来，五年间，集团公司经营产值屡创新高，在股份公司各工程局贡献度名列前茅。集团公司的跨越发展或许有着多重因素，但不可否认，工程项目精细化管理是企业快速发展的重要抓手。
今年7月，集团公司再次吹响了精细化管理再出发的号角，发布了工程项目精细化管理实施办法2.0版，组织召开了精细化管理提升推进会，并迅速在全局上下掀起宣贯热潮。为使本次精细化管理进一步被广大员工所理解与把握，本报记者再次邀约集团公司副总经理李亮，就员工当下关注的精细化管理热点问题进行了采访。现将访谈内容编发
如下，以飨读者。
一问：为什么我们现在要抓精细化管理？
答：首先我们要认识到精细化管理是一个理念、一种文化，而不是一个方法、一种手段。这种理念是现代企业管理、科学管理的一个最基本的范畴，企业管理要时时刻刻把精细化管理作为一个重要方面来抓。如果大家有了这个认识，就能理解为什么集团公司在不同的时期、不同阶段大力宣贯精细化管理了。精细化管理的手段和方法在不断变化，但是作为一种理念和文化是恒久存在的。
二问：五年前，集团公司曾经在全局范围内开展过精细化管理。今年为什么又把精细化管理摆到如此重要的位置？
答：首先我们的市场环境发生了很大变化。施工范围和领域在扩大，企业规模在扩张，国家对建筑业的法律法规、财税制度都发生了很大变化，建设部对各施工企业农民工的管理新政策也发生了变化。所有这些变化要求我们对精细化管理要进行进一步变革、调整和深化。
其次，企业内部的管理也发生了很大的变化。闫总到上海局履新后，抓的首要工作就是系统管理提升，提升什么？就是对原有不适应内外部环境变化的管理制度进行调整，对部门之间的职责权限的分工进行调整，对可预测的外部发展方向进行管理体系的调整，这自然也会引发我们现场精细化管理的形势变化。
第三，五年来，有大量新鲜血液进入我们的企业，每年我们招入大学毕业生五六百，五年就有3000人，同时还有大量外单位的同志通过招聘加入到我们中来。这些人都没有接受第一轮精细化管理的洗礼熏陶，没有经过精细化管理系统化的学习。这本身就需要一个再学习、再提高、再宣贯、再认识、再落实的过程。
三问：本次精细化管理有哪些重要的文件和材料支撑？
答：一是《工程项目精细化管理实施办法2.0版本》；二是精细化管理推进方案；三是集团公司总经理闫子才在7月26日精细化管理推进会上重要的讲话，提出了项目管理的九条原则；四是集团公司党委宣传部编发的《精细化管理宣传题纲》和《系统提升宣传题纲》。这四个文件、资料不仅机关员工要学，还要宣贯到项目，乃至我们的核心协作队伍，也要让他们的行为和管理理念自觉与企业的管理理念相融合。
四问：本次推行的精细化管理工作，跟五年前比有哪些突出特点？
答：2014年精细化管理活动开展以来，集团公司瞄准项目管理，镜头不换、力度不减，先后推出蒙华项目管理实验室、提质增效升级、系统管理提升等一系列企业管理上的新思路、新举措，取得了明显成效。
如果说，2014年我们抓精细化管理重点强化的是法人管项目，讲的是怎么集中，重点强化监督解决项目管理不平衡、不稳定的问题。那么，我们现在抓精细化管理的出发点就是以成本管理、市场环境的变化为依据，既要解决集中管控、法人管项目的问题，还要解决执行力、抓深抓细的问题。
此外，以前抓精细化管理的，我们关注的目标是项目，不能让项目经理一个人的能力和道德素质决定了项目的成败，要把项目经理的行为规范到我们企业的制度中来。这次精细化管理就是要深挖管理潜力，提升盈利能力。如果说，2014年的精细化管理是讲管控，那么现在就是讲效果、求实效，想方设法提高项目的盈利能力。
五问：本轮精细化管理须抓住哪些重点？
答：第一点是流程，即每个部门的管理、业务的管理、流程的管理要准确清晰。讲究的是完整性、逻辑性、关联性；
第二点是授权，即各个流程中，哪些人需要做哪些事？哪个权力是哪个层级的。讲究的是执行性；
第三点是管控，即子公司对项目的管控力。就是我们对资源的调配，对管理模式的确定，对重要施工组织的掌控，对评价的掌控。所以在精细化管理2.0中，要深入领会“流程”“执行”“管控”这三个关键词。项目讲的是流程和执行力，机关讲的是管控力，每个层级在2.0版本里都能找到不同的定位。
六问：与以上三点相对应，抓好精细化管理需要着力打造哪些能力？
答：首先是流程的生命力。制定的流程要具有可操作性，便于基层实施，所以无论股份公司，还是集团公司制定精细化管理制度都只是一个大的方向，具体到各单位要根据自身特点，细化相关管理流程；
其次是项目的执行力。有了好的流程，还必须要有人执行，才能达到目标。这就需要我们对管理者进行培训，让其知晓流程，有能力执行，同时加强员工之间的思想交流，使大家能够自发自觉地执行；
最后是法人的管控力。主要包括对项目的管控力和对企业的管控力。
七问：如何理解本次精细化管理的“全方位管理”属性？
答：本次精细化管理涉及到企业管理的方方面面。不仅仅是项目的管理，也是三级公司、集团公司的管理，可以说各层级、各系统、各专业都有所涉及。因此每个部门、每个层级都要立足于自身的管理特点，在精细化管理中找准自己的立足点和出发点。各单位也要结合自身情况，细化精细化管理的理念、流程及贯彻方法。
从理念上讲，精细化管理属于内控管理，但企业的管理还有外控管理，什么叫“外控？”。客户管理是企业的核心管理，这就是外控管理。一个企业在加强内部管控的同时，更加要注重外部市场的精细化管理，不能用固定的流程、固定的方法来推进精细化。内控管理一定要为外控管理服务。如果外部市场信息变化，内控管理的流程、制度、授权也要跟着一起变化，要让内外部市场的精细化管理融为一个整体。
八问：要做大做强做优，三级公司应如何从战略层面更深层次抓好精细化管理？
答：我认为除了精细化管理外，还要抓好三方面：第一是区域性，第二是专业性，第三是综合性。
所谓区域性就是企业对区域的选择和战略，以市政公司为例，过去是以给排水为主，项目部遍布全国各地，但是这些区域并不稳定，不可能把所有的区域做熟、做透、做深，这就是我们要思考的问题。但如果我们的区域变小，就可以集中精力各个击破，做熟、做细、做深，与业主建立长久合作关系，管理起来也会得心应手，企业发展也就更加顺畅。
其次就是专业性。这一点华海公司就很明显，多年致力于打造专业化的轨道交通施工团队，但是专业化不代表仅仅是做车站，城市的轨道施工领域还包括盾构、风水电、装饰装修、铺轨、运营等等。所以，越专业成本越稳定，越专业安全越稳定。
第三是综合性。专业的工程在不同时期会有较大波动。所以一定要把综合化和区域化紧密联系起来。比如在这个区域我先做轨道交通，同时也可以做城市基础设施建设等其他工程。
因此，三级公司要想做大做强做优，一定要从区域化、专业化、综合化三方面入手，将其有机结合，互为补充。所以我认为，三级公司抓精细化管理，一定要从战略层面更深层次去理解。
九问：“精细化管理”和“系统管理”是最近一段时间大家讨论的高频词，您认为应如何正确看待二者之间的联系？
答：“精细化管理”和“系统管理”是相辅相成的关系。系统管理提升就是把系统里已有的、管理上不合理的地方进行修正，根据企业战略规划，对可预见的部分进行调整，包括对机关各个部门职责职能分工进行调整，这体现了系统提升的特点。而精细化管理则涵盖了系统的管理体系，系统管理提升只是精细化管理在一个时期的基础，是精细化管理中优化和调整的过程。
十问：关于项目执行力建设问题，您认为要从几个层面进行打造？
答：首先制度一定要合理，要具有可执行性。各单位要结合自身的专业特点，认真思考和细化精细化管理办法，在保持大方向不变的基础上，使其更符合自身管理的需要。
其次是要加强培训，让基层的同志具备相应的业务能力，如果没有与其岗位相匹配的能力，执行力就无从谈起。
最后是要打造良好氛围，让员工愿意去执行。这三点构建了企业核心的执行力。
十一问：关于机关的管控能力，您认为要从哪几个方面着力打造？
答：第一是市场掌控能力。对市场有没有敏锐的把握，这非常重要。这个层面的工作，项目部是无法参与的，这是公司层面的主要工作。所以一定要提高市场的掌控能力，这个能力也决定了一个子分公司的强弱和活力；
第二是市场占有能力。如何占有一个市场，与其他单位进行竞争，这需要很多方法和手段；
第三是项目管理模式的打造。现在项目都是项目班子集体承包，能否在此基础上进行创新，这个问题可以深入探讨；
第四是资源的配置。要将机关的后台和项目的前台管理进行有机的结合统一，包括员工薪酬、项目评价、风险控制、危机处置、企业文化等都需要机关后台打造，构成一个完整的后台管控体系。
十二问：如何在精细化管理中充分发挥“人”的价值？
答：我们讲精细化管理，讲的最多的是事件管理、流程管理，但其实“人”的管理始终是精细化管理最核心的东西。再好的管理理念没有人去领会，没有人去执行，管理必然走向失败。所以企业既要培养高端的人才，也要充分发挥全体员工的积极性。比方说，工会要不要抓精细化管理？当然有必要。因为代表员工利益，提升员工素质，本身就是工会的重要职责。所以，一个企业如果能把“人”的价值真正提升到一定高度，让精细化管理的理念融入人心，让其内化于心，外化于行，变成大家自律、自发、自觉、自愿的行动，那么企业管理中面临的一切难题都可迎刃而解。