总经理吴阿勤作报告

　　数“读”2021
　　◆完成新签合同额1112亿元，其中自揽841亿元，占股份公司下达700亿元的120%，同比增长49％；
　　◆实现营业收入475亿元，占股份公司下达431亿元的110%，同比增长17.5％;
　　◆实现净利润6亿元，占股份公司下达6亿元的100%；
　　◆实现集中资金量139亿元，银行综合授信325亿元，同比增长8%；
　　◆荣获鲁班奖2项、詹天佑奖3项、“国家优质工程奖”6项、“中国专利优秀奖”1项、“中国钢结构金奖”1项、“全国优秀焊接工程”4项；
　　◆入选系统内“国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业”三家单位之一，位列上海市年度百强企业第42名；
　　◆累计8次、连续4次被评为铁路信用评价A级，连续6年被评为“全国优秀施工企业”；
　　◆中标12个铁路项目，其中汉宜铁路项目为建局以来最大铁路项目。
　　聚焦管理效能 防范运行风险 提升改革创效能力
　　深化国企改革三年行动，焕发提速增长新活力。一是全力夺取改革三年行动阶段性胜利。要统揽改革三年行动各项重点任务，确保今年6月底前完成全部改革任务。要在“五一〇”人才工程、“三级公司中长期激励”等方面形成可推广可复制的优秀管理实践，在全面深化改革中立标创新。二是全面推行市场化用工管理。各单位对经理层人员考核，个人分管工作可量化指标要占80％以上，与本单位整体业绩挂钩的综合指标控制在20％以内。人力资源部要大力引进重点院校和急缺专业全日制本科以上学历毕业生、社会成熟人才。三是完善市场化薪酬分配机制。要进一步完善各单位各层级差异化薪酬管理体系，建立工资增长和生产率提升“正相关”关系。要深化两级总部全员考核机制，提高浮动绩效占比，体现多劳多得。要持续推进三公司、建筑公司中长期激励试点工作，同时探索实施项目承包经营、超额利润分配等激励机制。
　　加强三级公司建设，激发企业发展新动能。一是压实三级公司主体责任。一、三、四、五、七公司要做强铁路、高速公路、市政等核心专业；市政环保、六、华南市政公司要做精水务环保核心专业；华海、城轨分公司要做优城市轨道交通、地铁维保等核心专业；建筑公司要在城市综合体建设、超高层建筑上加大市场开发力度。加强南京水务环保、滨海项目管理公司等合资企业和项目公司管理，扩大企业市场份额。二是强化系统管理能力。各单位要按现场实际需求倒推基层职工队伍的架构设计，抓好各类专业队伍建设，建立人岗相宜、人尽其才的人才使用机制。三是推进项目生产组织模式变革。三级公司要持续督导项目抓好现场管理和制度落实，履行管好、干好、干优项目的责任。
　　防范化解重大风险，促进企业运行平稳向优。一是加强疫情防控工作。要抓好常态化疫情防控工作，统筹做好疫情防控和生产经营工作。二是加强法律合规风险防范。持续推进“法治中铁”建设和开展“合规强化年”活动，贯彻落实股份公司案件“压存控增、提质创效”专项工作方案部署。三是加强审计风险防控。充分发挥内部审计防风险、促增值的作用，扎实开展亏损项目审计、经济责任审计和探索重大项目委外审计，推动建立违规经营投资责任追究体系，强化审计发现问题整改和责任追究力度。
　  聚焦基层项目 压实管控责任 提升生产创效能力
　　推进施工生产扩产能。一是全面推进区域一体化管理。要坚定不移推进区域一体化管理，企业发展部、人力资源部、工程管理中心要认真总结过程中存在的问题，力争到“十四五”末，各三级公司培育3～5个成熟的区域市场实施区域管理，真正实现“成本一体化考核、人员一体化流动、物资机械一体化调配、协作队伍一体化使用”。二是做深做实项目管理策划。各单位总经理必须亲自参与新中标项目管理策划，不断提高项目策划的深度和质量。三是强化施工全过程管控。按照“落地项目抓开工、在建项目抓进度、竣工项目抓结算”的总要求，工程管理中心要把施工生产全过程管理举措挂钩到各层级经营者业绩考核中，提高后台管控的严肃性和权威性，今年要尤其关注铁路、房建以及“急难险重”的其他项目。四是抓实信用评价工作。各单位要在干好干优项目的基础上，确保年内保开通项目期到必成，积极争取抢险、科技创新、创优加分。在路外信用评价上，集团公司要建立路外市场信用考核机制，协调各单位各项目做好所在区域信用加分工作。
　　抓牢安全质量促发展。一是强化安全意识。各单位必须进一步增强全员安全生产意识，严格落实股份公司安全生产“2468”管理要点和“硬十条”管理规定，持续抓牢抓实农民工进场前安全教育培训，提升一线职民工安全生产意识和能力。二是筑牢防控体系。安全质量环保监督部要制定“安全风险分级管控办法”，针对支架、挂篮、深基坑、既有线及运、架梁等高危作业实行条件验收制度，逐步建立全公司分专业的安全风险辨识清单和防控措施。高度关注重要区域、重点工程、重点单位、重要环节、重要装置的“五重”隐患排查治理。三是落实“管”“监”责任。集团公司将出台《安全生产监督标准化手册》，进一步提升“管”“监”人员专业水平和业务能力，强化层级责任落实。
　　强化技术保障创效益。一是持续推进“三基建设”。要在总结“三基建设”阶段性成果的基础上，将其深化延伸至后方公司，强化后台供给能力建设，厘清项目和公司生产系统职能边界。二是深入开展技术创效建设。技术系统要积极组织“设计优化+技术策划”活动，拓宽项目创效空间，降低施工成本。三是推进科技研发模式转变，提升科技研发质效。通过构建两层两级科研管理模式,打造稳定研发团队，完善科技创新评价机制，深化科技合作，保障科研经费合理合规使用，促进企业研发工作健康发展。四是推进信息智能与企业发展深度融合。积极贯彻实施股份公司信息贯通和数智建造战略，普及应用一体化平台和中铁e通。稳步实施数智升级，开展物联网、智能控制等技术研究，深化贯通成果应用，增强企业产业链核心竞争力。
　　聚焦量质齐升 强化多点支撑提升经营创效能力
　　深化经营机制改革,提升经营谋划能力。一是紧贴需求更新经营理念。要牢固树立“客户至上”理念，分层分级建立常态化沟通机制。要围绕项目前期投标和后期实施，加强区域生产经营资源整合。提高商业谈判和报价能力，聚焦片区开发、城市综合体建设等大体量项目，提高20亿元及以上大项目承揽占比。发挥集团公司区位优势，与各级政府、设计规划院、投资平台、金融机构等建立广泛的战略联盟，全力拓展大企业市场，形成企业经营新的增长极。二是坚持“比拼亮晒”工作机制。力争一季度完成年度任务的25％、上半年完成年度任务的60％以上。集团公司将对滞后于节点目标的单位进行约谈。三是切实提高经营质量。市场经营要保持战略定力，坚守经营底线，坚持有所为又有所不为，规避经营风险。市场营销中心、成本采购中心要协同各单位根据拟投标项目专业和特点，扎实做好标前策划和成本测算，提升新接项目经营质量。四是扎实推进经营要素建设。加快企业资质平移工作，密切跟踪集团公司特级和一级资质平移工作，加快制定水务环保、水利水电、新基建等行业补短板的相关资质实施方案。确保各类持证人员数量和专业与企业发展需求相匹配，注重积累与证书相匹配的个人业绩。今年，对连续两年完不成经营指标的人员，将采取岗位调整、末位淘汰等方式进行处理。
　　持续推动立体经营,提高经营工作效能。一是坚定不移做精做强区域经营。要紧盯专项债投放领域和项目，积极对接有关部委、地方政府，围绕交通强国战略、城市群等国家战略区域和重点市场，深度开发华东、华南两个核心市场以及江苏、广东、山东、湖北、安徽5个“富油区块”。二是发挥既有优势做深属地经营。要大幅提升属地经营产出占比，集团公司仅在华东地区就设置了3个区域经营总部，还有近一半的子分公司，各级领导干部要把政策资源、区位优势转化为市场胜势，拓展市场份额。三是干好在建项目促进滚动经营。三级公司要制定项目滚动经营激励办法，项目主要领导要压实经营责任。今年，各单位滚动经营指标占比不得低于30％，力争到2023年底，滚动经营占比达40％以上。
　　全力抢抓细分市场，拓展经营市场份额。一是守住传统存量市场。铁路市场要加大标前策划和成本测算力度，提前摸清摸准项目基础资料，确保中标质量。城轨市场要围绕加快城市群、都市圈轨道交通建设的契机，因城市因项目精准施策，守住优势市场，延长产业链条。水务环保市场要提升以污水治理、管网更新等为重点的环境治理市场份额，扩大营销成果。房建市场要重点布局城市建设市场，积极参与保障房、城市双修、棚改旧改等项目，力争以房建市场渗透城市综合体。二是拓展“第二曲线”增量市场。要重点围绕“双碳”经济、交通强国等国家战略，围绕国家交通网、国家水网、国家管网等网络基础设施建设，巩固传统优势基本盘，做大新兴业务发展盘。各单位要持续提升JR项目、水务环保、综合管廊施工优势，增加业绩储备，系统谋划企业经营增长“第二曲线”。三是强化投资类项目管理。要实行投资项目预算管理，根据项目效益和企业实际情况制定投资计划。要注重创新商业模式和产融结合，重点向城市更新、新型城镇化建设、生态环境修复等领域发力。四是积极稳健推进海外业务。紧紧抓住股份公司海外体制机制改革的机遇期和窗口期，按照集团公司国际业务“三三五”战略，有计划、有选择、有步骤地进入重点海外区域和重点国别市场。重点推动城市轨道、水务环保专业“走出去”，打造差异化竞争优势。
　　聚焦发展质量 强化要素管控 提升经济创效能力
　　加快构建大商务管理体系。要将上级大商务管理体系建设和三年行动方案的重点工作、目标任务和主要指标进行分解，形成本级工作方案，构建事前有目标、过程有跟进、事后有考核的长效管控机制。今年3月底前，各单位要确保商务管理分管领导配备到位、商务部门组建到位。集团公司将每年召开项目商务管理经验交流和效益提升现场会，加强对大商务体系建设和效益提升三年行动方案运行情况的推进督查。
　　紧扣成本管理关键环节。一是狠抓责任成本编制精度与经济活动分析质量。两级成本管理部门在项目开工后2个月内科学下达责任成本目标，签订经济承包责任书，建立责任成本动态调整机制。严格落实经济活动分析要求，按季度分析各单位各项目经济活动分析报告，对严重亏损、资金自平衡差的重点项目进行现场督导。二是强力抓好二次经营。各单位要在开工之初就会同项目对二次经营进行预先策划，下达变更索赔指标。三是开展“已竣工未结算”项目清零行动。原则上对“已竣未结”3年以上的路外项目用三年左右的时间基本清零；对路内项目也要力争消减50%以上。强化竣工结算考核兑现，在今年5月底前完成上年度基层项目考核兑现。四是狠抓亏损项目专项治理。要重点突出收尾铁路项目的治亏工作，细化、量化变更索赔事项，最大程度实现减亏和扭亏。高度重视过程重大亏损项目治理，建立亏损项目治理机制，督促和指导项目亏损治理工作。
　　提高财金管理水平。一是精准实施财务策划。充分发挥财金管理在企业运行中的预控作用，刚性落实“无预算不支付、无合同不支付、超预算不支付”的支付原则。要落实好股份公司全面节约战略，今年全公司各项非生产性费用支出要再压降10％。二是全程紧盯现金流管理。要加强资金集中管控，压降外部银行开户数量，今年全公司资金集中度要提高到85％。要加强清收清欠工作，加快各类投标保证金、诚意金清理工作，对逾期债权较久的要坚决依法维护企业权益，确保“两金”增幅低于营业收入增幅。三是提高资金融通能力。创新拓宽融资渠道，加强对融资租赁、应收账款保理和资产证券化等相关金融政策研究，提升低成本资金获取能力。
　　强化生产要素成本管控。一是加强物资精细管理。推进大宗物资战略集采、框架协议等采购方式，与优质供应商形成战略合作关系，保障物资供应链安全可靠。二是加强机械集约管理。工程管理中心要发挥鲁班“电采二期”“即时租赁”平台作用，协调各单位优先调剂与租赁内部设备，充分保证自有盾构机、搬提运架机等大型设备利用率，控制设备成本。三是加强劳务分包合规管理。进一步健全分包企业考核评价机制，加快淘汰实力弱、信誉差的分包企业，建立分包单价管理制度，并实行动态化、市场化管理。严格执行新引入劳务队伍两级纪委约谈机制和履约保证金缴纳制度，被列入“黑名单”的分包队伍禁止进入集团公司内部市场承揽项目。
　　聚焦和谐共建 夯实发展基石 提升文化创效能力
　　坚持党建引领，在正风肃纪中营造良好生态。全面贯彻落实新时代党的建设总要求，将习近平新时代中国特色社会主义思想转化为推动企业改革发展的生动实践，各级党组织要将党建工作融入生产经营全过程，把企业发展质量作为检验党建工作成效的重要标准。深化党风廉政建设和反腐败工作，驰而不息纠治“四风”问题。严格开展第三、第四批党委巡察工作，切实把巡察整改转化为企业的治理效能，做到既发现问题、形成震慑，又推动改革、促进发展。
　　坚持人才优先，在固本强基中建强员工队伍。要坚持“德才兼备、以德为先”的原则，让敢干者有“舞台”、让实干者有“平台”、让快干者有“擂台”、让会干者有“奖台”。要深入推进人才强企战略，打造“六支人才队伍”，实施优秀企业家、优秀年轻干部、职业项目经理等专项人才培养工程，为企业高质量发展注入更多源头活水。探索创新项目管理队伍建设模式，推行职业项目经理管理，完善激励约束和退出机制。要坚定不移加强员工培训工作，抓好“五一〇”人才培养工程，提升项目关键岗位履职能力，抓好新入职大学生“五会”培训，确保其快速胜任岗位职责，抓好“每周一课”培训，抓基层、打基础、苦练基本功。力争再通过两年时间，推动企业当前人力资源尽快转化为人才资源，实现管理资源与企业生产经营需求的动态平衡。
　　坚持民生为本，在稳健发展中建设幸福企业。深入推进以职工代表大会为基本形式的民主管理，健全共建共治共享的企业治理制度，充分保障职工的知情权、参与权、表达权、监督权。积极开展劳动竞赛，大力弘扬劳模精神，形成助推企业高质量发展的磅礴力量。积极拓展职工服务领域，以更加平衡更加充分的发展满足职工对美好生活的需要，除“三让三不让”“精准帮扶”等传统惠民品牌外，全面落实“十惠工程”“我为职工办实事”等民生工程，保障员工收入与企业经济效益同步增长，高标准推进普陀区长租房项目建设，切实解决拖欠账款和农民工工资等问题，把民生实事办到职工群众的心坎上。