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铺筑效益“腾飞路”
2022年项目平均利润率提高了0.5个百分点，完成了每年效益提升目标......在年初“两会”上，华海公司通报的一系列数据，都昭示着大商务管理取得了阶段性成果，也成为了推进大商务管理取得成果的缩影。
“不能总想着按期建完工程，要想着怎么建好、怎么盈利，把‘优揽、精管、细算、足收’的基本理念贯穿全过程管理，实现效益最大化。”自2022年大商务管理推行来，华海公司坚持“一切工作到项目”的导向，聚焦“效益提升、价值创造”，以强化体系建设、畅通系统联动、全面重点推进为脉络，久久为功持续推动大商务落地生根，铺筑企业效益“腾飞路”，助推企业高质量发展。
纵向穿透，夯实管理“核心链”
“大商务本质是什么？怎么将大商务管理贯穿工程建设全周期？”这是华海公司通过宣讲会，为基层单位解读商务管理的一幕。
在大商务管理推行以来，该公司注重理念先行，主要领导带头宣贯大商务管理内涵，集中开展大商务管理大学习、大思考、大讨论等系列活动，在全公司掀起学习、宣贯、研讨的热潮。各单位也通过专题会、宣传展板、文件解读等途径，全面扩大大商务管理影响力，强化“全员、全过程、全方位”的商务意识，形成了以“降本增效、价值创造”为核心的商务管理文化。
“光思想上重视还不行，体系制度上得有保障。”立足理念先行、制度护航，该公司从强化体系建设入手，坚持“管用有效”强化顶层设计，成立了以主要领导为组长的领导小组，推动两级单位机构改革，分区域设置总经济师，基本实现5亿以上项目全覆盖，建立了清晰的商务管理组织制度体系，构筑了大商务管理核心基石。为夯实管理基础，该公司先后印发了“两方案一办法”，以及商务管理指导手册等“5大配套制度”，并出台了大商务管理“红线禁令”硬十条，划清红线、亮明底线。
为力促大商务管理落地见实效，该公司领导班子成员定期参加包保项目经济活动分析，牵头组织对项目盈亏点进行分析，研究制定后续改进措施，实现包保项目效益情况与领导绩效考核挂钩。2022年，领导班子参加基层项目经济活动分析会75次，其中主要领导参加了16次，提出239条策划意见，切实提升了经济活动分析质量。
“如果说制度是根，那么理念就是枝、人才是桠。根越深、枝越壮、桠越多，‘效益之树’才会繁茂。”该公司将大商务执行团队建设作为第一要求，不仅制定了系统性、周期性的大商务管理培训计划，编制发布《大商务人才队伍建设实施方案》，还重点加强“铁三角”团队培养。围绕懂技术、会管理、精算量、善商务，该公司邀请内外部商务专家，先后开展了6期华海商务大讲堂，累计培训商务人才600余人次。该公司还注重人才源头培养，针对近两年新入职大学生，通过技术商务双岗、纵横挂职轮岗、优秀技术转岗、轮岗轮训等措施，不断夯实商务管理人才储备。目前，该公司商务人员占比已达到8.4%，大商务人才队伍基础初步夯实。
系统联动，贯通系统“前后线”
2022年12月13日，丽水莲都采桑社区项目正式开工。这不仅是该公司以“产业换取施工”模式，独立运作中标的项目，也是通过标前商务策划，中好标、起好头，实现源头创效的又一典范。
丽水莲都采桑社区项目作为EPC项目，前期策划仅有规划平面图可供参考依据。为准确提供项目利润率理论数据，该公司参考无锡类似工程项目，组织市场营销部、商务管理部蹲点驻守，详细策划成本和利润率，为前期谈判提供了理论依据，成功中标项目。此外，该公司还对项目利润较高项和亏算项进行了全面分析，后期还通过与设计院对接，对利润高的项量做大做足，成功实现了利润更大化。
除丽水莲都采桑社区项目外，该公司在选投宁马城际铁路二工区项目上，也通过标前商务策划实现了中好标，基本做到进场即开工。
2022年来，该公司立足“中好标”，联动标前营销、商务系统，全面开展标前成本测算，为标前决策提供真实数据，跑好大商务管理“第一棒”。同时，该公司还通过建立拟投标项目“铁三角”团队清单，全程参与标前策划、成本测算，全面分析盈利点亏损点、风险点，为投标决策提供可靠依据，提升经营链价值创造能力。2022年，该公司全年投标203项，测算率100%，平均利润率达到8.46%，全面提升了营销质量。
围绕效益提升这条主线，该公司盘活标前标后“一盘棋”，致力于贯通各业务系统的壁垒，全力推动大商务管理落地见效。该公司坚持策划先行，强化技术方案与商务联动，在抓实抓细设计方案变更、施工方案经济性比选的基础上，抢抓设计阶段的“黄金期”，提前对接设计单位，深度开展方案优化、图纸优化，实现从源头创效。
紧扣大商务全过程管理，该公司推进过程管控与商务联动，建立起“营销、合约、生产、技术、商务、财务”六大系统联动机制，统筹项目“标前调查评审、营销报价、合同签约、施工组织、结算确权、收款关账”实施阶段各项管理要素，打造系统联动的成本效益主线。尤其是在落实落细降本创效上，该公司做实项目策划，定方案即定成本，截止目前，项目管理策划率达到100%，施组评审率达到100%，近30个项目临建费用较以往缩减15-30%。
挖潜增效，激活增效“效益泉”
既谋全局、也谋长远，既抓重点、更破顽疾。该公司在推动大商务走实落地上，围绕“因项施策、开源节流”挖潜增效，激活项目效益“源泉”。
该公司通过“一项一策”，强 化收尾项目总体策划，成立了收尾项目竣工结算专班，指定“铁三角”人员提前3个月开展竣工结算策划，收尾项目销号、清收清欠、人员分流同步推进，及时锁定收入、成本、利润和费用支出，堵塞效益流失最后一道“闸门”，做到快打快收。立足“盯着指标干、围着项目转”，该公司通过高端对接，主要领导带队对接建设、审价、审计等单位，解决重大争议问题21项，实现增收创效。截止目前，该公司通过评审6个项目的竣工结算书，防止漏项和漏报，增加费用超五千万元，并均已通过一审。
该公司以增收创效为目标，将二次经营作为项目减亏增效、增收创效的关键途径，通过强化竣工项目收尾策划、投标实施不平衡报价等方式，牢固树立“开工即结算开始”理念，确保二次经营颗粒归仓。该公司在成立清收工作专班的基础上，在杭州、宁波、苏州等重点区域设立专项清收小组，并与42个收尾项目签订“双清”责任状，加大考核力度，推动应收尽收。此外，还清退了信誉差、实力弱的分包企业，在江苏、浙江等项目集中区域培育自有劳务班组，开展分包企业专项整治。
通过“开源”，潍坊高铁新片区综合开发项目等3项工程，重庆地铁4号线等4项总价包干工程，通过设计和施工方案双优化做“加减”法，实现降本增效超1.5亿元。2022年，该公司完成变更索赔金额占集团公司下达目标101%，变更索赔率已达12%，变更索赔创效率达2%。
在“节流”上，该公司通过分包合同评审，查找效益流失点，2022年评审分包合同261份，堵塞漏洞降低成本约1086万元。同时积极推行低成本运营改革，编制了城市城轨交通工程（土建、轨道等）企业限价，为标前成本、劳务分包、施工预算提供价格参考，并严控安全生产费控制等七方面费用支出，从源头限制成本支出。
“项目强则企业强。”华海公司坚持“一切工作到项目”的鲜明导向，强力推动大商务管理走深走实，全面实现“优揽、精管、细算、足收”目标，不断提升项目经济效益和企业核心竞争能力。
“不能总想着按期建完工程，要想着怎么建好、怎么盈利，把‘优揽、精管、细算、足收’的基本理念贯穿全过程管理，实现效益最大化。”自2022年大商务管理推行来，华海公司坚持“一切工作到项目”的导向，聚焦“效益提升、价值创造”，以强化体系建设、畅通系统联动、全面重点推进为脉络，久久为功持续推动大商务落地生根，铺筑企业效益“腾飞路”，助推企业高质量发展。
纵向穿透，夯实管理“核心链”
“大商务本质是什么？怎么将大商务管理贯穿工程建设全周期？”这是华海公司通过宣讲会，为基层单位解读商务管理的一幕。
在大商务管理推行以来，该公司注重理念先行，主要领导带头宣贯大商务管理内涵，集中开展大商务管理大学习、大思考、大讨论等系列活动，在全公司掀起学习、宣贯、研讨的热潮。各单位也通过专题会、宣传展板、文件解读等途径，全面扩大大商务管理影响力，强化“全员、全过程、全方位”的商务意识，形成了以“降本增效、价值创造”为核心的商务管理文化。
“光思想上重视还不行，体系制度上得有保障。”立足理念先行、制度护航，该公司从强化体系建设入手，坚持“管用有效”强化顶层设计，成立了以主要领导为组长的领导小组，推动两级单位机构改革，分区域设置总经济师，基本实现5亿以上项目全覆盖，建立了清晰的商务管理组织制度体系，构筑了大商务管理核心基石。为夯实管理基础，该公司先后印发了“两方案一办法”，以及商务管理指导手册等“5大配套制度”，并出台了大商务管理“红线禁令”硬十条，划清红线、亮明底线。
为力促大商务管理落地见实效，该公司领导班子成员定期参加包保项目经济活动分析，牵头组织对项目盈亏点进行分析，研究制定后续改进措施，实现包保项目效益情况与领导绩效考核挂钩。2022年，领导班子参加基层项目经济活动分析会75次，其中主要领导参加了16次，提出239条策划意见，切实提升了经济活动分析质量。
“如果说制度是根，那么理念就是枝、人才是桠。根越深、枝越壮、桠越多，‘效益之树’才会繁茂。”该公司将大商务执行团队建设作为第一要求，不仅制定了系统性、周期性的大商务管理培训计划，编制发布《大商务人才队伍建设实施方案》，还重点加强“铁三角”团队培养。围绕懂技术、会管理、精算量、善商务，该公司邀请内外部商务专家，先后开展了6期华海商务大讲堂，累计培训商务人才600余人次。该公司还注重人才源头培养，针对近两年新入职大学生，通过技术商务双岗、纵横挂职轮岗、优秀技术转岗、轮岗轮训等措施，不断夯实商务管理人才储备。目前，该公司商务人员占比已达到8.4%，大商务人才队伍基础初步夯实。
系统联动，贯通系统“前后线”
2022年12月13日，丽水莲都采桑社区项目正式开工。这不仅是该公司以“产业换取施工”模式，独立运作中标的项目，也是通过标前商务策划，中好标、起好头，实现源头创效的又一典范。
丽水莲都采桑社区项目作为EPC项目，前期策划仅有规划平面图可供参考依据。为准确提供项目利润率理论数据，该公司参考无锡类似工程项目，组织市场营销部、商务管理部蹲点驻守，详细策划成本和利润率，为前期谈判提供了理论依据，成功中标项目。此外，该公司还对项目利润较高项和亏算项进行了全面分析，后期还通过与设计院对接，对利润高的项量做大做足，成功实现了利润更大化。
除丽水莲都采桑社区项目外，该公司在选投宁马城际铁路二工区项目上，也通过标前商务策划实现了中好标，基本做到进场即开工。
2022年来，该公司立足“中好标”，联动标前营销、商务系统，全面开展标前成本测算，为标前决策提供真实数据，跑好大商务管理“第一棒”。同时，该公司还通过建立拟投标项目“铁三角”团队清单，全程参与标前策划、成本测算，全面分析盈利点亏损点、风险点，为投标决策提供可靠依据，提升经营链价值创造能力。2022年，该公司全年投标203项，测算率100%，平均利润率达到8.46%，全面提升了营销质量。
围绕效益提升这条主线，该公司盘活标前标后“一盘棋”，致力于贯通各业务系统的壁垒，全力推动大商务管理落地见效。该公司坚持策划先行，强化技术方案与商务联动，在抓实抓细设计方案变更、施工方案经济性比选的基础上，抢抓设计阶段的“黄金期”，提前对接设计单位，深度开展方案优化、图纸优化，实现从源头创效。
紧扣大商务全过程管理，该公司推进过程管控与商务联动，建立起“营销、合约、生产、技术、商务、财务”六大系统联动机制，统筹项目“标前调查评审、营销报价、合同签约、施工组织、结算确权、收款关账”实施阶段各项管理要素，打造系统联动的成本效益主线。尤其是在落实落细降本创效上，该公司做实项目策划，定方案即定成本，截止目前，项目管理策划率达到100%，施组评审率达到100%，近30个项目临建费用较以往缩减15-30%。
挖潜增效，激活增效“效益泉”
既谋全局、也谋长远，既抓重点、更破顽疾。该公司在推动大商务走实落地上，围绕“因项施策、开源节流”挖潜增效，激活项目效益“源泉”。
该公司通过“一项一策”，强 化收尾项目总体策划，成立了收尾项目竣工结算专班，指定“铁三角”人员提前3个月开展竣工结算策划，收尾项目销号、清收清欠、人员分流同步推进，及时锁定收入、成本、利润和费用支出，堵塞效益流失最后一道“闸门”，做到快打快收。立足“盯着指标干、围着项目转”，该公司通过高端对接，主要领导带队对接建设、审价、审计等单位，解决重大争议问题21项，实现增收创效。截止目前，该公司通过评审6个项目的竣工结算书，防止漏项和漏报，增加费用超五千万元，并均已通过一审。
该公司以增收创效为目标，将二次经营作为项目减亏增效、增收创效的关键途径，通过强化竣工项目收尾策划、投标实施不平衡报价等方式，牢固树立“开工即结算开始”理念，确保二次经营颗粒归仓。该公司在成立清收工作专班的基础上，在杭州、宁波、苏州等重点区域设立专项清收小组，并与42个收尾项目签订“双清”责任状，加大考核力度，推动应收尽收。此外，还清退了信誉差、实力弱的分包企业，在江苏、浙江等项目集中区域培育自有劳务班组，开展分包企业专项整治。
通过“开源”，潍坊高铁新片区综合开发项目等3项工程，重庆地铁4号线等4项总价包干工程，通过设计和施工方案双优化做“加减”法，实现降本增效超1.5亿元。2022年，该公司完成变更索赔金额占集团公司下达目标101%，变更索赔率已达12%，变更索赔创效率达2%。
在“节流”上，该公司通过分包合同评审，查找效益流失点，2022年评审分包合同261份，堵塞漏洞降低成本约1086万元。同时积极推行低成本运营改革，编制了城市城轨交通工程（土建、轨道等）企业限价，为标前成本、劳务分包、施工预算提供价格参考，并严控安全生产费控制等七方面费用支出，从源头限制成本支出。
“项目强则企业强。”华海公司坚持“一切工作到项目”的鲜明导向，强力推动大商务管理走深走实，全面实现“优揽、精管、细算、足收”目标，不断提升项目经济效益和企业核心竞争能力。