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统一思想共识 强化管理创新 全面提高铁路项目创效水平
【编者按】6月13日，集团公司党委学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育实地践学暨集体调研活动在北沿江铁路项目部举办，集团公司党委书记、董事长王建营出席活动并讲话。现将领导讲话予以印发，请各单位认真抓好学习宣贯，迅速掀起学习贯彻落实热潮。相关单位、相关部门要针对提出的具体事项及存在的问题拿出行之有效的措施办法，确保在规定时限内改彻底、改到位。
在全党深入开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，是以习近平同志为核心的党中央为全面贯彻党的二十大精神、动员全党同志为完成党的中心任务而团结奋斗所作的重大部署。主题教育开展以来，集团公司党委坚持高标准、严要求、走在前、作表率，把理论学习、调查研究、推动发展、检视整改贯通起来，有机融合、一体推进，有力有序做好各项工作，创新方式方法，推动主题教育不断往深里走、往实里走，充分展示了党的创新理论成果和主题教育生动实践，积极营造了学思想、强党性、重实践、建新功的强大声势。
按照集团公司主题教育调查研究和理论学习两个专项方案安排，今天我们到北沿江铁路项目开展了主题教育实地践学活动，上午参观了四个工点，下午进行交流研讨。刚才，我们学习了习近平总书记关于铁路建设和中国中铁的有关重要讲话和重要指示批示精神，听取了北沿江铁路项目部所作的项目建设情况汇报和关于铁路施工业务板块发展的思考。集团公司几位领导根据分工，就铁路项目建设管理分析了形势，提出了要求，这些我都完全赞同。
铁路项目和一般的社会项目相比，有它自身的特性，即标准高、要求严、考核多，所以大家付出的很多，相当的辛苦。首先我代表集团公司党委、集团公司，向多年来参与铁路项目建设管理的各位领导和同志们表示感谢，大家辛苦了！下面我讲几点意见。
一、正确认知和对待铁路项目
以党的创新理论凝心铸魂筑牢根本，是党和国家事业从胜利走向新的胜利的有力保证。我们必须不断增强政治自觉、思想自觉和行动自觉，不断提高政治站位，把这一思想贯彻落实到企业改革发展各方面各领域全过程，坚定不移做强做优做大，积极服务国家战略，在建设现代化产业体系、构建新发展格局、推动高质量发展中发挥更大作用，从而更加坚定揽好干好铁路项目的信心决心。
铁路项目尤其是高铁项目发展有个过程。2004年亚洲金融危机，国务院常务会议通过了第一个中长期铁路网规划，绘制了超过1.2万公里，四纵四横快速客运专线的蓝图。2008年美国次贷危机爆发并引发全球金融危机，中国政府当时提出4万亿的救市计划，其中1.5万亿用于支持高铁建设，高铁的蓝图进入了快速实施阶段。自2008年后，高铁建设进入到快速发展期，迎来了建设高潮。这是落实交通强国，也是落实习总书记的重要指示要求，是一个国家的重大战略。
据统计，2009年到2011年这三年间，中国中铁总的合同额是19080亿元，其中铁路项目合同额为8156亿元，占比42.5%。近三年，即2020年到2022年，中国中铁新签合同额83674亿元，其中铁路项目新签合同额为11254亿元，占比13.5%，但总量上去了。我们上海局是重组成立的局，近三年合同额为2951亿元（含中铁内部投资平台），其中铁路项目622亿元，占比16%，单纯自揽占比例26%。通过这些数据，说明铁路项目对中国中铁及上海局的发展有着突出贡献。第一、支撑了我们的规模，稳住了队伍。第二、通过参与高铁建设，打造了铁军。中国中铁都是铁军，这是社会各界对参与铁路项目建设给予的认可和美誉。打造了铁军，锻炼了队伍，培育了铁路建设的精神、开路先锋文化。这既是历史传承，更与新时代在铁路建设上的贡献是分不开的。第三、企业的影响力日益扩大，品牌效应日益显著。中国中铁国内无人不知，国外也是赫赫有名，所以中国中铁提出了打造世界知名的现代企业集团。第四、拓展了路外的市场。由路内向路外的渗透，拓展了路外的市场，包括城铁、重大市政项目，甚至一些公路项目等等。好多局就是通过干铁路项目，路外市场拓展非常显著，效益也很可观。去年我拜访上海铁路局时，侯文玉董事长就说“你看，通过干铁路项目，你们的影响力扩大了吧。四局就是通过干淮安东站站前项目，把站前广场工程都干了。站前广场20多亿，而且是代建给钱，资金还充沛”。应该说通过铁路项目实现了企业影响力、品牌效应的双向提升，拓展了市场，锻炼了队伍，培育了我们铁路建设的精神，形成我们开路先锋文化，对于我们生存发展是至关重要的，这种案例很多很多。那么上海局通过干铁路项目，在这方面做的够不够？拓展了哪些路外市场？需要我们进一步反思。第五、通过参与铁路项目建设和管理，可以快速提升企业整体施工管理水平。说到标准化，大家可以对比一下，在2008、09年以前，当时的三类建设是什么样子？什么样的标准？什么样的条件？现在又是什么样子？当时铁路项目提的标准化是“四标”，即管理制度、人员配备、过程控制、现场管理标准化；后来，原铁道部副部长卢春房又提出“镜头不换，纵深发展”，铁路总公司副总经理王同军提出了工厂化、信息化、智能化、装配化等“四化”，这些要求和标准，对我们整体的施工管理是一个大大的提升，超出了社会在施工管理上的平均水平，有的达到了领先地位。第六、铁路项目因为是国家重点工程，现金流是有保证的。对于企业来说，现金就像人的血液一样至关重要。很多企业一夜之间轰然倒下，就是现金流断了，还贷还不上，刚性兑付到期不能按时兑付，就这样接二连三、恶性循环，很大的企业就垮台了。但是就铁路现金流来说，上海局这些铁路项目的现金流情况到底如何？2021年以来，收尾或在建的非消号铁路项目，总计44个，合同总额942.5亿元，已完成工程量564.2亿元，按照约定收款是534.4亿元，收款率是95%。但截至目前，上海局的现金流贡献是负的80.75亿元。这意味着，大好的现金流进来又流出去，还不够，企业又贴进去了80多亿元。试想一下，如果说挣两个点，合同额942亿元，那这意味着18.8亿元，加上这80亿元不倒流出去的话，就将近100亿元。所以说，每一个铁路项目领导班子、每一个铁路项目管理者都责任重大。上海局的高质量发展，每一个人肩上都有责任，要化肩上的责任为实际的行动。同时，有的单位通过干铁路项目，不仅实现了企业的积累和腾飞，项目参建人员也到了成长进步和领导、同志们的认可。
我们参与铁路项目建设的同志们，不能当鸵鸟，在项目未消号、未竣工结算封账之前，要竭尽全力去谋划如何去清概，如何去做好决算，如何去创收。我们去年中标的12个铁路项目合同额是275.8亿元，质量非常好。因此，在2022年的职代会上我们就提出来，不准出现经营亏损，后来又在月度大交班会上要求，从2022年开始，不准下负的责任成本，作为红线管理，希望大家理解。
今天比较高兴，高兴的是我们去年中标的这些项目能实现标前测算的目标。北沿江铁路六标项目刚才汇报的责任成本是1.5。一公司总经理邹齐刚才会前跟我汇报，哈铁项目当时标前测算亏了4.6个点，但是邹齐和一公司的同志们有信心给扳回来，使我感觉到上海局的发展逐渐向好。12个铁路项目对资金贡献是正向5亿元，铁路项目前期还有预付款，所以说铁路项目是我们的拳头产品、传统板块，也是我们的优势板块。我们干铁路项目，还有什么好争议的？
如何选铁路项目？选择的前提是什么？那就是你必须具备能力，你有能力你才可以选择。为什么有个成语叫饥不择食呢？有的时候为了完成年度任务，“萝卜快了不洗泥，捡到篮子都是菜”。大家都知道，山区的、西南的，隧道多的、或者小隧道又多的，资源支持力度不够的、资源不够丰富的，我们管控不是鞭长莫及，鞭长但很费劲，就是管理跨度大，无形中增加了管理难度，更增加了管理费用。今天既是实地践学会、现场会，也是经营动员会。我们只有具备强大的经营能力，把企业齐心协力建设成一个好的企业，一个有充分竞争力的企业，我们才能在市场上拥有选择权。而且现在年度任务1千多个亿，有的局每年30-40%增长，有的三级公司年度新签合同额达500多亿元。我们在座的个个都很优秀，有思想、有能力，职场经历都比较丰富，但是我们的经营能力是不是要释放出来？我们的经营激情是不是要释放出来？我们的措施和办法是不是要多一些？我们的脑子是不是要活一些？我们追项目的心态是不是要更狼性一些？有的同志们睡不着觉，忙的滴溜转，对市场信息极其敏感。项目信息、项目的关键人物、项目具体的进展情况，清清楚楚、随时跟进。我们是不是应该向这样的同志去看齐呢？所以大家要一定要珍惜在手的铁路项目，要感恩我们的铁路业主，感恩他们对我们的信任把铁路标给我们，要感谢我们搞经营的领导和同志们，把项目给经营过来了。
二、一公司和七公司要确保完成减亏扭亏目标
一公司和七公司是集团公司干铁路项目比较多的，也是目前在手铁路项目也比较多的两个公司。上海局成立后，截止今年一季度，一公司已结算的铁路项目八个，中标合同额116.99亿元，最终结算收入123.62亿元，亏损了1.25亿元，亏损率为负的一个点，主要亏损项目是渝黔、皖赣，其余的六个项目是盈利的，这是已完成结算的。收尾及在建项目14个，合同额220.72亿元，目前亏损额比较大项目主要是朝凌、常益长、杭温、南沿江、玉磨、郑万。要求你们落实到责任人，必须完成减亏1/3，争取到1/2。截止到今年一季度，七公司已结算的铁路项目五个，合同额是56.5亿元，结算收入54.6亿元，结算收入还小于了合同收入，但亏损额是-0.1，主要是银西七标和京雄。七公司收尾及在建项目8个，合同额是134亿，目前亏损额比较低，不到两个点。要求你们必须扭亏为盈，这是小目标。
三、对铁路项目管控模式的要求
参与局指建设的单位，原则上不超过两家，绝对不允许搞三家。机构和人员原则要求是精干、高效，人员要少而精，尤其是核心部门要人岗相适，就是说核心部门的部长，比如商务部的部长或叫商务经理，必须是优秀的，而且交叉任职。什么是交叉任职，就是指挥部副经理，必须是分部的项目经理。例如，指挥长孟庆斌是项目经理，可以再配一个副经理，其他的副经理，就是分部经理。然后建立调度会议制度，一天一碰，或两天一碰，碰完之后就是给他下任务。他领了任务，回去组织分部团队实施。这一点到现在为止都没实现，人力资源部要迅速落实到位。局指挥部的职能，首先是统一指挥的职能。指挥部统一指挥，不能有名无实，指挥长指挥不了，成天就是给他们跑腿的、服务的、协调的，如果是这样的话，就换人。指挥必须是统一的，而且标准要统一，因为都是上海局的，不要一公司和七公司各弄一个标准，指挥部再弄一个标准。标准包含标识的标准、现场作业的标准、标准化的标准。其次统筹服务的职能。刚才北沿江铁路项目部讲了十个统筹，讲得都很好。统筹是要做好财务的收支、税收、验工计价、清概结算等的统筹，一定要“1+1大于3和4”效果，而不能是“1+1还小于2”。在一些资源上也要统筹，包括集采的资源、设备的资源、周转料的资源等等。集团公司企业发展部要专门出台对局指定位的职能文件。分部的建设要把功能需求放在第一位，做到功能安全、简洁整洁，不要追求豪华、相互攀比。
局指要增加拓展市场的职能和滚动经营的职能，市场经营开发中心要给他们重新下责任书。首先是要实现滚动经营。京雄铁路就是失败的案例，由于我们没干好，业主三次招标1000多亿元，都给上海局关门了，这是很耻辱的。没有实现滚动经营的纪委要追责。其次是要拓展市场。我们不能光想着干，还要做好属地经营。比如启东市、海门市、南通市等。搞征地拆迁或国家重点工程建设，各级领导经常来检查指导，要通过你们的汇报展示上海局的管理能力、施工水平、企业形象、人员风采，主动向领导请战。因为领导都喜欢能征善战的、能把活干好的、重合同守信用的企业。现在99%的领导在工程招投标上都是这种心态。还有就是要利用铁路业主与地方市委书记、市长等人脉资源，只要你能干得好，让他们帮助推荐我们，这些都是机会。
如果明确哪个公司管理代局指，千万不要搞成一个局指。你要把统一的问题做好，统筹虽然有点难，如果能做好统筹更好，但是必须做好统一工作。就是说被管理的单位必须服从管理。再一个就是纯项目部模式，比如说一公司的南京枢纽和宁淮项目，就是纯项目部，业主没有要求成立局指，咱们要搞代局指，还差点要搞成局指，成达万也存在这个现象。目前北沿江铁路项目部共有262人，还不包括保安、保洁、司机，如果加起来估计有350人。算一下平均工资一年多少，总共五年工期。如果能把这些账算清楚，其他账也算清楚之后，你们完全可以实现超越1.5%，因为1.5%太低了。这是组织架构模式，人力资源部要管起来。铁路项目的主要管理人员，尤其是项目经理、商务经理很关键。不管是扁平化的管理还是局指、代局指，用之前一定要选对人，切实担负起实现项目管理目标的责任。一是不要让业主换人，业主换人是很丢人的事；二是自己也不要说换就换。子分公司总经理或者书记不要看到下边有什么想法或者对他们不了解实际情况就要换铁路项目的项目经理、商务经理，换完之后责任不清晰。因此，铁路项目项目经理、商务经理更换的最后决定权在集团公司人力资源部，在集团公司。三是要树立新时代铁路思维，也就是国际化、与时俱进的、现代化的思维，即精细管理、效益至上。去年集团公司组织精细精致精益大讨论，但做的如何呢？不仅要摒弃“铁路项目不亏是不对的”错误思想，还要坚决和这种思想作斗争。有这种思想的，就是一个不负责任的人，是一个不称职的领导干部。所以对一个项目经理，对一个公司的评价标准是什么？就拿效益来评价。项目经理创效了，是好的项目经理，是可以提拔副总的，如果亏损了，是不能提拔的。人力资源部要抓紧出台新的制度，亏损的项目经理，不能连任，就是说第二个项目就不能当了，而且两年内都不准当。大家要有经济头脑，要对上海局未来的发展负责任，不要闭门搞管理，不要盲目攀比，把钱用在必须用的地方，花出效果来。杜绝收方结算上应扣未扣、多结多算、超耗等等。集团公司将在恰当时机召开现场会。
四、对北沿江站前6标项目的要求
必须实现两个维度的履约，一是对业主的合同，保安全，创精品，确保一次成优，坚决不产生克缺成本。做好首件制、样板制，加强过程控制，制定合理高效的施工组织，实现快捷流水、无缝衔接，实现最优资源配置。二是完成企业下的经济责任书，才叫合格项目经理；只有超额完成了创效，并且实现市场的开拓，才是优秀项目经理。选人用人就要从优秀项目经理里选拔，政工干部也要多从业务口领导里边去选拔，培养复合型人才。在铁路项目上如何实现管理创新这个课题，一公司、七公司和北沿江六标项目要深入研究。一公司、七公司大部分项目是铁路项目，运转的效益对我们上海局高质量发展至关重要。北沿江铁路项目部要多关注在重点工程技术创新有哪些亮点，哪些同志们得到了提高和成长，要大力的表扬。北沿江项目部开展的“工地之星”评选很好，但不能为了评星而评星，要确实是“星”，不要去凑，凑就是形式主义。
最后，关于项目党建的问题
在去年“两会”上，集团公司党委一是要求项目党建要做出特色，就是一个项目党建和一个项目党建不一样，不要千篇一律。因为不同的项目、不同的项目书记、不同的项目组织条件决定了，每个项目就必须结合实际、因地制宜，做出不同的特色。二是要求项目党建要做实，所有的工作都要做实功，不要做虚功。如果说一个项目想去做一个事情，白花钱又没有任何效果、没有任何意义，这个事情就不去做；要做出成效来，即体现出特色党建有哪些效果、有哪些作用。三是要求促进效益提升，要通过发挥党建优势，引领保障项目超额完成责任书，实现效益目标。围绕这三点，项目书记要思考如何去融入到项目管理的目标任务中去，方式方法和实现路径不限于通过对项目管理人员分配任务、辅导指导和监督协调。
今年春节后上班第一天，我就布置了项目党建调研，重点就是看这三点，这也是后来中央及主题教育所要求的。我们要以本次主题教育为契机，认真开展调查研究，深入查找检视问题，刮骨疗伤，刀刃向内，破解阻碍集团公司改革升级的“顽瘴痼疾”；要坚持目标导向和效果导向相统一，切实提升调查研究的质量水平，提高解决各种实际问题的能力，不断提高推动工作落实的执行力。要关心职工，这作为以后项目书记汇报的重点工作之一。前一段时间，某一个项目出现了一起不良事件，反映了在员工日常管理中教育不到位、管理不到位、发生事故采取措施不到位的问题，项目书记就被免掉了，两年内不能使用。要关心年轻人成长。年轻人是未来，要帮助他们尽快把本领学到手，尽快成长成才，尽快挑大梁。对去年毕业的大学生，我们分两批把他们请进了集团公司总部，进行了再次见面，最后一批与今年的新生一起组织，就是要增加他们对企业的归属感、融入感。同时，要把我们的项目打造一个廉洁的项目、一个创效先进的项目，要出一些经验，要出一些先进人物。只要是先进，就要大力表彰选树，不但要推到集团，还要推到股份公司、国资委和企业项目属地，这是我们的责任。
习近平总书记指出，我们要赢得优势、赢得主动、赢得未来，战胜前进道路上各种各样的拦路虎、绊脚石，必须以更宽广的视野、更长远的眼光来思考把握未来发展面临的一系列重大问题。希望全局上下始终保持锐意进取、敢为人先、迎难而上的奋斗姿态，拿出铁路项目“开路先锋”的看家本领，起而行之当攻坚克难的奋斗者，以功成不必在我、功成必定有我的胸怀境界，以机不可失、时不我待的紧迫意识，以箭在弦上、引而待发的冲锋姿态，迎难而上、敢闯敢干、较真碰硬，挑最重的担子、啃最硬的骨头、接最烫的山芋，努力闯难关、蹚新路、出成果，以主题教育新成效彰显担当作为新风貌，掀开集团公司在铁路项目建设管理上新的篇章。
在全党深入开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，是以习近平同志为核心的党中央为全面贯彻党的二十大精神、动员全党同志为完成党的中心任务而团结奋斗所作的重大部署。主题教育开展以来，集团公司党委坚持高标准、严要求、走在前、作表率，把理论学习、调查研究、推动发展、检视整改贯通起来，有机融合、一体推进，有力有序做好各项工作，创新方式方法，推动主题教育不断往深里走、往实里走，充分展示了党的创新理论成果和主题教育生动实践，积极营造了学思想、强党性、重实践、建新功的强大声势。
按照集团公司主题教育调查研究和理论学习两个专项方案安排，今天我们到北沿江铁路项目开展了主题教育实地践学活动，上午参观了四个工点，下午进行交流研讨。刚才，我们学习了习近平总书记关于铁路建设和中国中铁的有关重要讲话和重要指示批示精神，听取了北沿江铁路项目部所作的项目建设情况汇报和关于铁路施工业务板块发展的思考。集团公司几位领导根据分工，就铁路项目建设管理分析了形势，提出了要求，这些我都完全赞同。
铁路项目和一般的社会项目相比，有它自身的特性，即标准高、要求严、考核多，所以大家付出的很多，相当的辛苦。首先我代表集团公司党委、集团公司，向多年来参与铁路项目建设管理的各位领导和同志们表示感谢，大家辛苦了！下面我讲几点意见。
一、正确认知和对待铁路项目
以党的创新理论凝心铸魂筑牢根本，是党和国家事业从胜利走向新的胜利的有力保证。我们必须不断增强政治自觉、思想自觉和行动自觉，不断提高政治站位，把这一思想贯彻落实到企业改革发展各方面各领域全过程，坚定不移做强做优做大，积极服务国家战略，在建设现代化产业体系、构建新发展格局、推动高质量发展中发挥更大作用，从而更加坚定揽好干好铁路项目的信心决心。
铁路项目尤其是高铁项目发展有个过程。2004年亚洲金融危机，国务院常务会议通过了第一个中长期铁路网规划，绘制了超过1.2万公里，四纵四横快速客运专线的蓝图。2008年美国次贷危机爆发并引发全球金融危机，中国政府当时提出4万亿的救市计划，其中1.5万亿用于支持高铁建设，高铁的蓝图进入了快速实施阶段。自2008年后，高铁建设进入到快速发展期，迎来了建设高潮。这是落实交通强国，也是落实习总书记的重要指示要求，是一个国家的重大战略。
据统计，2009年到2011年这三年间，中国中铁总的合同额是19080亿元，其中铁路项目合同额为8156亿元，占比42.5%。近三年，即2020年到2022年，中国中铁新签合同额83674亿元，其中铁路项目新签合同额为11254亿元，占比13.5%，但总量上去了。我们上海局是重组成立的局，近三年合同额为2951亿元（含中铁内部投资平台），其中铁路项目622亿元，占比16%，单纯自揽占比例26%。通过这些数据，说明铁路项目对中国中铁及上海局的发展有着突出贡献。第一、支撑了我们的规模，稳住了队伍。第二、通过参与高铁建设，打造了铁军。中国中铁都是铁军，这是社会各界对参与铁路项目建设给予的认可和美誉。打造了铁军，锻炼了队伍，培育了铁路建设的精神、开路先锋文化。这既是历史传承，更与新时代在铁路建设上的贡献是分不开的。第三、企业的影响力日益扩大，品牌效应日益显著。中国中铁国内无人不知，国外也是赫赫有名，所以中国中铁提出了打造世界知名的现代企业集团。第四、拓展了路外的市场。由路内向路外的渗透，拓展了路外的市场，包括城铁、重大市政项目，甚至一些公路项目等等。好多局就是通过干铁路项目，路外市场拓展非常显著，效益也很可观。去年我拜访上海铁路局时，侯文玉董事长就说“你看，通过干铁路项目，你们的影响力扩大了吧。四局就是通过干淮安东站站前项目，把站前广场工程都干了。站前广场20多亿，而且是代建给钱，资金还充沛”。应该说通过铁路项目实现了企业影响力、品牌效应的双向提升，拓展了市场，锻炼了队伍，培育了我们铁路建设的精神，形成我们开路先锋文化，对于我们生存发展是至关重要的，这种案例很多很多。那么上海局通过干铁路项目，在这方面做的够不够？拓展了哪些路外市场？需要我们进一步反思。第五、通过参与铁路项目建设和管理，可以快速提升企业整体施工管理水平。说到标准化，大家可以对比一下，在2008、09年以前，当时的三类建设是什么样子？什么样的标准？什么样的条件？现在又是什么样子？当时铁路项目提的标准化是“四标”，即管理制度、人员配备、过程控制、现场管理标准化；后来，原铁道部副部长卢春房又提出“镜头不换，纵深发展”，铁路总公司副总经理王同军提出了工厂化、信息化、智能化、装配化等“四化”，这些要求和标准，对我们整体的施工管理是一个大大的提升，超出了社会在施工管理上的平均水平，有的达到了领先地位。第六、铁路项目因为是国家重点工程，现金流是有保证的。对于企业来说，现金就像人的血液一样至关重要。很多企业一夜之间轰然倒下，就是现金流断了，还贷还不上，刚性兑付到期不能按时兑付，就这样接二连三、恶性循环，很大的企业就垮台了。但是就铁路现金流来说，上海局这些铁路项目的现金流情况到底如何？2021年以来，收尾或在建的非消号铁路项目，总计44个，合同总额942.5亿元，已完成工程量564.2亿元，按照约定收款是534.4亿元，收款率是95%。但截至目前，上海局的现金流贡献是负的80.75亿元。这意味着，大好的现金流进来又流出去，还不够，企业又贴进去了80多亿元。试想一下，如果说挣两个点，合同额942亿元，那这意味着18.8亿元，加上这80亿元不倒流出去的话，就将近100亿元。所以说，每一个铁路项目领导班子、每一个铁路项目管理者都责任重大。上海局的高质量发展，每一个人肩上都有责任，要化肩上的责任为实际的行动。同时，有的单位通过干铁路项目，不仅实现了企业的积累和腾飞，项目参建人员也到了成长进步和领导、同志们的认可。
我们参与铁路项目建设的同志们，不能当鸵鸟，在项目未消号、未竣工结算封账之前，要竭尽全力去谋划如何去清概，如何去做好决算，如何去创收。我们去年中标的12个铁路项目合同额是275.8亿元，质量非常好。因此，在2022年的职代会上我们就提出来，不准出现经营亏损，后来又在月度大交班会上要求，从2022年开始，不准下负的责任成本，作为红线管理，希望大家理解。
今天比较高兴，高兴的是我们去年中标的这些项目能实现标前测算的目标。北沿江铁路六标项目刚才汇报的责任成本是1.5。一公司总经理邹齐刚才会前跟我汇报，哈铁项目当时标前测算亏了4.6个点，但是邹齐和一公司的同志们有信心给扳回来，使我感觉到上海局的发展逐渐向好。12个铁路项目对资金贡献是正向5亿元，铁路项目前期还有预付款，所以说铁路项目是我们的拳头产品、传统板块，也是我们的优势板块。我们干铁路项目，还有什么好争议的？
如何选铁路项目？选择的前提是什么？那就是你必须具备能力，你有能力你才可以选择。为什么有个成语叫饥不择食呢？有的时候为了完成年度任务，“萝卜快了不洗泥，捡到篮子都是菜”。大家都知道，山区的、西南的，隧道多的、或者小隧道又多的，资源支持力度不够的、资源不够丰富的，我们管控不是鞭长莫及，鞭长但很费劲，就是管理跨度大，无形中增加了管理难度，更增加了管理费用。今天既是实地践学会、现场会，也是经营动员会。我们只有具备强大的经营能力，把企业齐心协力建设成一个好的企业，一个有充分竞争力的企业，我们才能在市场上拥有选择权。而且现在年度任务1千多个亿，有的局每年30-40%增长，有的三级公司年度新签合同额达500多亿元。我们在座的个个都很优秀，有思想、有能力，职场经历都比较丰富，但是我们的经营能力是不是要释放出来？我们的经营激情是不是要释放出来？我们的措施和办法是不是要多一些？我们的脑子是不是要活一些？我们追项目的心态是不是要更狼性一些？有的同志们睡不着觉，忙的滴溜转，对市场信息极其敏感。项目信息、项目的关键人物、项目具体的进展情况，清清楚楚、随时跟进。我们是不是应该向这样的同志去看齐呢？所以大家要一定要珍惜在手的铁路项目，要感恩我们的铁路业主，感恩他们对我们的信任把铁路标给我们，要感谢我们搞经营的领导和同志们，把项目给经营过来了。
二、一公司和七公司要确保完成减亏扭亏目标
一公司和七公司是集团公司干铁路项目比较多的，也是目前在手铁路项目也比较多的两个公司。上海局成立后，截止今年一季度，一公司已结算的铁路项目八个，中标合同额116.99亿元，最终结算收入123.62亿元，亏损了1.25亿元，亏损率为负的一个点，主要亏损项目是渝黔、皖赣，其余的六个项目是盈利的，这是已完成结算的。收尾及在建项目14个，合同额220.72亿元，目前亏损额比较大项目主要是朝凌、常益长、杭温、南沿江、玉磨、郑万。要求你们落实到责任人，必须完成减亏1/3，争取到1/2。截止到今年一季度，七公司已结算的铁路项目五个，合同额是56.5亿元，结算收入54.6亿元，结算收入还小于了合同收入，但亏损额是-0.1，主要是银西七标和京雄。七公司收尾及在建项目8个，合同额是134亿，目前亏损额比较低，不到两个点。要求你们必须扭亏为盈，这是小目标。
三、对铁路项目管控模式的要求
参与局指建设的单位，原则上不超过两家，绝对不允许搞三家。机构和人员原则要求是精干、高效，人员要少而精，尤其是核心部门要人岗相适，就是说核心部门的部长，比如商务部的部长或叫商务经理，必须是优秀的，而且交叉任职。什么是交叉任职，就是指挥部副经理，必须是分部的项目经理。例如，指挥长孟庆斌是项目经理，可以再配一个副经理，其他的副经理，就是分部经理。然后建立调度会议制度，一天一碰，或两天一碰，碰完之后就是给他下任务。他领了任务，回去组织分部团队实施。这一点到现在为止都没实现，人力资源部要迅速落实到位。局指挥部的职能，首先是统一指挥的职能。指挥部统一指挥，不能有名无实，指挥长指挥不了，成天就是给他们跑腿的、服务的、协调的，如果是这样的话，就换人。指挥必须是统一的，而且标准要统一，因为都是上海局的，不要一公司和七公司各弄一个标准，指挥部再弄一个标准。标准包含标识的标准、现场作业的标准、标准化的标准。其次统筹服务的职能。刚才北沿江铁路项目部讲了十个统筹，讲得都很好。统筹是要做好财务的收支、税收、验工计价、清概结算等的统筹，一定要“1+1大于3和4”效果，而不能是“1+1还小于2”。在一些资源上也要统筹，包括集采的资源、设备的资源、周转料的资源等等。集团公司企业发展部要专门出台对局指定位的职能文件。分部的建设要把功能需求放在第一位，做到功能安全、简洁整洁，不要追求豪华、相互攀比。
局指要增加拓展市场的职能和滚动经营的职能，市场经营开发中心要给他们重新下责任书。首先是要实现滚动经营。京雄铁路就是失败的案例，由于我们没干好，业主三次招标1000多亿元，都给上海局关门了，这是很耻辱的。没有实现滚动经营的纪委要追责。其次是要拓展市场。我们不能光想着干，还要做好属地经营。比如启东市、海门市、南通市等。搞征地拆迁或国家重点工程建设，各级领导经常来检查指导，要通过你们的汇报展示上海局的管理能力、施工水平、企业形象、人员风采，主动向领导请战。因为领导都喜欢能征善战的、能把活干好的、重合同守信用的企业。现在99%的领导在工程招投标上都是这种心态。还有就是要利用铁路业主与地方市委书记、市长等人脉资源，只要你能干得好，让他们帮助推荐我们，这些都是机会。
如果明确哪个公司管理代局指，千万不要搞成一个局指。你要把统一的问题做好，统筹虽然有点难，如果能做好统筹更好，但是必须做好统一工作。就是说被管理的单位必须服从管理。再一个就是纯项目部模式，比如说一公司的南京枢纽和宁淮项目，就是纯项目部，业主没有要求成立局指，咱们要搞代局指，还差点要搞成局指，成达万也存在这个现象。目前北沿江铁路项目部共有262人，还不包括保安、保洁、司机，如果加起来估计有350人。算一下平均工资一年多少，总共五年工期。如果能把这些账算清楚，其他账也算清楚之后，你们完全可以实现超越1.5%，因为1.5%太低了。这是组织架构模式，人力资源部要管起来。铁路项目的主要管理人员，尤其是项目经理、商务经理很关键。不管是扁平化的管理还是局指、代局指，用之前一定要选对人，切实担负起实现项目管理目标的责任。一是不要让业主换人，业主换人是很丢人的事；二是自己也不要说换就换。子分公司总经理或者书记不要看到下边有什么想法或者对他们不了解实际情况就要换铁路项目的项目经理、商务经理，换完之后责任不清晰。因此，铁路项目项目经理、商务经理更换的最后决定权在集团公司人力资源部，在集团公司。三是要树立新时代铁路思维，也就是国际化、与时俱进的、现代化的思维，即精细管理、效益至上。去年集团公司组织精细精致精益大讨论，但做的如何呢？不仅要摒弃“铁路项目不亏是不对的”错误思想，还要坚决和这种思想作斗争。有这种思想的，就是一个不负责任的人，是一个不称职的领导干部。所以对一个项目经理，对一个公司的评价标准是什么？就拿效益来评价。项目经理创效了，是好的项目经理，是可以提拔副总的，如果亏损了，是不能提拔的。人力资源部要抓紧出台新的制度，亏损的项目经理，不能连任，就是说第二个项目就不能当了，而且两年内都不准当。大家要有经济头脑，要对上海局未来的发展负责任，不要闭门搞管理，不要盲目攀比，把钱用在必须用的地方，花出效果来。杜绝收方结算上应扣未扣、多结多算、超耗等等。集团公司将在恰当时机召开现场会。
四、对北沿江站前6标项目的要求
必须实现两个维度的履约，一是对业主的合同，保安全，创精品，确保一次成优，坚决不产生克缺成本。做好首件制、样板制，加强过程控制，制定合理高效的施工组织，实现快捷流水、无缝衔接，实现最优资源配置。二是完成企业下的经济责任书，才叫合格项目经理；只有超额完成了创效，并且实现市场的开拓，才是优秀项目经理。选人用人就要从优秀项目经理里选拔，政工干部也要多从业务口领导里边去选拔，培养复合型人才。在铁路项目上如何实现管理创新这个课题，一公司、七公司和北沿江六标项目要深入研究。一公司、七公司大部分项目是铁路项目，运转的效益对我们上海局高质量发展至关重要。北沿江铁路项目部要多关注在重点工程技术创新有哪些亮点，哪些同志们得到了提高和成长，要大力的表扬。北沿江项目部开展的“工地之星”评选很好，但不能为了评星而评星，要确实是“星”，不要去凑，凑就是形式主义。
最后，关于项目党建的问题
在去年“两会”上，集团公司党委一是要求项目党建要做出特色，就是一个项目党建和一个项目党建不一样，不要千篇一律。因为不同的项目、不同的项目书记、不同的项目组织条件决定了，每个项目就必须结合实际、因地制宜，做出不同的特色。二是要求项目党建要做实，所有的工作都要做实功，不要做虚功。如果说一个项目想去做一个事情，白花钱又没有任何效果、没有任何意义，这个事情就不去做；要做出成效来，即体现出特色党建有哪些效果、有哪些作用。三是要求促进效益提升，要通过发挥党建优势，引领保障项目超额完成责任书，实现效益目标。围绕这三点，项目书记要思考如何去融入到项目管理的目标任务中去，方式方法和实现路径不限于通过对项目管理人员分配任务、辅导指导和监督协调。
今年春节后上班第一天，我就布置了项目党建调研，重点就是看这三点，这也是后来中央及主题教育所要求的。我们要以本次主题教育为契机，认真开展调查研究，深入查找检视问题，刮骨疗伤，刀刃向内，破解阻碍集团公司改革升级的“顽瘴痼疾”；要坚持目标导向和效果导向相统一，切实提升调查研究的质量水平，提高解决各种实际问题的能力，不断提高推动工作落实的执行力。要关心职工，这作为以后项目书记汇报的重点工作之一。前一段时间，某一个项目出现了一起不良事件，反映了在员工日常管理中教育不到位、管理不到位、发生事故采取措施不到位的问题，项目书记就被免掉了，两年内不能使用。要关心年轻人成长。年轻人是未来，要帮助他们尽快把本领学到手，尽快成长成才，尽快挑大梁。对去年毕业的大学生，我们分两批把他们请进了集团公司总部，进行了再次见面，最后一批与今年的新生一起组织，就是要增加他们对企业的归属感、融入感。同时，要把我们的项目打造一个廉洁的项目、一个创效先进的项目，要出一些经验，要出一些先进人物。只要是先进，就要大力表彰选树，不但要推到集团，还要推到股份公司、国资委和企业项目属地，这是我们的责任。
习近平总书记指出，我们要赢得优势、赢得主动、赢得未来，战胜前进道路上各种各样的拦路虎、绊脚石，必须以更宽广的视野、更长远的眼光来思考把握未来发展面临的一系列重大问题。希望全局上下始终保持锐意进取、敢为人先、迎难而上的奋斗姿态，拿出铁路项目“开路先锋”的看家本领，起而行之当攻坚克难的奋斗者，以功成不必在我、功成必定有我的胸怀境界，以机不可失、时不我待的紧迫意识，以箭在弦上、引而待发的冲锋姿态，迎难而上、敢闯敢干、较真碰硬，挑最重的担子、啃最硬的骨头、接最烫的山芋，努力闯难关、蹚新路、出成果，以主题教育新成效彰显担当作为新风貌，掀开集团公司在铁路项目建设管理上新的篇章。