总经理吴阿勤作报告

　  数“读”2022
　　◆新签合同额1078亿元，超额完成股份公司下达的全年任务目标；
　　◆实现营业收入526亿元，完成全年任务目标的100％；
　　◆实现净利润2.33亿元，完成全年任务目标的100％；
　　◆荣获中国建筑工程鲁班奖1项，国家优质工程金奖1项、国家优质工程奖5项、全国五一劳动奖状1项、全国工人先锋号1项；
　　◆获评“国家知识产权优势企业”，取得5个属地科研项目和2个省级示范工程；首获中国专利奖银奖1项，新获省部级科技奖16项、工法31项；新增授权专利303项；
　　◆圆满完成国企改革三年行动133项改革目标；
　　◆首次中标矿山修复、湿地修复、煤矿塌陷治理、水电站等新兴领域项目，累计新签合同额23亿元，同比增长60％；
　　◆牵头建设的广州南沙健康驿站，由中国中铁11个二级单位、770余名管理人员、6700余名建设工人参与建设。
　　围绕高质量发展主线 明晰企业发展基本路径
　　加强顶层设计。一是坚持实事求是、适度超前的原则，做好“十四五”发展规划修编工作，夯实“四强五优”的发展基础，为中国中铁建设世界一流企业贡献力量。二是总部各部门要通盘考虑，科学制定全年计划和预算安排，做实、做细、做好相关任务分解，过程中领好路、把好关、服好务。三是子分公司要认真对照既定目标、责任清单，找差距、补短板，加快各项工作落实。
　　做实资产质量。落实好“两高三低四升”的工作要求：“两高”是利润总额增幅确保高于营业收入增幅,经营性现金净流量确保高于利润总额;“三低”是管理费用、财务费用增幅确保低于营业收入增幅,销售费用增幅确保低于新签合同额增幅,合同资产、应收账款、生产经营性有息负债确保低于上年；“四升”是进一步提升路外业务、新兴市场和海外业务新签、营收、利润的占比，确保项目利润率每年至少提升0.5个百分点。
　　推动品质经营。一是强化标前策划和完善评审、交底机制，贯彻大商务管理，抓好投标报价、标前联动等相关工作。要始终把控好铁路项目标前评审，周密做好营销策划，科学开展项目比选，全力确保中标质量。二是切实加强对拟投资项目的风险评估，严格落实评审程序，向满足“两平衡”条件的项目，经济发达区域、效益好、风险可控的项目，能够实现“补短板、拓领域”的“第二曲线”项目，能够有效拓展“富油区块”地方政府及重点客户的重大项目倾斜。
　　坚持两轮驱动 厚植高质量发展的产业优势
　　做强做优主业市场。一是开拓铁路营销新业绩。要紧盯各省市投资建设的铁路项目，做好与地方铁路投资公司的沟通对接，持之以恒地抓牢铁路市场，并争取优势份额、优质标段，确保中标利润较好的项目。二是努力扩大公路和房建市场份额。要加强与业主相关部门、规划院以及设计院的沟通，全面加大公路项目经营力度；房建市场要聚焦城市更新改造、产业园区、片区开发、城市综合体等领域，持续加大市场开发力度。三是深挖城轨和市政市场。要紧密关注一批即将动工建设的城市，重点梳理和跟踪长三角、珠三角的地铁项目，确保今年新签城轨项目合同额过百亿元；市政市场要本着站稳中心城市、辐射周边城市、延伸重点城镇的思路逐步推进，构建营销网络并责任到人。四是加强投资项目管理。要主动开展自主投资，确保资金回流和投资收益，建设期必须确保施工利润足额回流，运营期必须实施动态管控确保预期收益实现。
　　加快开拓“第二曲线”市场。一是积极拓展专业施工、城市建设等潜力市场。要根据城市群发展阶段和城市能级制定差异化的经营策划，加速渗透多元领域，做好“产业+”等模式的深入研究，放大与商业地产、工业、物流、文旅、产业园及科技园等产业的协同效应。二是深度挖掘水利水电、生态环保等新兴市场。要大力开发水利水电、污水处理、河道治理等生态环保项目，培育规模增长新动能。三是推动海外营销加快发展。要做好与各大涉外央企交流合作发展，扩大海外经营规模。力争通过2至3年的发展，实现海外业务在规模上的“有效增长”、效益上的“稳步提高”。
　　加强三级建设 激活高质量发展的内在潜能
　　打造精干高效的公司总部。一是优化部门职能。根据战略和市场变化调整总部职能，更加突出总部价值创造功能，继续将各类专业的优秀人才调入两级总部。要大力去“机关化”，优化岗位设置、不养闲人庸人，压缩管理链条、精减审批事项，优化工作流程、提升决策效率。二是健全制度体系。各单位要抓好各项制度落实，持续完善制度体系，加快补强管理短板，打造企业管理的“升级版”。三是增强服务意识。推行首问负责制、限时办结制、责任追究制，转变工作作风，改进工作方式，打破业务壁垒，加快转变当前“会议一插到底、文件越发越多”问题，切实减轻基层负担。
　　压实三级公司主体责任。一是做好规划引领。三级公司要结合集团公司目标要求，认真制订自身发展规划，做到主攻方向明确、任务指标量化、保证措施配套。力争在“十四五”末，建设5至6家承揽上200亿、4至5家营收上100亿、3至4家净利润超2亿的工程公司。二是聚焦主责主业。三级公司要提升自主经营能力，成为自我发展的市场主体。要突出安全质量、生产进度、创誉创效等中心工作，狠抓现场精细化管理和重难点项目管控，牢记管好项目责任主体的使命担当。三是强化绩效考核。要突出对新签合同额、营业收入、净利润、生产经营性有息负债、经营性现金净流量五大指标的考核。将专业工程公司的专业集中度、综合工程公司战略性新兴业务培育、国际化能力提升作为重要考核指标，以正向激励为主纳入子分公司业绩考核范围。
　　强化核心作业层建设。一是严把协作队伍“准入、选用、使用、考核、奖惩”五个关口，重点抓好选用、考核两个核心环节，强化“谁选用、谁担责”的工作机制。二是下大力气消除各项管理规定、要求在项目部空转现象。三是将作业层核心人员纳入项目部管理体系，实现劳务队伍从“队伍管理者”向“协助管理者”转变，打造活力高效的作业层队伍。
　　推进四大创新 汇聚高质量发展的强劲动力
　  创新管理模式，激发强大活力。一是深化国企改革行动。持续深化“三项制度”改革，严格落实“增人不增资、增效才增资”的要求，推动薪酬待遇向生产一线和关键岗位倾斜。加快开展全员绩效考核，推进末位淘汰，每年淘汰正式员工比例达到4%。二是扎实推动区域总部建设。集团公司分管领导要亲自部署、亲自督战，结合此前系统内外的对标经验，出台适用于区域发展的生产经营管理办法，强化属地化、阵地化项目滚动开发。三是积极探索、稳妥实施项目内部承包、管理层持股、模拟股份制。遵循“自愿参与、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益”的原则，采取管理层持股、技术骨干持股、员工持股等，把项目管理人员的经济收入、职业生涯与项目成败紧密结合，充分调动项目经理、项目团队的积极性和创造性，实现员工增收、项目创效、企业创收。
　　创新营销模式，助力市场经营。一是从关注项目向关注市场转变。要充分利用地方政府迫切需求，抓住综合管廊、交通基建、固废处理、生态治理、商业开发等项目经营。二是从单一专业优势向产业链整体优势转变。要善于运用全产业链的综合优势，为政府和建设方提供规划、咨询、设计、融资、建造、制造、运营维管全产业链服务的“上海局方案”。三是从围绕招投标向注重全过程转变。成本管理、项目实施团队以及“铁三角”人员要前置经营工作，拟任项目经理可兼任投标牵头人，提升项目标前测算和报价精确度，提高一次经营的质量。
　　强化技术创新，增强发展新动能。一是完善技术体系建设。要全面落实总工程师技术体系总体负责制、副总工程师技术管理负责制、专业工程师专业技术负责制，积极培育“卓越工程师文化”。二是统筹建设创新平台。要突出创新工作室、技术分中心建设，强化创新支撑和服务保障；要发挥各类劳模创新工作室作用，提升技术创新对现场和市场的支撑能力。三是提升技术创效能力。要坚持在推广技术标准化上下功夫，对成熟方案、工艺认真总结、全面推广，统一通用性施工工艺和技术措施，大力推广样板施组、通用方案和标准工艺，减少重复劳动。
　　创新管理手段，提升管控能力。一是提升智能化水平。要把解决装配式建筑、隧道施工的低效问题以及安全质量隐患作为主攻方向，着力实现智能拼装、机械化配套、无人化检查。二是提升信息化水平。要广泛应用BIM、5G等技术，建设智慧工地；充分利用信息化平台、数据大屏，加强基础管理数据的智能化采集和归口管理，提高管理效率。
　　提升五种能力 抓实高质量发展的关键环节
　　提升现场管控能力。一是压实各级生产责任。工程管理中心要抓好三级公司生产体系建设，定期考评三级公司生产系统管理工作。区域管控组要重点跟进项目管理策划执行落实情况，及时预警、纠偏。三级公司要加快转变现场管理人员经验欠缺、能力不足的问题，在施工组织上要做到均衡可控。二是坚决保证安全质量环保受控。要筑牢安全风险防线，抓实安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制；强化施工过程管理，严格落实“安全质量环保管理刚性标准”和“铁腕治安硬十条”；坚持安全质量管理“宁严勿纵”的纪律不动摇，进一步量化安全质量考核指标。三是做深做实项目管理策划。两级总部要从项目临建、分包管理、变更索赔等方面进行深度策划，在项目开工2至3个月内组织开展项目现场推进，重点核查临建标准及《项目管理策划书》执行情况；对临建超标、施工过程中发生偏离策划未办理变更申请等情形予以严肃问责。
　　提升大商务管理能力。一是提升施工过程成本管控水平。要加强项目施工组织和管理能力，提高安全质量管控水平，持续优化施工组织设计水平。二是提升物资设备集约化水平。要持续提高物资采购集中度和集采质量，加强作业层限额发料执行制度、物资消耗约束制度，加大周转材料内部流转，推动集团范围内机械设备一体化建设。三是常态化开展分包结算违规行为专项整治行动。商务管理部要从源头防范超合同额顽疾，合理确定施工范围、工程数量，规范招标流程；子分公司商务管理部要严格执行结算审核制度，重点关注收方数量、物资核算等事项。
　　提升经济管理能力。一是提升责任成本预算编制水平。要及时科学准确编制下达项目责任成本预算，推行“2332”目标管理，以“两结两现”为重点，锁定竣工结算利润。二是加强治亏体系建设。要对重点亏损项目采取“一项一策”，明责任、严奖罚；对亏损铁路项目通过领导包保、竣工决算策划等措施，力争减亏；对新开铁路项目通过管理策划、过程督导等措施，防止潜亏变明亏。三是实现有效益的二次经营。要前移参与标前策划，抓实施工图预算修编指导和铁路概算清理，加快方舱建设收入确认工作。
　　提升财务保障能力。一是消化风险资产。要全面压控“两金”，明确双清责任体系，提高成本确权率和确权收款率，确保逾期超过一年的应收账款全部回收，坚守“两金增幅不超营业收入增幅”底线。二是严格执行全面预算管理。要合理确定年度、季度主要预算指标；加强对主要预算指标过程监控；坚持现金流自平衡管理在项目资金管理中的主导地位，努力实现资金正向流动。三是严控融资规模。要严格执行集团公司批复的融资预算，充分利用供应链金融产品等创新工具，优化财务资源配置，把资源优先配置到核心主业以及有助于增强长期价值创造力的领域。
　　提升风险防控能力。一是加强风险预警管理。财务部要牵头建立债务风险监测预警机制，对债务融资、供应链金融业务、担保等进行全方面监测。二是严控投资全过程风险。要严格对前期调研单位、投资主体和运营主体进行过程评价和绩效考核，充分研究论证项目的合规性和经济性，确保优选投资项目。三是健全风险防范体系。要强化合规监督，健全风控体系，扎实开展风险内控，强化纠纷信用管理，做好信用体系维护；强化监督成果对企业生产经营的促进与保障作用；持续加大对亏损项目、收尾项目、海外项目以及离任人员的审计工作，防风险，促规范。
　　夯实六大基础 筑牢高质量发展的重要支撑
　　夯实党建工作基础。一是深入贯彻党的二十大精神，充分发挥集团公司党委“把方向、管大局、保落实”的重要作用，坚持将党建工作与转型发展、改革创新相融合。二是坚持党建带工建、带团建，充分发挥党建优势，以党建品牌扩大企业影响，把党建优势转化为企业竞争优势。三是持续推进党风廉政建设和反腐败工作，加强对用权环节、用权行为的监督检查，加大对安全质量事故、亏损项目等追责问责力度。
　　夯实依法合规基础。一是围绕“依法合规治企年”主题,不断健全企业合规管理体系和提升管理能力现代化水平。二是要加强经济合同、重要决策、授权委托的审核把关，强化合同范本合规运用；稳妥处置纠纷案件，防范化解各类法律风险。三是强化法商融合联动，持续深入推进清欠索赔，助力企业降本增效。
　　夯实人才队伍基础。一是突出“进”的标准，完善人才引进、培养、评价、流动及激励机制，加快培育领军创新人才、高技能人才和“铁三角”等人才，努力改善企业的人力资源结构。二是严格“用”的导向，坚持以业绩能力用人，加大对各层级员工的考核力度，强化末位淘汰和不胜任退出机制。三是健全“育”的机制，以“新五会”入职培训、导师带徒、“五一〇”人才培养工程等为载体，筑牢从见习生到中层管理人员的全周期、全覆盖人才培养体系，建立健全人才职业化晋升体系。
　　夯实品牌信誉基础。一是严格项目履约。要优质安全推动项目建设，铸造精品工程，以诚信履约赢得业主信任，构建长期稳定合作关系。二是扎实信评工作。要做好各类信用评级与信用评价工作，统筹现场深化管控和加强沟通协调两个方面，务必确保铁路项目信用评价常态化处于A级行列。三是履行社会责任。要做实定点扶贫、抢险救灾，切实履行央企的社会担当，提高企业的影响力及美誉度。
　　夯实企业文化基础。一是坚定文化自信，梳理企业故事，挖掘、传播企业优秀文化的新时代价值，践行“六种文化理念”，弘扬广州方舱精神，凝聚起团结奋斗的文化力量。二是大力弘扬“实干家”文化，促使全体员工形成“努力工作才是最好的关系，业绩过硬才是最硬的靠山，创造价值才是最大的功臣”的价值取向。
　　夯实民生建设基础。一是落实共建共享发展理念，让职工参与企业发展重大决策，大力开展小改小革、合理化建议和“五小成果”创新，充分调动广大职工的创业热情与创造活力。二是认真履行集体合同，形成层次清晰、各有侧重、有机衔接的帮扶慰问格局，持续改善基层员工的工作、生活环境，继续做好离退休、信访维稳、企业年金等工作，确保企业平安稳定。