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为企业高质量发展升级赋能
截至4月20日，集团公司通过领导体系、机构、人员、制度的持续优化落地，逐步构建了集团公司、子分公司、项目经理部三级大商务管理体系，通过正式启动久竣未结专项治理行动方案，创新建立竣工结算“2332”工作机制，从源头上解决了项目久竣未结问题，全面压实工程项目的全周期管理和业务的全覆盖。
明确目标 优化顶层设计
年初以来，集团公司多次召开大商务管理体系建设和项目管理效益提升三年行动方案编写讨论会，一方面认真领会股份公司大商务管理战略，结合对标上海局系统实际应用，从高层视角不断优化方案内容；另一方面广泛开展专题研讨，征求所属各单位意见建议，并结合股份公司大商务体系建设方案，最终形成了《中铁上海工程局集团有限公司大商务管理体系建设实施方案（试行）》。
2月21日，集团公司在三届三次职代会暨2022年工作会上对《大商务管理建设实施方案》进行了深入解读，明确了十个重点推进事项和具体措施，并将2022年定为企业“商务管理年”，为大商务管理的全面推行奠定了坚实的基础。所属13个子分公司快速响应，利用交班会、专题研讨会等，涵盖330余项目，同步对大商务管理方案进行了学习宣贯，切实将“人人都是商务人员，事事都是商务活动”的理念深入人心。
健全体系 优化制度管理
集团公司从41项重点工作、提升十三个方面的能力全面强化大商务管理体系建设，制订下发了《2022年商务管理工作要点》《部门商务管理职责》，出台了《工程项目商务策划管理办法》，以一公司、三公司、建筑公司作为试点单位，设立‘物资采购招标中心’，强化物资管理机构和采购管理职责，推动大商务管理体系建设持续落地。
根据大商务管理的需要，集团公司成立了以党委书记、总经理为组长的大商务管理体系领导小组，明确了集团公司、子分公司、项目经理部三级管理层级定位及职责、岗位和机构设置、优化调整管理职能及流程、制度体系建设，并将成本采购中心更名为“商务管理部”。4月20日，公司正式启动久竣未结专项治理行动方案，创新建立了竣工结算“2332”工作机制，从源头上解决了项目久竣未结问题。
搭建平台，优化队伍建设
3月16日，集团公司通过“腾讯课堂”网络直播方式对股份公司、集团公司大商务管理体系暨项目管理效益提升方案进行了集中宣贯、学习和答疑，各单位充分利用检查、培训和出差等，开展大商务管理知识宣贯，基本实现了项目全覆盖、人员全覆盖。
集团公司突出“一把手”主责，强化以总经济师为核心的商务管理体系，加强对子分公司和项目经理部大商务管理的指导、推进、监督和考核，确保企业大商务管理体系穿透贯通、有效运行；持续推进“10951”行动，开展检查、考评、通报和“铁三角”人员培训工作，评选商务精英，培育全员抓成本的意识，提升全员创效的积极性。3月份以来，集团公司通过完善商务管理办法、竣工结算策划模板、商务精英评选办法、三级公司商务管理人员培训课件编制工作等，积极为大商务管理人才培养搭建平台，逐步形成“盈利光荣、亏损可耻”的企业文化和正确导向。
立足实践，优化策略引领
集团公司坚持以商务管理策划为抓手，扎实推动项目全周期成本管理能力提升。先后对汉宜铁路等24个新开项目进行了商务策划，其中，策划变更索赔额15.89亿元，创效目标4.82亿元；先后对15个重点项目开展了竣工结算策划，全面抓好项目全周期效益提升工作。在投标策划上，无锡凤翔快速路项目从确定为重点跟投项目后，项目经理、商务经理、总工程师提前介入、全程参与，对接相关方，重点对涉铁工程施工方案充分考虑，基坑底部采用水泥土搅拌桩加固、支护结构采用钻孔桩+钢支撑支措施提前策划，在投标报价选取利润点高的定额子目，最终实现该项目毛利约21%。4月初，市政环保公司以市场营销部牵头，商务管理部、技术中心以及拟任项目经理、总工程师、总经济师“铁三角”参与投标前期策划和成本测算工作，成功中标深圳市南山水厂扩建工程，成为大商务管理的又一次成功实践。
集团公司在立足管理实践上提炼总结，不断提升企业效益水平。一方面，以专业-合同模式-管理阶段为主线，编发了分专业《二次经营工作指导手册》；另一方面，组织编制工程项目《质量缺陷预防工作手册》，指导项目抓好工程质量源头控制和过程管理，降低惯性问题发生概率，减少企业经济效益流失。
明确目标 优化顶层设计
年初以来，集团公司多次召开大商务管理体系建设和项目管理效益提升三年行动方案编写讨论会，一方面认真领会股份公司大商务管理战略，结合对标上海局系统实际应用，从高层视角不断优化方案内容；另一方面广泛开展专题研讨，征求所属各单位意见建议，并结合股份公司大商务体系建设方案，最终形成了《中铁上海工程局集团有限公司大商务管理体系建设实施方案（试行）》。
2月21日，集团公司在三届三次职代会暨2022年工作会上对《大商务管理建设实施方案》进行了深入解读，明确了十个重点推进事项和具体措施，并将2022年定为企业“商务管理年”，为大商务管理的全面推行奠定了坚实的基础。所属13个子分公司快速响应，利用交班会、专题研讨会等，涵盖330余项目，同步对大商务管理方案进行了学习宣贯，切实将“人人都是商务人员，事事都是商务活动”的理念深入人心。
健全体系 优化制度管理
集团公司从41项重点工作、提升十三个方面的能力全面强化大商务管理体系建设，制订下发了《2022年商务管理工作要点》《部门商务管理职责》，出台了《工程项目商务策划管理办法》，以一公司、三公司、建筑公司作为试点单位，设立‘物资采购招标中心’，强化物资管理机构和采购管理职责，推动大商务管理体系建设持续落地。
根据大商务管理的需要，集团公司成立了以党委书记、总经理为组长的大商务管理体系领导小组，明确了集团公司、子分公司、项目经理部三级管理层级定位及职责、岗位和机构设置、优化调整管理职能及流程、制度体系建设，并将成本采购中心更名为“商务管理部”。4月20日，公司正式启动久竣未结专项治理行动方案，创新建立了竣工结算“2332”工作机制，从源头上解决了项目久竣未结问题。
搭建平台，优化队伍建设
3月16日，集团公司通过“腾讯课堂”网络直播方式对股份公司、集团公司大商务管理体系暨项目管理效益提升方案进行了集中宣贯、学习和答疑，各单位充分利用检查、培训和出差等，开展大商务管理知识宣贯，基本实现了项目全覆盖、人员全覆盖。
集团公司突出“一把手”主责，强化以总经济师为核心的商务管理体系，加强对子分公司和项目经理部大商务管理的指导、推进、监督和考核，确保企业大商务管理体系穿透贯通、有效运行；持续推进“10951”行动，开展检查、考评、通报和“铁三角”人员培训工作，评选商务精英，培育全员抓成本的意识，提升全员创效的积极性。3月份以来，集团公司通过完善商务管理办法、竣工结算策划模板、商务精英评选办法、三级公司商务管理人员培训课件编制工作等，积极为大商务管理人才培养搭建平台，逐步形成“盈利光荣、亏损可耻”的企业文化和正确导向。
立足实践，优化策略引领
集团公司坚持以商务管理策划为抓手，扎实推动项目全周期成本管理能力提升。先后对汉宜铁路等24个新开项目进行了商务策划，其中，策划变更索赔额15.89亿元，创效目标4.82亿元；先后对15个重点项目开展了竣工结算策划，全面抓好项目全周期效益提升工作。在投标策划上，无锡凤翔快速路项目从确定为重点跟投项目后，项目经理、商务经理、总工程师提前介入、全程参与，对接相关方，重点对涉铁工程施工方案充分考虑，基坑底部采用水泥土搅拌桩加固、支护结构采用钻孔桩+钢支撑支措施提前策划，在投标报价选取利润点高的定额子目，最终实现该项目毛利约21%。4月初，市政环保公司以市场营销部牵头，商务管理部、技术中心以及拟任项目经理、总工程师、总经济师“铁三角”参与投标前期策划和成本测算工作，成功中标深圳市南山水厂扩建工程，成为大商务管理的又一次成功实践。
集团公司在立足管理实践上提炼总结，不断提升企业效益水平。一方面，以专业-合同模式-管理阶段为主线，编发了分专业《二次经营工作指导手册》；另一方面，组织编制工程项目《质量缺陷预防工作手册》，指导项目抓好工程质量源头控制和过程管理，降低惯性问题发生概率，减少企业经济效益流失。