发布日期:
聚焦价值创造 推动效益提升
七、如何突出考核激励机制，全面调动一线人员的主观能动性？
答：一是明确管理创效起点。要把责任成本预算作为一把标尺，原则上责任成本不应高于投标成本，分清经营利润与管理利润，明晰管理创效责任，把各个项目的考核标准建立在同一起点上，充分发挥考核指挥棒作用，树立真正的业绩导向，确保公平公正。
二是推进三项制度改革在项目落地。统筹推进项目层面“能进能出、能上能下、能增能减”，关键强化收入能增能减，要按照“多劳多得、优绩优酬”的原则，建立经济效益与劳动生产效率挂钩的分配机制，打破平均主义，以创效越多收入越高为导向，做到凭业绩拿钱，充分激发项目员工争创业绩、比作贡献的积极性。
三是建立奖罚分明的项目激励体系。加大对项目责任主体的激励和约束力度，不能“干好干坏一个样”；及时调整不胜任现职、难以有效履职的干部，凡是造成责任亏损或发生安全质量事故的，都要实行重罚，该撤职的要撤职，情节严重的不得再担任项目经理等关键岗位。要把及时激励与最终兑现结合起来，做到真承包、真考核、真兑现，真正让项目管理的有功之臣“名利位”兼收。
四是打造“亏损可耻、盈利光荣”的创效文化。要逐步培育并形成创效是本职、创效是使命、创效最光荣的项目文化；强化“没有亏损的项目，只有亏损的管理”理念，在全系统形成“不敢亏、不想亏、不能亏”的发展氛围；选树一批创效大户、盈利尖兵，充分发挥典型企业、典型项目的示范引领作用，争做企业利益的“卫兵”。
八、如何认识大商务管理的内涵？
答：一是充分认清大商务管理的价值基础。价值创造的空间就是大商务管理的基础，要充分认识履约与成本的关联性，通过一定管理把不确定性转化为价值增加，在满足履约的同时最大程度控制成本。
二是充分认清大商务管理大在何处。通过深度对接市场需求，发挥技术、工经、管理等多方联动作用，以跨职能、跨系统、覆盖从订单承揽到竣工结算的项目全过程综合动态创效活动，实现亏损的项目扭亏、盈利的项目盈利更多的目标。
三是充分认清大商务管理的实践基础。要通过系统策划、上下联动、一体运作，通过与地方政府、业主单位多层次、立体式对接，通过有效商务策划实现项目创效，进一步增强大商务管理的系统性。
九、如何加快构建全公司大商务管理体系？
答：一是推动全员商务意识提升。要在全系统营造“人人都是成本管理者、人人都是利润创造者、人人关心商务、人人重视商务”的全员商务意识，并将其作为各级企业的“一把手”工程强力推进；在项目层面强化“不懂商务的项目经理是不称职的项目经理”理念，推动形成项目经理、总工、总经重视商务、共谋商务的积极氛围，打造符合企业实际的商务信条和商务使命。
二是推动构建覆盖各层级的大商务管理体系。要逐步构建从股份公司覆盖到项目部的大商务管理体系，推动“投标报价、成本管理、物资管理、采购管理、财税管理、合同法务管理”六大管理集成，强化工程局、工程处后台管控能力，加强资源要素调配和履约风险管控，压实项目管理责任，在推进项目群管理、发挥规模效应的同时，推动符合条件的单位培育区域性分公司和专业化分公司，提高项目履约、创效创誉和市场开拓能力，推动建立大商务管理长效机制。各二三级企业要学习对标先进，明确大商务体系构建重点工作。
三是推动大商务人才队伍建设。要探索建立商务人员培养选拔机制，强化各二三级企业、项目部总经济师梯队建设及配备，严格商务人员入门标准，要懂工经、懂技术、懂管理、善商务，加大成本管理能手、商务专家的培养力度，尽快提升商务系统人员整体能力素质。
十、推行大商务管理，要紧抓哪些关键环节？
答：大商务管理必须围绕目标引领、全程创效、全员参与、系统联动，才能取得实效。
一是坚持目标引领为核心。项目经理责任制是否建立、项目目标责任书是否签订、项目考核兑现是否及时，这是衡量大商务管理成效的关键所在，各单位必须紧紧围绕这三个关键环节聚焦发力。
二是坚持全过程创效为方向。坚持无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖原则，努力实现营销报价、合同签约、施工生产、竣工验收、确权结算、收款关账六大环节环环有策划、环环高效衔接。
三是坚持网格化管理为手段。研究建立网格化成本管理体系，将整个项目划分为不同成本单元，建立责任成本矩阵，将目标成本分解至各作业单元、各管理环节，提升成本管理的精准度；加强全要素成本管理，深化成本预控，定期进行经济活动分析，对于成本偏差较大的问题要深入分析，查找原因，切实整改；强化二次经营创新，明确目标、压实责任、加强考核，围绕设计优化、方案优化、大临统筹、变更索赔、量费调差等重点内容精准发力。
四是坚持全过程结算为重点。实施一项目一策划，建立竣工结算考核机制，坚持定结算责任状、定目标、定时限、定责任人、定奖罚的“五定”原则，提升结算效益，努力打造竣工结算最快、工程成本最优、过程收款最高、利润结构最佳的“四最”运营模式，营造高效结算、快速考核兑现氛围。
十一、如何提升“一切工作到项目”的行动自觉？
答:把市场经营作为确保项目效益的重要前提。标前经营要掌握项目实情，吃透投标规则，加强整体策划，留足利润空间，确保中标项目有合理预期回报。要严守不揽不投不合作的红线，防范承揽项目“先天不足”而遗患后期，同时要加快经营升级步伐，大力拓展“富矿”市场，积极获取高回报项目，跑好项目经营第一棒。标后评估是实现揽干有序衔接的关键环节，要认真开展好标价分离工作，科学评价经营工作成效，厘清经营和生产责任界限，有序推进项目经营管理和施工建设。把变更索赔作为项目增收创效的重要手段。一是要抢先上手、掌握主动,精研招标文件和报价策略,找准二次经营的切入点和突破口;二是要注重积累、贴身紧逼,做好各类基础资料积累，及时完善签认手续，同时与业主进行不间断的沟通协商;三是要借势造势合围，在广泛借力、善于造势中推动问题解决。把清收清欠作为项目目标实现的关键环节。严格落实清收清欠终身负责制，坚持“谁经手、谁负责、谁形成、谁催讨”，全程上手、紧抓不放，最大限度将问题消化在项目建设过程当中，实现项目资金自平衡。把成果积累作为推动管理提升的重要举措。通过技术积累提升能力，力求在实践中广泛积累技术经验，加快形成一整套先进实用的技术成果；通过管理积累构筑优势，总结掌握不同行业、不同专业、不同领域、不同地域、不同模式项目的具体“打法”，形成可供复制推广的标杆样式；通过人才积累形成支撑，将“项目出人才”与“项目出效益”摆在同等重要的位置来抓，立足实战培养人才、锻炼队伍，提升人才孵化速度和质量，努力实现项目多维度产出，促进组织加快成长。把创造信誉作为获取竞争优势的应有之义。首先是必须守住底线，不能起火冒烟，不能工期不保，不能出现安全质量事故、群体事件和媒体危机，不能给企业添乱抹黑。在守住底线的基础上，项目必须争先创优、勇争一流，突出进度领先、质量过硬和文明施工，努力成为全线或本区域立标打样的品牌项目、各级领导视察必看的示范项目，把项目创造的信誉转化为企业投标加分的具体竞争力。把滚动经营作为项目守土担当的重要责任。加强既有客户的维护和管理，利用与业主在长时间摸爬滚打中建立的深厚感情，利用在实战中积累的市场资源，为经营工作穿针引线、预热暖场，实现管理上揽干分离、经营上揽干一体。
十二、如何为“一切工作到项目”提供党建保障？
答：项目党建工作要紧密融入生产经营。一是积极融入决策。推动“三重一大”问题决策制度在项目层面规范落实，坚持统揽而不包揽、把关而不代替的原则，进一步梳理细化党组织参与重大事项决策的范围和清单，把党组织把关定向、监督保障的作用充分发挥出来。二是积极融入管理。坚持抓党建从生产出发、抓生产从党建入手，推动党建和生产工作目标同向、工作同频、保障同步。三是积极融入考核。要落实“一岗双责”要求，积极探索党建考核与生产经营考核联动机制，把项目经营成果作为检验党建工作成效的重要标尺，切实将党建优势转化为实现效益最大化的生产力要素。
项目党建工作要紧密融入基层改革。一是聚焦把党的领导融入公司治理各环节这个根本任务，推动项目管理体系和管理能力建设再上台阶，推动项目管理更加制度化、规范化、精细化。二是紧紧抓住推进市场化改革这个关键一招，结合实际研究完善项目市场化用工机制、市场化薪酬分配机制等方面的具体措施。
项目党建工作要紧密融入基础建设。一方面，要克服“就党建抓党建”的封闭性思维，主动瞄准业务系统基础管理与基础建设的薄弱环节，优化载体，创新机制，延伸管理触角，拓展进入领域，不断摸索对路管用、标准过硬、可看能学的经验做法，形成更多创造性抓党建工作的基本方式、基本活动、基本阵地。另一方面，要将“人”的教育管理作为基础建设的重中之重，加强教育引导和文化引领，推动企业价值观和管理理念在员工思想中扎根；扎实开展党史学习教育，弘扬开路先锋精神，努力培养和造就一批有理想信念情怀、爱党爱国爱企的项目管理团队。
答：一是明确管理创效起点。要把责任成本预算作为一把标尺，原则上责任成本不应高于投标成本，分清经营利润与管理利润，明晰管理创效责任，把各个项目的考核标准建立在同一起点上，充分发挥考核指挥棒作用，树立真正的业绩导向，确保公平公正。
二是推进三项制度改革在项目落地。统筹推进项目层面“能进能出、能上能下、能增能减”，关键强化收入能增能减，要按照“多劳多得、优绩优酬”的原则，建立经济效益与劳动生产效率挂钩的分配机制，打破平均主义，以创效越多收入越高为导向，做到凭业绩拿钱，充分激发项目员工争创业绩、比作贡献的积极性。
三是建立奖罚分明的项目激励体系。加大对项目责任主体的激励和约束力度，不能“干好干坏一个样”；及时调整不胜任现职、难以有效履职的干部，凡是造成责任亏损或发生安全质量事故的，都要实行重罚，该撤职的要撤职，情节严重的不得再担任项目经理等关键岗位。要把及时激励与最终兑现结合起来，做到真承包、真考核、真兑现，真正让项目管理的有功之臣“名利位”兼收。
四是打造“亏损可耻、盈利光荣”的创效文化。要逐步培育并形成创效是本职、创效是使命、创效最光荣的项目文化；强化“没有亏损的项目，只有亏损的管理”理念，在全系统形成“不敢亏、不想亏、不能亏”的发展氛围；选树一批创效大户、盈利尖兵，充分发挥典型企业、典型项目的示范引领作用，争做企业利益的“卫兵”。
八、如何认识大商务管理的内涵？
答：一是充分认清大商务管理的价值基础。价值创造的空间就是大商务管理的基础，要充分认识履约与成本的关联性，通过一定管理把不确定性转化为价值增加，在满足履约的同时最大程度控制成本。
二是充分认清大商务管理大在何处。通过深度对接市场需求，发挥技术、工经、管理等多方联动作用，以跨职能、跨系统、覆盖从订单承揽到竣工结算的项目全过程综合动态创效活动，实现亏损的项目扭亏、盈利的项目盈利更多的目标。
三是充分认清大商务管理的实践基础。要通过系统策划、上下联动、一体运作，通过与地方政府、业主单位多层次、立体式对接，通过有效商务策划实现项目创效，进一步增强大商务管理的系统性。
九、如何加快构建全公司大商务管理体系？
答：一是推动全员商务意识提升。要在全系统营造“人人都是成本管理者、人人都是利润创造者、人人关心商务、人人重视商务”的全员商务意识，并将其作为各级企业的“一把手”工程强力推进；在项目层面强化“不懂商务的项目经理是不称职的项目经理”理念，推动形成项目经理、总工、总经重视商务、共谋商务的积极氛围，打造符合企业实际的商务信条和商务使命。
二是推动构建覆盖各层级的大商务管理体系。要逐步构建从股份公司覆盖到项目部的大商务管理体系，推动“投标报价、成本管理、物资管理、采购管理、财税管理、合同法务管理”六大管理集成，强化工程局、工程处后台管控能力，加强资源要素调配和履约风险管控，压实项目管理责任，在推进项目群管理、发挥规模效应的同时，推动符合条件的单位培育区域性分公司和专业化分公司，提高项目履约、创效创誉和市场开拓能力，推动建立大商务管理长效机制。各二三级企业要学习对标先进，明确大商务体系构建重点工作。
三是推动大商务人才队伍建设。要探索建立商务人员培养选拔机制，强化各二三级企业、项目部总经济师梯队建设及配备，严格商务人员入门标准，要懂工经、懂技术、懂管理、善商务，加大成本管理能手、商务专家的培养力度，尽快提升商务系统人员整体能力素质。
十、推行大商务管理，要紧抓哪些关键环节？
答：大商务管理必须围绕目标引领、全程创效、全员参与、系统联动，才能取得实效。
一是坚持目标引领为核心。项目经理责任制是否建立、项目目标责任书是否签订、项目考核兑现是否及时，这是衡量大商务管理成效的关键所在，各单位必须紧紧围绕这三个关键环节聚焦发力。
二是坚持全过程创效为方向。坚持无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖原则，努力实现营销报价、合同签约、施工生产、竣工验收、确权结算、收款关账六大环节环环有策划、环环高效衔接。
三是坚持网格化管理为手段。研究建立网格化成本管理体系，将整个项目划分为不同成本单元，建立责任成本矩阵，将目标成本分解至各作业单元、各管理环节，提升成本管理的精准度；加强全要素成本管理，深化成本预控，定期进行经济活动分析，对于成本偏差较大的问题要深入分析，查找原因，切实整改；强化二次经营创新，明确目标、压实责任、加强考核，围绕设计优化、方案优化、大临统筹、变更索赔、量费调差等重点内容精准发力。
四是坚持全过程结算为重点。实施一项目一策划，建立竣工结算考核机制，坚持定结算责任状、定目标、定时限、定责任人、定奖罚的“五定”原则，提升结算效益，努力打造竣工结算最快、工程成本最优、过程收款最高、利润结构最佳的“四最”运营模式，营造高效结算、快速考核兑现氛围。
十一、如何提升“一切工作到项目”的行动自觉？
答:把市场经营作为确保项目效益的重要前提。标前经营要掌握项目实情，吃透投标规则，加强整体策划，留足利润空间，确保中标项目有合理预期回报。要严守不揽不投不合作的红线，防范承揽项目“先天不足”而遗患后期，同时要加快经营升级步伐，大力拓展“富矿”市场，积极获取高回报项目，跑好项目经营第一棒。标后评估是实现揽干有序衔接的关键环节，要认真开展好标价分离工作，科学评价经营工作成效，厘清经营和生产责任界限，有序推进项目经营管理和施工建设。把变更索赔作为项目增收创效的重要手段。一是要抢先上手、掌握主动,精研招标文件和报价策略,找准二次经营的切入点和突破口;二是要注重积累、贴身紧逼,做好各类基础资料积累，及时完善签认手续，同时与业主进行不间断的沟通协商;三是要借势造势合围，在广泛借力、善于造势中推动问题解决。把清收清欠作为项目目标实现的关键环节。严格落实清收清欠终身负责制，坚持“谁经手、谁负责、谁形成、谁催讨”，全程上手、紧抓不放，最大限度将问题消化在项目建设过程当中，实现项目资金自平衡。把成果积累作为推动管理提升的重要举措。通过技术积累提升能力，力求在实践中广泛积累技术经验，加快形成一整套先进实用的技术成果；通过管理积累构筑优势，总结掌握不同行业、不同专业、不同领域、不同地域、不同模式项目的具体“打法”，形成可供复制推广的标杆样式；通过人才积累形成支撑，将“项目出人才”与“项目出效益”摆在同等重要的位置来抓，立足实战培养人才、锻炼队伍，提升人才孵化速度和质量，努力实现项目多维度产出，促进组织加快成长。把创造信誉作为获取竞争优势的应有之义。首先是必须守住底线，不能起火冒烟，不能工期不保，不能出现安全质量事故、群体事件和媒体危机，不能给企业添乱抹黑。在守住底线的基础上，项目必须争先创优、勇争一流，突出进度领先、质量过硬和文明施工，努力成为全线或本区域立标打样的品牌项目、各级领导视察必看的示范项目，把项目创造的信誉转化为企业投标加分的具体竞争力。把滚动经营作为项目守土担当的重要责任。加强既有客户的维护和管理，利用与业主在长时间摸爬滚打中建立的深厚感情，利用在实战中积累的市场资源，为经营工作穿针引线、预热暖场，实现管理上揽干分离、经营上揽干一体。
十二、如何为“一切工作到项目”提供党建保障？
答：项目党建工作要紧密融入生产经营。一是积极融入决策。推动“三重一大”问题决策制度在项目层面规范落实，坚持统揽而不包揽、把关而不代替的原则，进一步梳理细化党组织参与重大事项决策的范围和清单，把党组织把关定向、监督保障的作用充分发挥出来。二是积极融入管理。坚持抓党建从生产出发、抓生产从党建入手，推动党建和生产工作目标同向、工作同频、保障同步。三是积极融入考核。要落实“一岗双责”要求，积极探索党建考核与生产经营考核联动机制，把项目经营成果作为检验党建工作成效的重要标尺，切实将党建优势转化为实现效益最大化的生产力要素。
项目党建工作要紧密融入基层改革。一是聚焦把党的领导融入公司治理各环节这个根本任务，推动项目管理体系和管理能力建设再上台阶，推动项目管理更加制度化、规范化、精细化。二是紧紧抓住推进市场化改革这个关键一招，结合实际研究完善项目市场化用工机制、市场化薪酬分配机制等方面的具体措施。
项目党建工作要紧密融入基础建设。一方面，要克服“就党建抓党建”的封闭性思维，主动瞄准业务系统基础管理与基础建设的薄弱环节，优化载体，创新机制，延伸管理触角，拓展进入领域，不断摸索对路管用、标准过硬、可看能学的经验做法，形成更多创造性抓党建工作的基本方式、基本活动、基本阵地。另一方面，要将“人”的教育管理作为基础建设的重中之重，加强教育引导和文化引领，推动企业价值观和管理理念在员工思想中扎根；扎实开展党史学习教育，弘扬开路先锋精神，努力培养和造就一批有理想信念情怀、爱党爱国爱企的项目管理团队。