近年来，一公司坚持“一切工作到项目”，以经济效益为中心，聚焦“效益提升、价值创造”，突出效率效益导向，强化大商务体系建设，抓实抓细市场经营、管理策划、成本管控、清收清欠以及激励考核兑现，持之以恒推进大商务管理落地见效。一公司中标项目利润率显著提升，包银铁路等多个大体量项目扭亏为盈，项目经济效益明显好转，企业运行质量不断提高。
　　完善组织体系，提升商务能力。公司配置专职副总经济师，强化重点项目标前经营策划、收尾项目竣工结算策划跟踪落实及审价审计对接。落实铁路项目及路外重点项目商务经理应配尽配。成立铁路、城轨及市政房建3个综合管控组，强化项目施工组织、安全质量、进度、成本等全方位过程管控。编制《工程项目降本增效案例汇编》《工程项目变更索赔指导手册》《施工工艺手册》等工具书，为项目落实效益管理目标提供操作指引、路径方法。公司招采中心整合各项目分散采购现状和需求，扩大集采范围，通过真招标真比价，实现以量换价，减少采购频次和供求对接成本。由公司招采中心到项目组织现场招标，进一步发挥议价优势，通过谈判或二次招标实现动态调价降本。项目管理按照“前期少上人、大干上足人、收尾快减人”思路，通过“严控项目人员配置、区域化管理、及时撤并铁路项目分部”等，有效压降项目管理费，如芜湖区域4个项目配置45人，鄂州区域6个项目配置48人。
　　做好收入管理，扩大创效空间。强化标前经营策划，提升中标项目质量。两年来，一公司扎实开展拟投标项目标前成本测算，共完成429个项目556个标段标前成本测算工作，通过拟任“铁三角优选标段、深入开展标前经营策划、跟踪概算编制、协助业主制定招标文件提升支付比例”等，切实提升中标项目质量。加强变更清算管控，提高二次经营创效能力。通过强化工程实体数量管控，做好工程量正负量差消化工作，确保实现效益再提高。重视过程管控，通过下达变更索赔年度计划、每周交班会通报、商务管理专家督导等多项举措，确保施工图出图、预算编制、设计优化、变更设计等策划得到落实。不断加强收尾项目清算，通过公司带队到项目开展竣工清算策划，强化过程督导推进，以及开展“ 清收”专项行动，明确责任人和完成时间节点，及时组织变更清算考核兑现，确保清算策划落实。坚持提升项目变更索赔创效能力原则，通过公司与项目共同制定变更索赔策划和奖惩措施，充分激发项目变更索赔创效的主观能动性和积极性，切实提高项目创效能力。严格落实项目经理亲自牵头对接设计院、审价、审计单位，推动重大变更事项，提高策划落实率。
　　强化成本控制，夯实创效基础。通过现场会、专题会、工作会等以会代培，增强公司全员成本管控意识；要求公司分管领导参加分管项目经济活动分析会，做到100%全覆盖，提高项目经济活动分析会质量，真实掌握项目经济运行动态。坚持公司、项目两级共同学习合同、清单等商务资料原则，重点关注“盈利点、亏损点、风险点、机会点”及合同范围、工程变更与索赔等条款，过程围绕重点关注事项商讨相关对策。坚持实行集约化、规模化分包业原则，通过增大劳务分包金额，严格控制分包队伍数量、质量以及项目管理人员进出场，项目管理费用得到有效压缩，人均产值逐年提升。坚持劳务合同应包尽包原则，对项目不得采购的辅助材料和不得租赁的机械设备范围进行了明确，切实做到压实劳务分包队伍责任，堵塞项目效益流失漏洞，提升项目经济效益。坚持公司招采中心到现场开展招采工作原则，负责组织项目物资市场调查、采购策划、招标及合同签订等系列工作，完成对项目大宗材料等使用材料的集中招标采购，降低采购成本。
　　推进精细管理强化要素管控。改变招标控制价确定策略，由公司招采中心和商务管理部到项目现场组织不少于5家队伍进行充分报价竞争，根据报价结果结合队伍考察，确定招标控制价，再进行线上招标，实现充分竞争降本。加强物资成本管控，贯彻落实集团公司钢材、水泥战略采购，建立大宗材料市场调查价格台账，每季度对所有大宗物资进行市场询价，及时启动重新招标或降价谈判，将集采范围扩展到钢模板、活动板房、钢筋棚、料仓封装等物资，将安全防护类常用辅助材料进行分类分批招标，逐步实现辅助材料厂家直供目标。挖掘既有资源潜力，实现地材自加工降本，率先探索梦诚算量软件从工程量“算量、用量、控量”三个维度以及“技术、商务、物资、劳务、工管”五个系统贯通管理，确保分包、物资数量可控。
　　加强考核激励，助力降本增效。修订《工程项目业绩考核办法》，将物资、试验、安全总监等关键岗位享受项目副职待遇人员全部纳入考核，极大激发项目主要管理人员降本增效积极性，2023、2024年项目年度绩效考核兑现率大幅提升。修订项目员工薪酬管理办法，将绩效考核中的完成产值比修改为完成人均产值比，促使项目自觉主动控制管理费。强化收尾清算考核兑现，修订工程项目考核办法，将原先竣工经审计后进行超额兑现修改为预兑现、竣工兑现和终期兑现三个阶段，充分激发在建项目降本增效积极性。 （翁宁瑶 曹俊松）