在年初“两会”上，集团公司确立了未来一段时间内主要任务是“加快发展、高质量发展”。就是要紧紧围绕“效率、效益、品质、和谐”四个关键词，不断推进“三提升、一共建”。今年以来，集团公司上下牢牢把握加快发展和高质量发展这个主题，在新起点上开辟企业高质量发展新篇章取得了良好开局。与此同时，企业内部依然存在诸多问题和不足。这就要求我们必须坚持高质量发展目标不动摇，迎难而上、奋勇争先，提高系统管理水平，提升企业创效能力，推动集团公司在高质量发展征程上不断向前迈进。
　　一、提高认识，深刻领会，精准把握推动企业实现高质量发展的重大意义
　　高质量发展，就是能够很好满足人民日益增长的美好生活需要的发展，是一场关系发展全局的深刻变革，是新时代我国经济发展的鲜明特征。
　　高质量发展是国家的重大决策部署。从中央精神来看，党的十九大指出：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。在2017年召开的中央经济工作会议以及2018年全国两会期间，习近平总书记多次从不同角度阐释高质量发展内涵，为推动高质量发展指明了方向、明确了路径。
　　高质量发展是股份公司的明确要求。张宗言书记在年初股份公司“两会”上明确提出：高质量发展就是要以质量为本，要把“质量为本”贯穿于企业生产经营和全面建设的方方面面。同时，高质量发展也绝不是不重视量的发展，而是更要重视解决质的问题。要反对把质与量，把做强与做大完全对立起来的做法，坚持既重视量，更重视质的工作方针，把追求有效益的规模和实现规模效益统一起来，确保企业始终在正确的轨道上向前发展。
　　高质量发展是自身发展的内在需要。从集团公司自身发展来看，经过多年的发展积累，尤其是近年来新签合同额、营业收入、净利润等指标屡创新高，中铁上海局企业品牌和社会影响力不断增强，虽为企业持续发展厚植了量的根基，但企业改革发展中还存在着共惯性问题频发、安全生产形势始终严峻、三级单位发展不平衡等诸多差距和不足，都对我们在更高平台上实现质的发展带来了考验。这就要求我们必须要走高质量发展之路。
　　二、正视问题，找准差距，准确分析制约企业实现高质量发展的“瓶颈”
　　通过大量的现场调研、检查活动，我们清醒地认识到，当前制约集团公司高质量发展的“瓶颈”依然较多。
　　——经营体系建设任重道远。有的子分公司营销工作面临核心业务板块转换、营销区域变化、营销资源调整、营销公共关系对接、营销要素建设不足等一系列新问题。不少区域经营部有形无色，还未真正形成区域经营合力；经营人员整体素质不能满足需要。子分公司自主经营能力参差不齐。总体来看，立体经营、全员经营、系统经营的态势尚未形成。
　　——施工生产形势不容乐观。很多单位都存在诸如项目管理策划深度不够、浮于表面，施工生产组织、产值计划制定不科学等问题，导致项目产值完成、工期节点满足不了业主要求；项目安全质量管理意识不高、管控力度不足、体系运转不畅，一些好的传统管控手段、制度未有效执行，导致集团公司在建项目共惯性问题频发；技术制度执行不严，技术交底不规范，导致技术管理对项目施工生产保障作用未充分发挥。
　　——项目精细化管理意识薄弱。项目精细化管理仍处在初级阶段，应知应会内容掌握不全，理解不透；项目部物资日常管理不到位，物资收、发、存管理力度不够，仍存在漏扣、超结算、超耗现象；成本2.0系统没有刚性执行，部分项目存在通过补签合同、线下执行等现象；个别项目劳务队伍招标流于形式，存在先进场后签合同现象，协作队伍选用机制不健全，优质协作队伍使用率明显偏低。
　　——企业资金高度紧张。内部融资大幅增加，去年8月份以来合计增加内部融资15.97亿元；上交款完成较少，部分子分公司上交款按时足额上缴意识差；项目收益款欠缴较多。部分单位因种种主客观原因完成比例小于10%。“双清”及两金压降成效不明显，清收清欠工作开展力度不够，两金余额持续处于高位。
　　——人才队伍严重短缺。人才储备严重不足，远远不能满足现场、市场需要；思想不够解放，机制不够灵活，缺少社会成熟人才引进渠道，缺少人才梯队建设方案，缺少人才引进培养方案；新招大学生流失严重，用人留人机制不健全，企业人力资源紧缺的现象日益突出。
　　三、坚定自信，理清思路，以系统提升为抓手推动企业实现高质量发展
　　年初工作会上，集团公司提出了“抓两头、促中间”的总体工作要求。“抓两头”即一头抓集团公司层面系统管理提升，一头抓工程项目层面精细化管理，“促中间”即通过“抓两头”促进子分公司层面管理水平和管理效率的提升，提高子分公司作为工程项目管理主体的能力。
　　（一）全面推进系统管理提升
　　1.优化机构设置。一是集团公司层面，完善组织体系。新设了经济稽查大队，对区域经营部的职能和辖区进行了优化整合，重新设立了区域安全质量稽查队，新成立了创新中心和企业大学等机构。二是子分公司层面，实行子分公司专业化发展。6月底，集团公司作出了优化组合核心业务板块的重大战略部署。今后，集团公司将进一步推动集团公司内部优化布局，逐步消除子分公司之间发展不平衡的矛盾，完善分配机制，优化产业布局，让各子分公司齐头并进，力争把综合性公司做大做强，专业性公司做精做优。三是工程项目层面，优化项目管理模式。今后，对于集团公司中标的项目，总造价超过10亿元的，按照一项一策，选择合适的项目管理模式以及参建单位的任务划分方案，总造价10亿元以下的，原则上由一个公司参与施工；子分公司也要创新项目管理模式，积极探索区域项目经理部，实行区域集中管理、多工序分包等模式，努力降低管理费用。
　　2.扩充人才队伍。一是需要进一步加大成熟人才引进力度。继续提高子分公司人才引进自由度，给政策、给平台，多渠道从五大建筑央企、地方优秀建筑施工企业大力引进人才，同时，进一步加大大学毕业生引进力度。二是需要进一步加大人才队伍梯队建设。深入调研分析集团公司人才队伍结构情况，制定人才队伍建设规划；制定留住人才相关办法；建立科学完备的人才梯队。三是需要进一步加大现有人力资源素质提升。加速实施集团公司本部人员到现场“补课”措施，提高机关人员解决现场实际问题能力；加大劳务派遣人员引进力度，尽快推进劳务公司建设，创新劳务用工方式，规避法律风险；企业大学要尽快完成筹备工作，加快研发自学平台软件，建立应知应会知识和职称评定、职务晋升相挂钩的机制，尽快开发“职业能力标准”的培训教材和题库，探索开展项目岗位胜任力培训，开展内部职业资格认证。
　　3.完善制度体系。去年8月份以来，集团公司各业务系统结合企业发展实际，对现行的管理制度办法进行了梳理、修订，优化再造管理流程，已修订管理制度56项、新制定制度47项，企业各业务系统管理的总体框架已经搭建，但仍需要根据业务拓展、业务调整、管理弊端来进行管理制度的修废立。同时，应抓好流程管理，在明确项目管理各项业务的工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式的同时，优化、减少流程，要把效率意识灌输到流程管理的始终。
　　4.构建管控机制。一是完善日常管理机制。对周交班会、项管会、安委会、企管会等工作例会，进一步丰富会议内容，优化会议流程。二是建立业务横向对接机制。按照年初职代会要求，建立相关业务系统之间的对接机制。三是建立业务纵向对接机制。以项目管理深度策划为载体，集团公司相关部门、子分公司上下联动、充分融合；建立并逐步规范营销月度视频会、季度现场会、年度总结会和“双清”、变更索赔、财务等两级专业性例会制度。四是建立监督检查机制。下一步，需要建立业务工作过程的督办问责机制，建立制度、日常管理手段落实执行情况反馈机制，确保问题发现、整改、闭合的无缝对接、互为推动。
　　（二）狠抓工程项目精细化管理
　　1.深刻认识工程项目精细化管理的重要意义。首先，工程项目精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种全新管理模式，是实现工程项目质量、安全、工期等施工管理目标的必由之路。其次，工程项目精细化管理是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，它是一种以最大限度减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
　　2.工程项目精细化管理必须坚持以成本管理为核心。首先，企业做强做优必须以效益为支撑，提升效益最直接的手段就是推进精细化管理、降低成本。其次，根据工程项目精细化管理以成本管理为核心的根本原则，要求我们从宏观成本和微观成本两个维度下功夫、做文章。一是坚持资金集中管理。要坚持“快收慢付、以收定支”的现金管理原则，认真把好工程分包结算关；要对照分包合同，每月核实协作队伍的材料消耗、水电费用使用情况等，及时扣除；要严格执行资金集中管理规定，及时上缴现款。二是坚持物资设备集中采购。要进一步推行集中采购，物设部和物贸公司要进一步扩大物资集中采购的范围，重点抓好地材的集中采购；要加强物资日常管理，项目部要做好现场的物资管理；要探索新的采购方式，控制项目物资采购成本。三是坚持劳务队伍集中管控。严把劳务队伍“准入、选用、使用、考核、奖惩”五个关口；树立合作共赢理念，完善优质队伍使用机制，提高战略合作队伍的使用比例。今后，子分公司总经理要亲自抓战略合作伙伴的选择、储备、使用，切实增强生产能力。四是坚持机械集中管理。对常用设备租赁或者购买方案进行经济比选，租赁时必须多方对比分析；探索建立机械设备网上租赁采购模式，降低租赁费用；合理安排机械设备进、退场时间，做到合理有序；严控机械设备的租赁单价和数量；强化搅拌站的管理，严禁搅拌站进行大包。
　　3.工程项目精细化管理必须以执行落实为根本。7月下旬，集团公司发布了《工程项目精细化管理实施办法2.0版》。必须把办法的落地实施作为当前工程项目管理的重中之重，作为强化项目精细化管理、成本管理的有效抓手，分步实施，确保取得实效。要提高思想认识，强化组织领导；要分步推进实施，确保取得实效；要严格按照实施方案，分步推进实施。第一阶段，宣贯和学习消化阶段，今年8-9月份完成；第二阶段，考试验证和自行检查，今年10-12月份完成；第三阶段，整改提升阶段，2020年1月-3月完成；第四阶段，检查验证阶段，2020年4-6月完成。
　　四、强化执行，狠抓作风，为集团公司实现高质量发展提供坚强保证
　　当前，我们要把“不忘初心、牢记使命”主题教育活动作为推动企业实现高质量发展的重要推动力，坚持虚功实做，以企业发展质量检验主题教育活动成效。
　　一是要扎实开展好“不忘初心、牢记使命”主题教育活动。集团公司成立之初提出了“创业起步、提速发展、跨越赶超”的三步走发展战略，我们的初心和使命就是为企业谋发展、为员工谋幸福，企业发展的根本目标是承揽更多任务、干好在建工程、提高经济效益、树立企业品牌、提高员工待遇，任何时候都必须坚定我们的初心和使命，一心一意做强做优做大企业，努力推动企业实现高质量发展。
　　二是要强化执行力建设。首先是建立健全制度。用制度来明晰工作标准、工作程序、岗位职责和考核标准，进而规范执行力的标准；用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督察、有考核，形成管理闭环。其次，建立合理的奖优罚劣激励机制。工作任务布置后，不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督。对于执行中做得好的要大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚。要充分发挥企管会、项管会和安委会的作用，问责处理企业管理、项目管理和安全质量管理中各类问题和不规范行为，通过加大问责力度，提高制度执行威慑力，提升系统管理运行效率。
　　三是加强作风建设。首先是加强学习抓作风，提高党员干部的创新能力。将学风建设作为首要任务来抓，坚持理论学习与业务学习两手抓、双促进。其次是增进团结抓作风，形成团结协作的合力。针对工作实际，建立各系统、各部门工作对接机制，形成工作合力。再次是围绕重点抓作风，促进重点工作顺利开展。将工作重点放在企业改革发展中心任务上，将工作目标放在实现企业发展各项经济指标上，坚决杜绝慵懒散、人浮于事的现象。