总经理吴阿勤作行政工作报告

　  2023年主要工作回顾
　　◆“两突破”：新签合同额1247亿元，首次突破1200亿元，同比增长19％；建安产值完成605亿元，首次突破600亿元，同比增长12％；
　　◆“三增长”：营业收入552亿元，同比增长7.4％；利润总额3.2亿元，同比增长14.7％；净利润同比增长14.6％；
　　◆“四提升”：企业净资产收益率、全员劳动生产率、营业现金比率、研发费用实现同比提升。
　　1.紧跟国家稳经济决策部署，稳增长展现新作为。公路、市政、房建、轨道交通等传统业务实现逆势增长；中标襄新高速，实现了投资大项目的突破；新签高标准农田、光伏发电、港口航道、水利水电、JR等新兴业务合同总额同比增长24％；稳步涉足6个新兴国别市场；新取得10项总承包一级资质，3项专业承包一级资质。
　　2.项目管建能力持续加强，树品牌增添新业绩。项目履约水平全面提高，共计77项工程开通运营或交付使用；供应链、产业链支撑能力显著提升；集采率、节资率同比分别提升1.7、0.9个百分点；组织了隧道、桥梁、房建智慧建造现场观摩与经验交流；新获鲁班奖2项、詹天佑奖4项、国家优质工程金奖1项、国家优质工程奖5项。
　　3.大商务管理有力有效落实，增效益取得新成效。年度经营业绩考核被股份公司评为A类；2023年在建项目实际平均利润率较上年度增加2.4％，实现亏损治理4.6亿元，获得授信额度448亿元，企业所得税综合税负率同比下降1％。
　　4.改革创新成果加速赋能，向未来迈出新步伐。“三项制度”改革在股份公司评估中获一级，新一轮改革深化提升行动启动实施，专业研发平台建设和升级取得新突破，获得各类外部科研资助916万元；新获省部级科技奖30项、省部级工法69项，新增授权专利263件，各类创新大赛获奖61项。
　　5.依法合规管理筑牢夯实，防风险得到新加强。全面推进安全质量环保策划，坚持跟投“有效益、能落地”的高质量订单，深入推进股权管理，打好案件压存控增攻坚战，搭建了内部债权债务沟通平台。
　　6.基础基层建设巩固提升，强作风催生新气象。扎实开展主题教育活动，深入推进党风廉政建设和反腐败工作，持续提升“中铁上海局十惠工程”品质；引进、提拔国际化和数字信息化人才9名，启动了复合型党群干部培养试点工作；全年投入2447万元慰问关爱员工，员工幸福感、获得感不断增强。

　　2024年面临的形势任务
　　一、困难和挑战不容忽视。外部不稳定不确定因素仍然较多，国内投资增长乏力的问题仍然存在。
　　二、使命和责任需要担当。中国中铁第五次（股份公司第三次）党代会规划了到“十四五”末实现“四强五优”、第六次党代会实现“四个跃升”、2035年实现进入世界一流企业行列的战略目标。
　　三、基础和条件客观具备。我国经济韧性强、潜力大、活力足的特点明显，同时，我们有着庞大的业务规模支撑、良好的产业协同优势、过硬的干部职工队伍。

　　2024年工作总体思路
　　一、三个坚持：
　　一是坚持高质量发展首要任务。要按照“集约化发展、精益化管理、专业化运营”的高质量发展思路，全面加快建设中国中铁先进企业。
　　二是坚持生产经营稳中求进工作总基调。必须强化系统观念、谋定而后动，稳字当头、稳中求进，脚踏实地、步步为营。
　　三是坚持改革创新先立后破总要求。兼顾短期和中长期目标之间的协调性，坚持先立后破，稳扎稳打、有序推进。
　　二、五个统筹：
　　一是统筹规模与质量。规模与质量是辩证统一的，要保持“量”的合理增长，实现“质”的有效提升。　　
　　二是统筹投入与产出。要树牢产出必须大于投入的理念，优化产业布局和投资结构，着力提升全要素生产率和资产周转率。
　　三是统筹整体与局部。要坚持“上海局一盘棋”，促进内部协同，提升产业链、供应链韧性和实力。
　　四是统筹发展与安全。要增强忧患意识、强化底线思维，发扬“逢山凿路、遇水架桥”的斗争精神。
　　五是统筹当前与长远。既立足解决当前最紧迫的现实问题，也要围绕长期战略发展方向，持续推进打基础、利长远工作。

　　2024年企业重点工作安排
　　（一）深化改革创新，激活市场主体新活力，锻造三级公司硬实力
　　1.坚持改革聚力、创新驱动的发展战略
　　一是要扎实推进改革深化提升行动，牢牢把握改革主要目标、重点任务和方法路径，进一步完善市场化经营机制，提升发展质量和效率效益。二是要持续强化科技赋能、创新引领作用，加快股份研发分中心和自有创新中心建设，细化落实6家专业公司“专精特新”发展扶持政策，以智能建造、绿色建造、建筑工业化转型升级方向为突破口，巩固现有优势市场，开拓新型产业市场。三是要持续提高智能建造、信息化建设水平，打造多专业集成、综合业态突出的智能建造先行示范点，持续开展智能设计深度应用、智能工装研发升级、智能施工技术迭代、智能维养，助力企业数字化转型升级。
　　2.坚持目标导向、锚定主力公司建设目标
　　一是要持续强化“回归主责主业”的发展定位，要指导三级公司找准专精特新的主攻方向，有序引导推进专业化、属地化发展。三级公司要明确“1主2辅N新”的主导产业清单和“1+N”主阵地发展区域。二是要围绕建设“主力三级公司”的奋斗目标，大力开展“专业领军企业、主力三级公司”标杆创建。三是要聚焦解决“增长支撑不够”的根本问题，要强化三级公司经营联动和自主经营的市场主体意识、法人责任，拉高经营层级，提高首位度和集中度，锁定长期客户和稳定市场。
　　3.坚持专业化运营、市场化改革发展模式
　　一是要紧扣“核心专业化”的发展方向，三级公司要专注行业细分领域，打造“拳头”产品与核心优势。二是要完善做实“激发内生动力”的体制机制，提高子分公司班子成员考核评价和契约化管理成效，进一步细化明确经理层岗位职责、权利义务、退出条件与责任追究机制，对达不到底线要求或连续两年综合考核评价不合格的，及时解聘退出。
　　（二）统筹量质齐升，驶入市场发展新赛道，锻造经营开发硬实力
　　1.优化市场布局，提高经营效能
　　一是要将服务国家战略作为主攻方向，进一步研究相关领域和区域的发展战略，稳妥推进央地优势企业合作，集中承揽和实施一批标杆性大项目。二是要做深做透国内成熟市场和海外核心支柱市场，进一步完善国内主阵地和海外核心支柱市场清单式管理机制，督促引导各单位做深做透“责任田”；特别要将属地经营深度融入地方和所在国发展，将属地真正培育成塑造品牌、辐射周边的强有力支点。三是要持续优化投资经营结构布局，推动投资经营重心向地方财政收入较高、债务风险可控、营商环境较好的区域转移；重点拓展轻资产业务，争取小投资撬动产业和管理、技术输出。
　　2.持续固优培新，稳住经营龙头
　　一是要高度重视主责主业和专业化发展，铁路市场要进一步加大标前策划和成本测算力度，房建市场要加强专业研究和在建项目管控，公路、城轨、市政市场要坚守“不能亏”的底线，在优质增量市场发力，确保锁定优质标段。二是要加快布局战略性新兴产业，加快抢占“第二曲线”市场步伐，加大新生态环境领域的技术研究和市场开拓。力争到2025年，生态环保业务新签占比达20%以上。三是要助力更高水平对外开放，以共建“一带一路”十周年为契机，加大力度实施“海外优先”战略，充分发挥4个境外区域中心的作用，加快打造海外核心支柱市场，推动海外生产经营属地化管理。依托“基建+矿产资源”的海外营销新模式，推动海外业务多元化发展。
　　3.健全经营体系，夯实管理基础
　　一是要坚定不移提高订单质量，子分公司要树立正确的经营业绩观，努力提高20亿元及以上项目中标数量和额度。提前参与项目经营，努力改善项目条件和经济指标，为项目盈利创效提供客观基础。二是要加快补强多元化、专业化、精英化的经营队伍，加强经营人员的选拔、引进和培训工作，尽快补足补齐“管理强、专业精、经验足、懂投资、善运营、愿驻外、懂外语”的各类经营人才。三是要认真筹划专业资质配套升级和申报，相关部门要协同做好水利水电、电力、矿山等稀缺资质的维护和升级工作，统筹成熟人才引进、人员取证和标准化认证工作；加强对机场场道、水利水电机电安装、输变电等稀缺专业承包资质的申报工作。
　　（三）落实主体责任，塑造生产组织新优势，锻造施工履约硬实力
　　1.强化主体责任落实
　　一是要以合同履行为根本，规范项目行为，降低履约及经济风险。子分公司要合理下达责任成本指标，项目部必须严格执行合同条款，坚决禁止“先进场后签合同”、违规签订补充合同或协议等现象。二是要以项目管理策划为主线，不断强化“1+N+1”（1项前期项目策划、N项中期专项策划、1项后期收尾策划）的项目策划体系和质量，把前期策划做实做细，把各项预案做足做到位，在全线树标杆、当先进。三是要以项目管理团队为抓手，要以铁三角为主，组建一支精干高效的项目管理团队。把项目经理从内部过度管理和迎来送往中解放出来，提升项目计价确权、清欠回款、变更索赔工作效果。
　　2.突出分类精细管控
　　一是要抓好重点项目关键节点，准确判断制约工程进展的关键因素，为项目开通扫平障碍，努力实现保节点、保开通、保履约的目标。二是要帮扶推进重难点项目，完善重难点及问题项目预警机制、重点项目领导包保负责制，确保项目全面受控。三是要做好海外项目管控，各业务系统要将工作触角延伸到海外，各业务部门要随时通报海外项目的进展情况、成本情况，严控海外项目风险。三级公司要压实生产主体责任，建立标前联动、合规评审、项目策划、过程履约、竣工结算全链条激励约束机制，确保海外项目管控有序。
　　3.推进高效优质履约
　　一是要坚持全周期领跑战略，坚持以快制胜，高度重视工期管理，在抓好项目策划、高效整合资源、及时解决现场问题上发力，做到“开工快速、施工有序、领跑全线”。二是要推进标准化管理，全面总结项目管理经验，不断完善标准化管理体系，做好样板引路、加强示范引领。要把工作重点放在强力督导项目应用上，不能走过场、走形式。三是要更加注重提升品牌价值，全面筛选创优项目，瞄准技术突破、智能建造、绿色环保等核心内涵，打造可对外推广宣传的标杆工程。要统筹好各领域、各区域信誉评价与质量创优工作，以品牌赢得市场。
　　（四）聚焦效益提升，实现大商务管理新突破，锻造盈利创效硬实力
　　1.推动生产要素、管理资源集约化管控
　　一是要保证可持续、高稳定的现金流，加大资金集中力度，做好债务集中支付，严控支付比例；开展多元化融资业务，增强融资能力、降低融资成本；加强生产资金保障，全面梳理在建项目、新开工项目，有序做好资金保障。二是要构建低成本、高效率的供应链体系，继续推进各类物资集中采购供应，推动减水剂、压浆剂等自研材料在内部强制采购，确保钢材、水泥战略采购量达到60%以上。三是要打造高素质、受掌控的作业队伍，进一步严格分包商管理和选用，禁止项目直接与零散劳务队伍签订合同。鼓励有条件的单位围绕高精尖施工技术和高附加值专业分包领域，加快打造一批精干高效、成建制的自有作业队伍。
　　2.推行企业管理全流程、项目管理全周期精细化管理
　　一是要从上到下进一步强化大商务管理意识，从严从紧编制预算，严控非生产经营人员编制，加强非生产性支出管控，确保“三项费用”比去年有所下降。二是要从点到面进一步强化协同联动成效，两级机关要以项目管理策划和经济活动分析为抓手，既要厘清项目投标团队和实施团队的经济责任，也要厘清项目创誉创效的路线图和关键点。三是要从虚到实进一步提升项目管理理念，审慎更换项目经理和作业队伍，持续加大二次经营力度，切实把“过程中变更”落实到项目日常管理工作中。全面推广预收尾管理模式，不断缩短收尾周期，加大收尾项目创效。
　　3.推进“两金”压降、项目亏损精准化治理
　　一是要持之以恒开展清收清欠工作，切实提高验工计价率和计划回款率，要加大已完未结项目“双清”力度，制定年度已完未结项目销号计划；加大投资项目“双清”力度，提前做好运营期回款计划，确保资金落袋为安。二是要持续推进亏损项目违规违纪与履职不力问题专项治理，紧扣“亏损数、亏损额双降10%”目标要求，逐个项目研究制定亏损治理方案和扭亏脱困目标，一体推进亏损项目治理，确保重大减亏措施从前期谋划、过程协调到后期批复“水到渠
　　成”。
　　（五）强化风险防范，形成合规管理新格局，锻造安全发展硬实力　　
　　一是要更实举措防范化解安全生产风险，严格落实安全生产责任制和终端安全管控规定，提高应急抢险实战能力和水平。二是要更大力度防范化解金融资金风险，着力防范供应链金融风险，大力消除债务风险，全力防范项目资金短缺风险，从根本上确保资金、现金流安全。三是要更高站位防范化解企业稳定风险，做实做优做细接访工作，加强重大法律案件督导，高度关注信用中国等官网涉及企业的负面信息，确保企业安全平稳发展。
　　（六）发挥政治优势，激活企业发展新动能，锻造深度融合硬实力
　　一是要坚持党的领导、加强党的建设，做好主题教育总结，建立健全长效工作机制；坚定推进全面从严治党，深入开展违反中央八项规定精神问题专项治理工作；创新党建工作方式，大兴调查研究之风，推动党建与企业生产经营工作深度融合。二是要坚持“严”的基调、抓好作风转变，持续巩固落实中央八项规定精神成果，严格执纪监督，强化警示教育，坚决整治形式主义、官僚主义，充分保障基层项目把更多精力用在项目创效创誉上。三是要加强队伍建设、提升员工素质，健全建强人才供应链。完善市场化用工机制，不断优化人才队伍结构，突出培训工作需求导向，快速提升关键岗位人员履职能力。四是要兜住民生底线、履行社会责任，扎实开展基层慰问和帮扶济困活动，做好海外职工“后方保前方”工作，想方设法保证员工工资按时足额发放，全力投身抢险救灾、应急救援和社会公益事业。