编者按：提升项目管理水平和创效能力是企业的核心竞争力所在，是建设一流企业的必由之路和重大命题。为全面落实国企改革三年行动各项要求，进一步研判形势，提升对项目管理重要性的认识，促进项目管理水平特别是项目效益水平加快提升，自本期起，《中铁上海工程》报特开辟“中国中铁项目管理提升会”精神解读专栏，陆续对“中国中铁项目管理提升会”精神要点进行详细解读和宣贯，不断推动会议精神深入人心。
　　一、影响项目效益的因素有哪些？
　　答：一是对项目管理的重视程度仍然不够。各级领导抓项目的时间、精力分配不够，大部分时间精力放在市场经营上，在主动解决项目问题上存在不足；对项目效益真实情况掌握不够，分析研判不深入、不系统；对如何提升项目效益系统思考不够，缺乏行之有效的办法；对项目的激励机制、奖优罚劣力度不够，该奖的没奖到位，该罚的也没罚到位。
　　二是项目管理体系运行不畅。纵向看，项目管理体系精准不够，没有处理好法人管项目和项目法施工的关系，层级管控定位模糊，项目责权利不匹配，不少该管的没管住，不该管的管得过多过细，造成管理很努力、效果很一般。横向看，各产业板块协同不理想，各企业间经济关系没有完全理顺。
　　三是未有效区分传统工程管理和项目管理。项目管理是一门管理技术，本质是使项目能够在复杂的环境因素和有限的资源条件限定下，把各类不确定因素转化为价值，达到功能指标业主满意、成本效益我们满意的目的，实现或超过设定的需求和期望，实现创造价值、提高效益的目的。
　　二、要构建完善责权利清晰的项目管理体系，各层级、各系统的工作重点分别是什么？
　　答：股份公司重在指导，主要抓体系建设和监管督导，要聚焦“战略+监管”职能，强化项目管理体制机制等顶层设计，做好战略性、制度性安排，承担宏观指导和监管督导职责。二三级公司重在管控，其中二级公司主要抓体系运行和系统职能发挥，紧紧围绕项目“合同主体”和履约“责任主体”的定位，突出构建完善的项目管理制度，着重提升大型项目策划和组织能力，完善稽查督查监管等系统管理职能，全面强化“区域生产经营一体化管理”；三级公司主要抓项目机构设置和资源配置，紧紧围绕项目管理“主责单位”的定位，细化项目管理制度，强化生产组织统筹、资源要素供给和后台服务保障，按照“管理团队+专业模块”的项目组织模式配备好项目资源，在激发项目活力、实施灵活多样的考核分配激励上聚焦用力，发挥好项目管理直接后台支撑的作用。工程项目部重在履约，主要抓现场管理和制度落实，紧紧围绕本项目管理“履约主体”的定位，锚定项目安全、质量、工期、环保、信誉、效益、资金流等特征指标，履行管好、干好、干优项目的责任。
　　三、如何正确处理工程局与投资公司的关系?
　　答：工程局与投资公司之间要通过合同的方式约定项目各项管理与经济目标，强化契约精神；借鉴市场规则，推行内部“准市场关系”，投资公司可拿出一定比例的投资项目进行公开招标，包括吸引系统外单位参与；通过双向选择、优势互补，共同开发承揽项目，本着协商自愿原则，在中标前共同确定目标利润、计量计价、费用收取、资金拨付等经济指标以及物资采供、安全质量、资源配置等各项管理要求，并以合同方式约定，利益共享、风险共担，确保完成项目利润目标。
　　四、如何平衡好法人管项目与项目法施工的关系?
　　答：要做到两者有机统一，适应不同项目特点，动态调整管理幅度，把前后台两个积极性都充分调动起来。
　　一方面该管的要切实管起来。要强化法人对项目管理全过程的有效监控，推动法人工作重心下移，用法人具有的决策权和资源调配权，对人财物实施有效集约化管理，不断“赋能”项目；要加强审计、法规、纪检、巡视、业务等监督，形成监管威慑；坚决杜绝项目问题成串成堆、监督检查走马观花，上级企业麻木不仁、无所作为的现象，确保管理定位不错位、守位不越位、到位不缺位，真正把项目做成体现法人意志、实现法人目标的项目。
　　另一方面不该管的要真正放下去。项目管理必须做到灵敏高效，这就要把基层的指挥权归还基层。各单位要开展自查自纠，在服务前线上积极作为，主动帮助基层解决问题，精简不必要的流程，提高后台运行效率；要明确项目授权边界、程序和规则，给基层充分减负授权，释放项目自主管理的潜能，推动后台从传统的职能管理、业务管理向资源管理中心、方案解决中心、服务保障中心转变。要根据实际情况认真反思各级总部与项目部的管理定位，找到管理平衡点，做到法人管项目与项目法施工的有效结合。
　　五、如何强化平台管理，确保项目高起点开局？
　　答：一是项目要好，务必优揽项目、创造好先天条件。经营开发是项目效益的第一源头，从源头避免亏损是各级平台的重要责任。要建立投标项目风险评估机制，特别是做好成本测算工作，对立项手续不全、区域市场环境差、业主信誉不良、标段造价过低、建设资金不到位的项目要慎重决策，不能盲目承揽劣质项目，为后续实施埋下隐患;对于已承揽的有较大潜亏风险的项目要心中有数，想方设法在管理中提高收益，并通过对客户的长期经营，拿到更多新合同来弥补。
　　二是标准要高，务必推进策划高质量和执行高标准。将项目管理策划作为指导项目实施的纲领和首要工作来抓，认真研究合同条款，准确把握边界条件，认真细致地开展标后施工调查，提高项目管理策划的预见性、针对性和深度；策划方案一经确定，就要严格组织实施，要定期检查策划落实情况并采取纠偏措施;若项目出现重大条件变化，要执行严格的审批流程，确保项目管理始终不偏离正轨。
　　三是团队要强，务必配备高素质项目团队。要将项目团队的配备当成重要工作，严禁临时拼凑“草台班子”，要立足核心团队稳定、相关经验丰富、关键人才配足的原则，积极为项目选配精兵强将；要建设专业突出富有活力的项目人才队伍，重视技术工经等关键队伍建设，培养复合型人才，加强优秀年轻人员培养选拔，提升人才整体厚度。
　　四是机构要精，务必构建与时俱进的项目组织管理模式。要树立“大标段”理念，避免标段过多、参建单位过多，增加管理成本；一家三级公司能承担的项目，不得再上其他三级公司；能不设二级公司指挥部的，坚决不设；能少上协作队伍的，务必少上。要推进“集约化”管理，因地制宜设置项目管理机构，严防机构及人员臃肿；全面推进区域经营生产一体化管理，做深做透区域市场，对于区域相同、业态相近的项目积极推行项目群管理。要提炼“标准化”模式，探索新业态项目管理机制，加快研究建立市政、房建、地产、水利等各业态系统科学的管理标准和制度体系，选树一批标杆项目，形成标准化组织管理模式。
　　六、如何强化后台支撑，提升各类资源配给能力？
　　答：一是做好项目层面现金流管理。一方面要着力推动《工程项目现金流自平衡管理暂行办法》落地，以现金流自平衡为目标，加强管理考核，建立健全过程监督和风险预警机制，提升财务资源自给能力；另一方面要建设强大的金融支撑，建立良好银企合作关系，提升低成本资金获取能力，加强资金集中管理，在特殊时点及时为项目提供必要的资金支持。
　　二是强化技术创新的支撑作用。必须坚持技术创新与生产方式转型相结合，围绕市场和项目实际，大力推动技术成果转化，加强实用技术成果推广应用，充分发挥技术创新“治通病、控成本、增效益、拓市场、创信誉、领潮流”的作用。
　　三是加快推进现代供应链体系建设。以建设适应市场、经济高效、安全可控的智慧化、现代化供应链体系为目标，加强内部产业板块的联动，协同设计、生产、采购供应，筑牢产业链优势；统筹规划和布局战略资源渠道，与一批重要、关键供应商形成战略合作关系，实现对关键资源要素的有效管控，解决关键技术和产品卡脖子问题，补齐短板，保障供应链安全；进一步优化集采体系，加强采购全过程管控，有效应对大宗商品材料价格波动，建设好供应链信息平台，实现供应链体系高效率运行。
　　四是构建合作共赢的分包管理关系。要落实“依靠但不依赖”的原则，牢固树立风雨同舟、荣辱与共、共同发展的理念，不断提高资源整合以及“带兵打仗”的能力，同时也要防止“受制于人”，建立一定的竞争制约机制。要落实“既严管又善待”的原则，将分包单位统一纳入企业管理体系，把住入口、择优录用，增强考核评价真实性、精准性、导向性，培育壮大一批、淘汰出局一批，为企业培育出一大批综合实力强、能够同甘共苦的长期合作优秀分包方。