上海讯 自股份公司开展大商务管理以来，市政环保公司深入学习领会股份公司项目化管理思维，提升理念优化体系，以提升项目价值创造能力为导向，实现“两个履约”目标，着力把好大商务管理“七大关口”，公司全员创效意识与价值创造水平显著增强，较三年前人均劳动生产率提升约21%，人均创利水平提升183%。
　　厚植大商务管理根基。大力宣贯项目化管理思维，积极倡导实现“对外施工承包合同履约、对内《经济承包责任书》履约”的“两个履约”理念，严格执行集团公司关于总经济师职责分工调整要求，明确总经济师分管商务、招标采购职责，连续两年按集团公司部署开展项目经理、书记履职能力考核，对亏损项目经理和商务经理3年内不继续任用和提拔。
　　标前精准细致谋划。坚守集团公司“不投亏损标、责任成本不允许下负数”的刚性要求，确保标后目标利润率不低于标前预计利润率，标前利润率由2024年的4.5%提升至5.8%。推动项目“铁三角”前期介入，实现经营模式从“以量取胜”向“效益优先”转型升级，通过增加高利润项目、采用高价差材料等做大概算，推动部分项目标前利润率高达15%。
　　管理策划引领赋能。以“1+N+1”项目管理策划强赋能，充分挖掘创效潜力，严格落实集团公司要求，公司主要领导参与局管项目策划，组织自管项目策划，实现策划项目全覆盖。聚焦重点项目策划，通过调整路基填料性质、钻孔桩定额及“三场”建设费等增加概算建安费，打造策划创效标杆。
　　深耕过程二次经营。成立商务、技术专家组，参与、指导项目创效管理。深化技商融合，通过新增和提升管材信息价，实现二次经营创效。严格执行集团公司二次经营量化考核要求，以创效为目标开展二次经营工作，严格指标考核，2025年创效率达2.8%。
　　提升竣工结算回款质效。创新三方抵债、项目经理脱岗清欠等多元路径，盘活沉淀债权。严格执行集团公司所有临近收尾项目开展竣工结算策划和竣工两年项目按“久竣未结”项目进行领导包保提级管理的要求，公司领导对“久竣未结”项目进行包保提级管理，截止2025年年底竣工项目完工两年内完成结算比例基本达到集团公司要求95%的目标，2025年竣工结算项目利润率4.6%，较2024年提升4.2个百分点。
　　坚持创效考核激励。坚守“闭环管控、奖优罚劣、真奖实罚”原则，在审计确认的基础上，对实现项目业绩考核目标、实现超额利润、实现变更索赔的项目管理团队及时进行考核兑现，用好刚性考核“指挥棒”。
（杜丽霞 周昌）