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乘风破浪 乘势而上为奋力确保企业“十四五”首战必胜而不懈奋斗
8月21日，2021年下半年工作会议在沪召开。会议总结回顾了2021年上半年各项工作，深刻领会了习近平总书记“七一”重要讲话精神，对后四个月重点工作进行再动员、再安排、再部署，为“十四五”开好局、起好步打下坚实基础。
2021年是“十四五”开局之年，是加快建成中国中铁先进企业集团起步之年，也是深化国企改革三年行动的攻坚之年。路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。集团公司广大干部员工务必坚守创业初心、勇担发展使命，切实将思想和行动统一到下半年工作会议精神上来，乘风破浪、乘势而上，为奋力确保集团公司“十四五”首战必胜而不懈奋斗！
一、充分认识集团公司2021年上半年发展成果
发展规模持续增长。截至7月底，完成新签合同额312.29亿元（自揽），同比增长12％,占股份公司下达计划700亿元的44.6%；完成营业额267.55亿元，同比增长24.2％，占股份公司下达计划431亿元的62%；实现净利润4.05亿元（含消化潜亏），占股份公司下达计划6亿元的67.5%。
品牌实力显著提升。连续6年被评为“全国优秀施工企业”；品牌信誉不断提升，入选国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业；上半年铁路信用评价再获A级，实现“4连A”；获得鲁班奖1项；詹天佑奖1项；“中国专利优秀奖”1项，“国家优质工程奖”4项，“中国钢结构金奖”1项，“全国优秀焊接工程”4项，国家级QC奖11项；获得专利授权14项。
系统管理逐步优化。上半年，集团公司新签铁路板块59.1亿元，占比19.6%；公路板块28.3亿元，占比9.4%；房建板块78.9亿元，占比26.2%；市政板块58.3亿元，占比19.3%；轨道交通板块42.7亿元，占比14.2%；矿业工程34.3亿元，占比11.4%，业务结构逐步转型优化；组建了投资分公司，设立了江苏区域经营总部，精简了各区域经营总部机构和人员；在武汉、南京、徐州、福州等地建立了34个区域项目经理部，管理112个项目，占在建项目的30.8％，区域一体化管理优势逐步显现；中标集团公司成立以来最大海外项目——所罗门金矿项目，合同额34.3亿元。
党建工作不断加强。通过党委常委会专项听取研究了年度营销、成本、科技创新等重点工作方案，前置研究生产经营重大议题78个；全面深入开展了党史学习教育，隆重举办了庆祝建党100周年党史学习教育专题党课报告会、情景诗颂暨“一标杆两标兵”表彰大会。着力推进党建工作与生产经营深度融合，先后召开专题推进会两次，编制发放《工程项目党组织管理监督融合工作手册》4900余本；245个基层党组织累计发现整改问题1941个，有效堵塞了管理漏洞。
二、深刻领会习近平总书记“七一”重要讲话精神
1.要着力学深悟透，领会核心要义，推动习近平总书记“七一”重要讲话精神入脑入心
要深刻领会“七一”重要讲话的重大意义，深刻领会党团结带领人民全面建成小康社会的历史性成就，深刻领会党团结带领人民不懈奋斗的光辉历程和伟大成就，深刻领会伟大建党精神的深刻内涵和时代价值，深刻领会以史为鉴、开创未来的根本要求，深刻领会习总书记代表党中央发出的伟大号召。
2.要强化政治自觉，坚持知行合一，推动各项重大要求见行见效
一是要进一步强化高举中国共产党人思想旗帜的政治自觉，坚持用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，加快推进企业高质量发展，为实现中华民族伟大复兴不懈奋斗；二是要进一步强化走中国特色社会主义道路的政治自觉，始终坚定“四个自信”，坚持“以人民为中心”的发展思想，在全面建设社会主义现代化国家新征程中展现更大作为。三是要进一步强化做到“两个维护”的政治自觉，深入推动企业党建工作与生产经营深度融合，用高质量党建引领保障企业高质量发展。四是要进一步强化弘扬中国共产党精神之源的政治自觉，要大力弘扬光荣传统、赓续红色血脉，把伟大建党精神发扬光大，使之转化为推动企业高质量发展的强大动能。五是要进一步强化始终坚守“九个必须”的政治自觉，认真总结企业十年来的改革发展经验，奋力加快建设中国中铁先进企业集团。六是要进一步强化为党和人民争取更大光荣的政治自觉，要坚决响应总书记代表党中央发出的伟大号召，努力创造经得起历史检验的优秀业绩。
三、坚定加快建成中国中铁先进企业集团的信心
1.正确看待企业未来五年发展的远景目标
去年，集团公司第二次党代会规划了未来五年发展的远景目标，基于对“十四五”时期企业内外部发展形势的研判，我们要持续优化和调整自身产品结构，推动既有传统业务做大做强、实现明星品牌业务做强做优，培育战略性新业务开花结果，形成“综合强劲，专业领先”产品结构布局，主要有五个方面的重点思路：一是稳固“两铁”市场占有率；二是扩大房建市场规模；三是构建水务环保差异化竞争力；四是做强市政板块；五是平稳发展公路市场。
要实现“18916”目标，推动产业规划落实，就要有相应的资源配置。一是人力资源配置，各单位要站在实现“十四五”规划目标的战略高度，认识企业的人才引进举措，要从企业长远发展考虑，把提升项目管理水平和盈利能力作为提高人均效率的根本解决手段。二是财务资源配置。要积极申请增加注册资本金，解决财务资源与企业发展规模不匹配的问题。三是经营要素配置。要加大专业人才尤其是具有相关业绩、资格证书、掌握成熟资源的高端人才，为开拓新领域市场打好坚实的人才基础。
2.正确看待企业经济运行问题
企业经济运行问题突出表现在两个方面：一方面是资金紧张问题，另一方面是亏损问题。上半年，在集团公司层面、子分公司层面，均不同程度存在资金紧张的问题。要深入分析资金紧张的成因，从外部看，受地方政府财政极度紧张、项目投标单价低等因素的影响，建筑企业普遍面临资金紧张的困境；从企业内部看，主要是对北方公司进行帮扶、铁路项目亏损以及企业扩大再生产的需要。要正确认识下一步的发展趋势。从外部看，国家支持用好地方政府专项债，以及财政货币政策、央行降准、铁路项目单价趋于合理等均有利于缓解企业资金困境。从内部看，一方面，北方公司优化组合已经顺利完成，六大巨额亏损的铁路项目均已陆续进入收尾阶段，历史欠账问题逐步得到解决。另一方面，通过把好经营源头关、选好标,对于亏损标尤其是亏损铁路标坚决不投，狠抓“双清”工作、申请增加注册资本金等举措，资金紧张局面将会逐步缓解。
要正确看待企业的亏损问题，深刻吸取教训，推动企业盈利能力持续提升。要坚持在确保质量的前提下做大规模，把好铁路项目标前测算调查关。一是在标段选择上坚决不投亏损标；二是在模式选择和队伍安排上要慎重决策，要根据项目特点、三级公司资源配置等因素，研究确定局指、代局指、扁平化、区域一体化等具体管理模式，优选参建单位；三是以成本管控为中心，压实项目管理责任，以系统管理能力提升促进项目盈利能力提升。要贯彻落实好2021年度成本管理工作专项方案，扎实推行“10951”行动；相关部门要将涉及本系统的成本管理举措作为下半年各项检查重点内容，确保方案落实执行到位。
3.正确看待企业人力资源紧缺问题
要深入分析人力资源紧缺的原因。一方面，是由于企业规模加速扩张，人力资源被稀释摊薄。另一方面，是人才战略规划的问题，前期的人才引进没有跟上企业发展步伐。
自2018年以来，集团公司根据企业管理的实际需求，强化人才引进培养力度；根据“两步走”发展战略，制定并实施了“三年人才引进计划”；确立了“十四五”末正式员工总数达15000人的目标。目前，人才引进已初见成效，特别是1771名2021届毕业生的补充，一定程度上缓解了现场人才紧缺的局面。各单位要提高站位，继续按照集团公司党委的规划部署，落实好人才引进指标，尤其是“双一流”毕业生，逐步突破人力资源瓶颈。
4.正确看待企业干部队伍建设问题
干部队伍是企业改革发展事业的带头人，其作风好坏影响企业氛围，进而影响到企业文化，决定了能否实现高质量发展的远景目标。当前，干部队伍作风的主流是好的，但是也存在一些不容忽视的问题。
去年，集团公司经营突破千亿元大关，今年生产经营主要指标都保持了较好增长势头，充分说明了我们大部分干部员工是想干事、能干事、而且可以干成事的。目前，集团公司已研究制定《预防民企挂靠国资问题管理规定》，各级领导干部要提高站位认识此项工作，坚决带头落实各项预防举措，严格按照规定做好排查，防止不正之风滋生蔓延，确保企业风清气正；要保持战略定力和历史耐心，不为一时之困难变化所惑，不为一时杂音噪音所困，凝聚起坚定的信心和改革创新的动能，朝着我们的既定目标奋勇前进。
四、强化执行，全力以赴，确保完成全年目标任务
（一）坚持攻坚克难不退缩，持续推进管理提升
1.深入推进国企改革三年行动。要统筹抓好重点改革任务推进和督促落实。一是持续深化“三项制度”改革。推进经理层任期制与契约化管理，实现能上能下；加强员工总量控制，实现能进能出；实施差异化考核，实现能增能减。二是扎实推进标杆企业创建。要扎实推进对标提升行动，确保2021年度对标提升清单目标任务完成率达到85%以上。各单位、各部门要深度参与，凝心聚力，全力以赴保持良好的经营状况，形成自身管理特点，提升管理信息化水平等创建目标和标准，用实实在在的企业发展成效实现创建目标。
2.推进三级公司系统管理能力提升。今年是深化国企改革三年行动的攻坚之年，要围绕“加强三项建设，提升三种能力”，全面推进“价值型”机关建设。要加强领导班子建设、团队建设、机关作风建设，培育精干高效的后台管理团队；要提升执行能力、创新能力、学习能力，全面提升综合能力；要认真梳理系统管理中存在的问题，找准三级公司系统管理执行过程中存在的“梗阻”，逐项制定针对性解决措施，做好系统管理问题整改提升。
3.健全项目导向型的管理体制机制。集团公司要抓好体系运行，构建完善的项目管理制度，提升大型项目策划能力，完善监管监察的职能。三级公司要履行好项目管理主体责任，抓好资源配置和施组管理，强化项目全周期管控和支撑。管控组要以“整改闭合是基本要求，帮扶提升是最终目的”为标准衡量管控组的工作效果；要加大考核兑现奖惩力度，提升兑现的及时性，在具备条件的项目试行模拟股权、承包兑现、超额利润分配等方式，形成正向激励；要强化集团公司、子分公司、项目部三级沟通联络机制，为两级机关实施高效、精准的穿透式管理和服务提供优质畅通的“高速公路”。
（二）坚持咬定目标不放松，持续做大市场规模
1.压实责任，聚焦聚力重点目标。各单位要制定属地经营长期规划和战略定位，争取签订企业与属地城市战略合作协议、一揽子协议；要切实增强滚动经营意识，优质高效完成施工任务来赢得业主信任和市场认同；相关区域经营总部和子分公司要深度开发江苏、上海、浙江、广东、山东、安徽、湖北、河南等核心市场，打好阵地战，核心市场新签合同额要在今年突破700亿元，完成股份公司要求核心市场占比60％以上的目标；市场营销中心要牵头组织各单位开展下半年经营工作“一对一”座谈会，做实做细重点跟踪项目经营策略，保证“必保项目”期到必成。
2.统筹兼顾，全面发力专业板块。铁路板块要紧盯重点项目，做细标前策划和成本测算，确保年度新签150亿元；城轨板块要抓住干线铁路、城际铁路、市域铁路、城市轨道交通“四网融合”契机，确保年度新签160亿元；市政水务板块要发挥水务环保专业优势，做深长三角、珠三角优质市场，确保年度新签350亿元；房建板块要加快在城市更新、综合开发等领域抢滩布点，确保年度新签325亿元；公路板块要在优质市场下沉拓展二三级公路市场，紧盯股份公司内外投资平台，确保年度新签120亿元。要充分运用PPP、BOT、投资+EPC等多种模式承揽或参与大型优质项目，以小投资撬动大项目，提升市场开发能力。要加大投资经营风险防范力度，重点跟踪政府已发行专项债投融资项目，不断提高投融资项目质量。要积极参与建设JR、装配式建筑、城市更新、水利水电、城市管网更新、海外等新专业领域项目建设，开启增长“第二曲线”。
3.夯基垒台，做实做细经营保障。要加快经营队伍建设，注重加强经营开发、投资开发、商务施组报价人才培育力度，把建强经营队伍作为经营系统的重点工作；子分公司要选拔5年以上工作经验的优秀人员到投资分公司进行系统学习，培养投资思维，提高经营人员的综合能力。要加强经营要素建设，市场营销中心要及时跟进资质平移进展情况，研究新的资质升级配套计划，各单位要系统性抓好各类执业资格证书建设，加强自身经营要素资源库建设。要科学实施经营考核。市场营销中心要牵头完善考核激励机制，抓好营销业绩核算，引导各单位融入并推动集团公司转型升级；要及时兑现经营奖励，充分调动经营一线的积极性；要根据市场情况不断优化区域经营布局，高效配置经营人员，着力提高区域经营人均新签。
（三）坚持狠抓落实不懈怠，持续强化生产管控
1.科学组织，扎实做好项目前期策划。要严格执行两级策划制度，坚持一项目一策划，集团公司要抽调内外部专家，子分公司总经理要亲自参与项目策划，保证策划质量。要将资金策划纳入项目前期策划，突出项目全周期资金自平衡，通过均衡投入保证均衡生产，进而达到成本最优。要按照《临时工程建设管理办法》，实行临时工程标准化管理，严禁超标准、无策划的盲目建设。子分公司要正确认识项目管理策划对新中标项目高起点开局、高效率推进的重要作用，将管理策划融入项目施作全过程。要加强推进效果跟踪。在项目开工2-3个月后，及时组织召开首次策划推进会，及时预警和纠偏，确保兑现管理目标。
2.精准管控，加强项目穿透式管理。要坚持“一切工作到项目”的管理思路，由重工程管理向重项目管理转变，落实项目管理责任制；要坚持方案先行，加大协调力度，解决用地征拆、临水临电等前期准备工作；工程管理中心要加大对现有63个未开工项目帮扶和督导力度，子分公司要逐项落实开工条件，尽快形成产值；两级生产系统要高度重视，加大重难点工程项目的跟踪、协调、服务力度，尽早组织力量攻关，推动项目建设。三季度，各单位主要领导务必带队到重难点工程项目现场推进一次，确保管理目标全面受控。各单位要全面梳理在建项目，合理配置各类生产资源，全面推进均衡生产。要认真落实《分包管理十条禁止性条款》要求，把好劳务分包企业“进出口”关；要高度重视信用评价加分工作，技术中心要牵头做好科技加分策划，铁路项目参建单位要安排专人，与相关路局总调度和工务段做好工作对接，为参与后续抢险打好基础；要健全“三级”沟通机制，与业主建立良好的沟通和回访机制，确保信用评价结果受控。
3.坚守底线，狠抓安全质量管理。各层级要牢固树立安全发展和质量终身制理念，加强全员安全法律意识教育，全面落实新《安全生产法》，全力实现“建设更高水平的本质安全型企业”；要严格落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的安全生产责任制，明确从主要负责人到一线从业人员的安全生产责任和考核标准，尤其是要通过教育培训、参与管理、签署责任书等方式，加强劳务分包队伍管理；要认真开展安全生产“大反思、大排查、大整治、大提升”专项行动，对在粤所有项目进行再排查、再整改全覆盖，不符合安全生产条件、不符合“硬六条”规定的一律停工整治。管控组要突出重难点项目和高风险工序管控，加强现场问题整改闭合；要积极推进“首件评估”制，实施首件定标、样本引路制，明确质量标准，固化施工工艺，从而整体提升项目实体施工质量；要把重大安全质量隐患当作安全事故进行处理，严肃问责、及时问责，强化安全问责的震慑作用，从源头预防安全质量事故。
4.引领创新，发挥技术保障作用。技术中心要强化评审专家库管理，重点加强广州地铁13号线、京雄高速公路、郑济铁路（河南段）等重难点工程施工方案管理，要建立与重难点工程的直接沟通机制；各单位、各项目要持续抓牢“三本台帐”更新工作；技术系统要深入调研各项目成本管理2.0系统中工程量和物资总控数量准确性，检查“三本台帐”应用情况；要抢抓当前建筑业由工地化向工业化转变的“风口期”，对传统工艺工装进行革新或数智化升级，要把铁路隧道工艺革新、特殊桥梁施工、管理手段和措施信息化作为重点科研方向，总结经验，全局推广；技术系统要做好大断面矩形顶管专业化发展，打造专业团队并形成专业技术力量。要持续做好“高铁无砟轨道及桥梁结构服役性能研究”及“新型装配式无砟轨道结构预研究”科研工作；要抓紧微型顶管研究，在设备技术参数上取得突破；要支持轨道研发中心向产业化发展，并在轨道维保方面加大研究力度；要在“承插式管片安装”、大盾构和深隧施工等方面开展研究。
（四）坚持提质增效不停步，持续优化经济运行
1.多措并举，抓好开源增收。要始终坚持“五个坚持”底线，严控“七类高风险项目”，刚性执行集团公司在2021年工作会上“市场经营承诺责任书”；要深入开展标前调查，坚决不承揽明亏、资金落实难、风险高、收益低的项目，积极协助业主和设计单位开展前期工作，在项目审批、建设模式选择、技术方案选定、工程造价以及合同咨询等方面为其提供全过程一揽子服务，为项目创效奠定基础；要抓好工经专家队伍建设、抓实重点项目督导突破、抓细基础资料及时整理和签认，统筹协调多方力量，营造良好环境，确保二次经营成果落地；要充分发挥财务管理在经济管控中的中心作用，以“目标管理”和“预算管理”为指导，定期分析通报预算执行情况，努力实现内部资金自平衡；各单位要严格执行集团公司《关于压降非生产性支出的通知》，非生产性支出预算较2020年至少压降30%，并符合支出要求和范围；要提高政治站位，均衡完成现款上缴指标，保障企业投资经营和正常施工生产；要充分利用供应链金融产品等创新工具，扩大资金来源，优化资产结构，降低财务费用。
2.目光向内，抓好降本增效。各单位要在前期开展试点的基础上，因地制宜，全面推进区域一体化管理。成本采购中心、企业发展部要加强跟踪和过程督导，确保区域一体化管理顺利推进。要合理选择直、代管模式，针对铁路等大型单体项目，要在综合分析项目特点的基础上，合理选择参建单位，把“专业的事交给专业的人”，科学选定直、代管模式，推进扁平化管理，进一步压实成本管控、安全质量管理责任；要持续优化项目施工组织和管理模式，推进专业化施工、模块化组合、机械化减人、信息化管理，以高效的生产方式降低成本；要充分利用先进的信息系统技术，做好现场实时监控，加强项目全过程穿透式管理，减少管理成本；要持续优化物资集采手段和支付政策，解决当前物资“供不上、价偏高、结算难”等问题。福厦铁路、杭温3标、杭温7标等重点项目要主动开展地材加工业务，全力保障现场物资供应。工程管理中心要组织策划中长期装备发展规划，充分发挥“即时租赁平台”作用，提高重要设备内部租赁使用效率，加强设备安全管理；要严格落实中央“过紧日子”和股份公司“勤俭办企”的工作要求，全力压降非生产性支出。通过永临结合、标准化建设、区域集中管理，严控现场临时工程建设费用和广告宣传费用。
3.把牢底线，坚决遏止项目亏损。今年，集团公司减亏指标为2.08亿元。要加强亏损项目治理，认真落实股份公司和集团公司“亏损治理年”工作要求，按照“一项一策”扭亏解困方案，落实亏损治理领导定点帮扶、责任包保机制。两级机关要牵头健全项目经济风险预警机制、诊断分析机制、督导帮扶机制与责任追究机制，科学界定亏损责任，合理下达减亏扭亏目标。要严防新增亏损项目，子分公司片区分管领导要承担项目成本管理责任，纳入KPI考核，防止产生新的亏损项目。要加快收尾项目销号，各单位要明确项目收尾责任人和完成时限，及时奖励兑现，加快项目收尾进度。要严肃开展追责问责，强化审计成果的运用力度，分清责任亏损与非责任亏损，凡责任亏损的一律严惩，形成有亏必查、有责必究的管理氛围。
五、乘风破浪，乘势而上，为“十四五”首战必胜提供保障
1.坚持和加强党对企业的领导，确保改革发展的正确方向。要始终坚持把政治建设摆在首位，持续深化落实全国国企党建会精神，认真部署开展贯彻落实情况“回头看”，做好经验总结、抓好问题整改、促进党建质量提升。要制定下发《中铁上海局党委深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示实施办法》，严格落实“第一议题”制度，以“第一议题”学习带动“第一行动”落实。各级领导干部要切实提升政治能力，把中央和上级党委的重要部署作为“第一行动”，带头贯彻落实。要修订“三重一大”集体决策制度，着力形成党委会专题听取研究企业生产经营重大事项工作方案机制，纪委对推进情况专项监督、主责部门和单位阶段性对落实情况专题汇报的常态化工作闭环，进一步完善党委履行领导职责，发挥把方向、管大局、促落实领导作用的工作机制。
2.加强班子建设和干部作风建设，为高质量完成任务目标提供坚强保障。作为领导干部，要懂得求同存异，尤其党政领导，要注重在原则上、大事上、班子集体的团结上下功夫，推动班子心往一处想、劲往一处使；要确保班子议事渠道畅通，发挥班子集体议事决策的优势。要稳得住心神、管得住行为、守得住清白；要坚持秉公用权，在任务分配、考核评比、服务指导等方面都要做到公平公道。各三级公司领导班子及相关部门到项目检查，坚决不允许收取任何礼品礼金；各三级公司纪委要把此项工作作为监督执纪重点，一经发现严肃处理。要牢固树立问题导向、强化问题意识，提升解决问题的能力和本领；要树立正确的权力观、地位观、利益观，进一步加强自身磨砺，切实提高党性修养和能力水平。
3.坚持规模与质量并重，全力以赴推动经营工作再上新台阶。各级领导干部要善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，对于重点项目必须亲自主导，全方位做好营销策划、关系对接、编标投标等各环节工作，“大领导抓大标、小领导抓小标”；加强高层对接，协调推动重点项目落地，坚定不移的实现全年经营目标；要铆足干劲，向年度自揽任务超千亿的目标发起冲击。要切实加强标前调查和成本测算，严守投标质量底线，杜绝投亏损标；要加强测算评审，严格决策程序，坚决杜绝投亏损较大的铁路项目和“七类高风险”项目，从源头上防控经济效益流失。要牢固树立“以业绩论英雄”的理念，坚持以贡献度为基准对营销人员进行精准激励，包括滚动营销业绩突出的项目，大张旗鼓的树立正面典型，提升全员的营销意识。
4.切实加强系统建设，推动三级公司建设质量加快提升。各分管领导、业务系统要严格按照集团公司专项推进通知要求，在10月份之前完成对各三级公司系统建设的“一对一”专项推进。要从机构、人员、制度、手段等四个要素进行“把脉问诊”，从年度维度、项目周期维度帮助三级公司后台厘清工作脉络，从“查找问题、解决问题、帮助提升”的角度形成针对性解决提升方案，全力打通三级公司系统建设的堵点，推动建立以成本管理为中心的管理体制机制。各三级公司要提升站位，把此次“一对一”专项推进作为提升系统管理能力、提升公司发展质量的一次重要契机，如实反映系统管理问题，虚心学习、逐项整改，切实提升后台管控能力。
5.着力抓实项目及成本管理，推动项目盈利能力稳步提升。要加强项目经理及项目团队建设，严禁频繁更换项目经理和项目主要管理人员，确保项目工作的延续性，压实项目管理责任。要把项目开工两个月内下达责任成本作为一条铁的纪律执行，科学合理、实事求是下达责任成本，提高成本指标在局指挥部、项目班子业绩考核的占比；全面落实项目风险抵押金制度，压实成本管理责任，调动各级管理团队成本管理积极性。集团公司业务系统要对各单位风险抵押金考核兑现办法和执行情况进行把关，纪委要进行再监督，防止形式主义。要积极推行项目模拟股权激励、管理经费承包等多元收入分配机制，做到价值共创、风险共担、利益共享。要认真贯彻落实股份公司项目管理“大反思、大排查、大整改、大提升”活动，通过专项排查整治、管理监督、审计和纪委专项监督等举措，堵住“跑冒滴漏”，提升企业整体资产质量。
6.深化改革创新，持续激发企业发展内生动力。要建立国企改革三年行动工作推进机制。各相关部门要把改革任务作为每周部务会的重点部署事项，集团公司要坚持召开月度例会和季度推进会，并通过编发会议纪要、月度简报等形式，及时通报推进动态、阶段重点、经验做法；要建立季度考核机制，并将各部门、各单位落实情况纳入巡察、纪委再监督的重要内容，切实提升各层级的重视程度。要有力有序推进重点改革任务落地。要围绕“三项制度”改革这一核心，在经理层任期制和契约化管理上积极作为，按照年底前集团公司签约率100%、明年6月底前三级单位签约率100%的要求，研究制定好具体落实举措；要围绕激发三级公司发展活力，年内制定完善三级公司骨干人员中长期激励方案，积极试点推进，力争出经验、结硕果。
7.强化风险防控，确保企业平稳有序运行。要坚决落实股份公司《安全生产行动专项方案》，领导干部要以务实的作风带好头，以具体有效的手段化解安全风险；各项目经理每周要带队对项目进行安全检查，守好安全底线；各单位业务部门和区域管控组要将项目经理“周检查”记录作为检查重点。要建立人才流失责任追究机制，将人才流失与三级公司党政正职的年度绩效考核挂钩，进一步压实责任；各级主要领导要亲自安排部署，拿出“事业留人、待遇留人、感情留人”的具体举措，着力防范化解人才流失风险。要坚决做好疫情防控工作，落实常态化防控要求，坚决守住来之不易的防控成果。
8.夯实党建基础，建强企业高质量发展的战斗堡垒。要持续深化党史学习教育，把学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神同党史学习教育结合起来，系统谋划、整体推进、学用结合、务求实效；要扎实开展“理想信念情怀、爱党爱国爱企”主题活动，推进党史学习教育走向深入。要聚焦聚力推进党建深度融合，切实抓好《工程项目党组织管理监督融合工作手册》的学习，规范业务监督流程，提升发现问题的质量；要建立抽查复核机制，各单位党委每季度选取不少于10%的项目进行验证。要筹划开展好年度党建深度融合现场推进会，同步推进“党建+”“工建+”主题活动，扩大企业党建品牌影响力。要稳步推进“三基”建设，有针对性地举办三级公司党委书记、党委副书记培训班；要通过举办业务培训班、项目宣讲会等多种途径，加强对党群干部以及项目党组织书记的培训，把《手册》等作为必学内容，增强培训的针对性、实效性。
百舸争流，奋楫者先；千帆竞发，勇进者胜。全局广大干部职工要进一步提振信心、鼓足干劲，以蓬勃向上、克难求进的精神状态，以只争朝夕、全力跨越的豪迈干劲，以披荆斩棘、雷厉风行的顽强作风，全力冲刺年度任务目标，为建设中国中铁先进企业集团不懈奋斗！
2021年是“十四五”开局之年，是加快建成中国中铁先进企业集团起步之年，也是深化国企改革三年行动的攻坚之年。路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。集团公司广大干部员工务必坚守创业初心、勇担发展使命，切实将思想和行动统一到下半年工作会议精神上来，乘风破浪、乘势而上，为奋力确保集团公司“十四五”首战必胜而不懈奋斗！
一、充分认识集团公司2021年上半年发展成果
发展规模持续增长。截至7月底，完成新签合同额312.29亿元（自揽），同比增长12％,占股份公司下达计划700亿元的44.6%；完成营业额267.55亿元，同比增长24.2％，占股份公司下达计划431亿元的62%；实现净利润4.05亿元（含消化潜亏），占股份公司下达计划6亿元的67.5%。
品牌实力显著提升。连续6年被评为“全国优秀施工企业”；品牌信誉不断提升，入选国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业；上半年铁路信用评价再获A级，实现“4连A”；获得鲁班奖1项；詹天佑奖1项；“中国专利优秀奖”1项，“国家优质工程奖”4项，“中国钢结构金奖”1项，“全国优秀焊接工程”4项，国家级QC奖11项；获得专利授权14项。
系统管理逐步优化。上半年，集团公司新签铁路板块59.1亿元，占比19.6%；公路板块28.3亿元，占比9.4%；房建板块78.9亿元，占比26.2%；市政板块58.3亿元，占比19.3%；轨道交通板块42.7亿元，占比14.2%；矿业工程34.3亿元，占比11.4%，业务结构逐步转型优化；组建了投资分公司，设立了江苏区域经营总部，精简了各区域经营总部机构和人员；在武汉、南京、徐州、福州等地建立了34个区域项目经理部，管理112个项目，占在建项目的30.8％，区域一体化管理优势逐步显现；中标集团公司成立以来最大海外项目——所罗门金矿项目，合同额34.3亿元。
党建工作不断加强。通过党委常委会专项听取研究了年度营销、成本、科技创新等重点工作方案，前置研究生产经营重大议题78个；全面深入开展了党史学习教育，隆重举办了庆祝建党100周年党史学习教育专题党课报告会、情景诗颂暨“一标杆两标兵”表彰大会。着力推进党建工作与生产经营深度融合，先后召开专题推进会两次，编制发放《工程项目党组织管理监督融合工作手册》4900余本；245个基层党组织累计发现整改问题1941个，有效堵塞了管理漏洞。
二、深刻领会习近平总书记“七一”重要讲话精神
1.要着力学深悟透，领会核心要义，推动习近平总书记“七一”重要讲话精神入脑入心
要深刻领会“七一”重要讲话的重大意义，深刻领会党团结带领人民全面建成小康社会的历史性成就，深刻领会党团结带领人民不懈奋斗的光辉历程和伟大成就，深刻领会伟大建党精神的深刻内涵和时代价值，深刻领会以史为鉴、开创未来的根本要求，深刻领会习总书记代表党中央发出的伟大号召。
2.要强化政治自觉，坚持知行合一，推动各项重大要求见行见效
一是要进一步强化高举中国共产党人思想旗帜的政治自觉，坚持用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，加快推进企业高质量发展，为实现中华民族伟大复兴不懈奋斗；二是要进一步强化走中国特色社会主义道路的政治自觉，始终坚定“四个自信”，坚持“以人民为中心”的发展思想，在全面建设社会主义现代化国家新征程中展现更大作为。三是要进一步强化做到“两个维护”的政治自觉，深入推动企业党建工作与生产经营深度融合，用高质量党建引领保障企业高质量发展。四是要进一步强化弘扬中国共产党精神之源的政治自觉，要大力弘扬光荣传统、赓续红色血脉，把伟大建党精神发扬光大，使之转化为推动企业高质量发展的强大动能。五是要进一步强化始终坚守“九个必须”的政治自觉，认真总结企业十年来的改革发展经验，奋力加快建设中国中铁先进企业集团。六是要进一步强化为党和人民争取更大光荣的政治自觉，要坚决响应总书记代表党中央发出的伟大号召，努力创造经得起历史检验的优秀业绩。
三、坚定加快建成中国中铁先进企业集团的信心
1.正确看待企业未来五年发展的远景目标
去年，集团公司第二次党代会规划了未来五年发展的远景目标，基于对“十四五”时期企业内外部发展形势的研判，我们要持续优化和调整自身产品结构，推动既有传统业务做大做强、实现明星品牌业务做强做优，培育战略性新业务开花结果，形成“综合强劲，专业领先”产品结构布局，主要有五个方面的重点思路：一是稳固“两铁”市场占有率；二是扩大房建市场规模；三是构建水务环保差异化竞争力；四是做强市政板块；五是平稳发展公路市场。
要实现“18916”目标，推动产业规划落实，就要有相应的资源配置。一是人力资源配置，各单位要站在实现“十四五”规划目标的战略高度，认识企业的人才引进举措，要从企业长远发展考虑，把提升项目管理水平和盈利能力作为提高人均效率的根本解决手段。二是财务资源配置。要积极申请增加注册资本金，解决财务资源与企业发展规模不匹配的问题。三是经营要素配置。要加大专业人才尤其是具有相关业绩、资格证书、掌握成熟资源的高端人才，为开拓新领域市场打好坚实的人才基础。
2.正确看待企业经济运行问题
企业经济运行问题突出表现在两个方面：一方面是资金紧张问题，另一方面是亏损问题。上半年，在集团公司层面、子分公司层面，均不同程度存在资金紧张的问题。要深入分析资金紧张的成因，从外部看，受地方政府财政极度紧张、项目投标单价低等因素的影响，建筑企业普遍面临资金紧张的困境；从企业内部看，主要是对北方公司进行帮扶、铁路项目亏损以及企业扩大再生产的需要。要正确认识下一步的发展趋势。从外部看，国家支持用好地方政府专项债，以及财政货币政策、央行降准、铁路项目单价趋于合理等均有利于缓解企业资金困境。从内部看，一方面，北方公司优化组合已经顺利完成，六大巨额亏损的铁路项目均已陆续进入收尾阶段，历史欠账问题逐步得到解决。另一方面，通过把好经营源头关、选好标,对于亏损标尤其是亏损铁路标坚决不投，狠抓“双清”工作、申请增加注册资本金等举措，资金紧张局面将会逐步缓解。
要正确看待企业的亏损问题，深刻吸取教训，推动企业盈利能力持续提升。要坚持在确保质量的前提下做大规模，把好铁路项目标前测算调查关。一是在标段选择上坚决不投亏损标；二是在模式选择和队伍安排上要慎重决策，要根据项目特点、三级公司资源配置等因素，研究确定局指、代局指、扁平化、区域一体化等具体管理模式，优选参建单位；三是以成本管控为中心，压实项目管理责任，以系统管理能力提升促进项目盈利能力提升。要贯彻落实好2021年度成本管理工作专项方案，扎实推行“10951”行动；相关部门要将涉及本系统的成本管理举措作为下半年各项检查重点内容，确保方案落实执行到位。
3.正确看待企业人力资源紧缺问题
要深入分析人力资源紧缺的原因。一方面，是由于企业规模加速扩张，人力资源被稀释摊薄。另一方面，是人才战略规划的问题，前期的人才引进没有跟上企业发展步伐。
自2018年以来，集团公司根据企业管理的实际需求，强化人才引进培养力度；根据“两步走”发展战略，制定并实施了“三年人才引进计划”；确立了“十四五”末正式员工总数达15000人的目标。目前，人才引进已初见成效，特别是1771名2021届毕业生的补充，一定程度上缓解了现场人才紧缺的局面。各单位要提高站位，继续按照集团公司党委的规划部署，落实好人才引进指标，尤其是“双一流”毕业生，逐步突破人力资源瓶颈。
4.正确看待企业干部队伍建设问题
干部队伍是企业改革发展事业的带头人，其作风好坏影响企业氛围，进而影响到企业文化，决定了能否实现高质量发展的远景目标。当前，干部队伍作风的主流是好的，但是也存在一些不容忽视的问题。
去年，集团公司经营突破千亿元大关，今年生产经营主要指标都保持了较好增长势头，充分说明了我们大部分干部员工是想干事、能干事、而且可以干成事的。目前，集团公司已研究制定《预防民企挂靠国资问题管理规定》，各级领导干部要提高站位认识此项工作，坚决带头落实各项预防举措，严格按照规定做好排查，防止不正之风滋生蔓延，确保企业风清气正；要保持战略定力和历史耐心，不为一时之困难变化所惑，不为一时杂音噪音所困，凝聚起坚定的信心和改革创新的动能，朝着我们的既定目标奋勇前进。
四、强化执行，全力以赴，确保完成全年目标任务
（一）坚持攻坚克难不退缩，持续推进管理提升
1.深入推进国企改革三年行动。要统筹抓好重点改革任务推进和督促落实。一是持续深化“三项制度”改革。推进经理层任期制与契约化管理，实现能上能下；加强员工总量控制，实现能进能出；实施差异化考核，实现能增能减。二是扎实推进标杆企业创建。要扎实推进对标提升行动，确保2021年度对标提升清单目标任务完成率达到85%以上。各单位、各部门要深度参与，凝心聚力，全力以赴保持良好的经营状况，形成自身管理特点，提升管理信息化水平等创建目标和标准，用实实在在的企业发展成效实现创建目标。
2.推进三级公司系统管理能力提升。今年是深化国企改革三年行动的攻坚之年，要围绕“加强三项建设，提升三种能力”，全面推进“价值型”机关建设。要加强领导班子建设、团队建设、机关作风建设，培育精干高效的后台管理团队；要提升执行能力、创新能力、学习能力，全面提升综合能力；要认真梳理系统管理中存在的问题，找准三级公司系统管理执行过程中存在的“梗阻”，逐项制定针对性解决措施，做好系统管理问题整改提升。
3.健全项目导向型的管理体制机制。集团公司要抓好体系运行，构建完善的项目管理制度，提升大型项目策划能力，完善监管监察的职能。三级公司要履行好项目管理主体责任，抓好资源配置和施组管理，强化项目全周期管控和支撑。管控组要以“整改闭合是基本要求，帮扶提升是最终目的”为标准衡量管控组的工作效果；要加大考核兑现奖惩力度，提升兑现的及时性，在具备条件的项目试行模拟股权、承包兑现、超额利润分配等方式，形成正向激励；要强化集团公司、子分公司、项目部三级沟通联络机制，为两级机关实施高效、精准的穿透式管理和服务提供优质畅通的“高速公路”。
（二）坚持咬定目标不放松，持续做大市场规模
1.压实责任，聚焦聚力重点目标。各单位要制定属地经营长期规划和战略定位，争取签订企业与属地城市战略合作协议、一揽子协议；要切实增强滚动经营意识，优质高效完成施工任务来赢得业主信任和市场认同；相关区域经营总部和子分公司要深度开发江苏、上海、浙江、广东、山东、安徽、湖北、河南等核心市场，打好阵地战，核心市场新签合同额要在今年突破700亿元，完成股份公司要求核心市场占比60％以上的目标；市场营销中心要牵头组织各单位开展下半年经营工作“一对一”座谈会，做实做细重点跟踪项目经营策略，保证“必保项目”期到必成。
2.统筹兼顾，全面发力专业板块。铁路板块要紧盯重点项目，做细标前策划和成本测算，确保年度新签150亿元；城轨板块要抓住干线铁路、城际铁路、市域铁路、城市轨道交通“四网融合”契机，确保年度新签160亿元；市政水务板块要发挥水务环保专业优势，做深长三角、珠三角优质市场，确保年度新签350亿元；房建板块要加快在城市更新、综合开发等领域抢滩布点，确保年度新签325亿元；公路板块要在优质市场下沉拓展二三级公路市场，紧盯股份公司内外投资平台，确保年度新签120亿元。要充分运用PPP、BOT、投资+EPC等多种模式承揽或参与大型优质项目，以小投资撬动大项目，提升市场开发能力。要加大投资经营风险防范力度，重点跟踪政府已发行专项债投融资项目，不断提高投融资项目质量。要积极参与建设JR、装配式建筑、城市更新、水利水电、城市管网更新、海外等新专业领域项目建设，开启增长“第二曲线”。
3.夯基垒台，做实做细经营保障。要加快经营队伍建设，注重加强经营开发、投资开发、商务施组报价人才培育力度，把建强经营队伍作为经营系统的重点工作；子分公司要选拔5年以上工作经验的优秀人员到投资分公司进行系统学习，培养投资思维，提高经营人员的综合能力。要加强经营要素建设，市场营销中心要及时跟进资质平移进展情况，研究新的资质升级配套计划，各单位要系统性抓好各类执业资格证书建设，加强自身经营要素资源库建设。要科学实施经营考核。市场营销中心要牵头完善考核激励机制，抓好营销业绩核算，引导各单位融入并推动集团公司转型升级；要及时兑现经营奖励，充分调动经营一线的积极性；要根据市场情况不断优化区域经营布局，高效配置经营人员，着力提高区域经营人均新签。
（三）坚持狠抓落实不懈怠，持续强化生产管控
1.科学组织，扎实做好项目前期策划。要严格执行两级策划制度，坚持一项目一策划，集团公司要抽调内外部专家，子分公司总经理要亲自参与项目策划，保证策划质量。要将资金策划纳入项目前期策划，突出项目全周期资金自平衡，通过均衡投入保证均衡生产，进而达到成本最优。要按照《临时工程建设管理办法》，实行临时工程标准化管理，严禁超标准、无策划的盲目建设。子分公司要正确认识项目管理策划对新中标项目高起点开局、高效率推进的重要作用，将管理策划融入项目施作全过程。要加强推进效果跟踪。在项目开工2-3个月后，及时组织召开首次策划推进会，及时预警和纠偏，确保兑现管理目标。
2.精准管控，加强项目穿透式管理。要坚持“一切工作到项目”的管理思路，由重工程管理向重项目管理转变，落实项目管理责任制；要坚持方案先行，加大协调力度，解决用地征拆、临水临电等前期准备工作；工程管理中心要加大对现有63个未开工项目帮扶和督导力度，子分公司要逐项落实开工条件，尽快形成产值；两级生产系统要高度重视，加大重难点工程项目的跟踪、协调、服务力度，尽早组织力量攻关，推动项目建设。三季度，各单位主要领导务必带队到重难点工程项目现场推进一次，确保管理目标全面受控。各单位要全面梳理在建项目，合理配置各类生产资源，全面推进均衡生产。要认真落实《分包管理十条禁止性条款》要求，把好劳务分包企业“进出口”关；要高度重视信用评价加分工作，技术中心要牵头做好科技加分策划，铁路项目参建单位要安排专人，与相关路局总调度和工务段做好工作对接，为参与后续抢险打好基础；要健全“三级”沟通机制，与业主建立良好的沟通和回访机制，确保信用评价结果受控。
3.坚守底线，狠抓安全质量管理。各层级要牢固树立安全发展和质量终身制理念，加强全员安全法律意识教育，全面落实新《安全生产法》，全力实现“建设更高水平的本质安全型企业”；要严格落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的安全生产责任制，明确从主要负责人到一线从业人员的安全生产责任和考核标准，尤其是要通过教育培训、参与管理、签署责任书等方式，加强劳务分包队伍管理；要认真开展安全生产“大反思、大排查、大整治、大提升”专项行动，对在粤所有项目进行再排查、再整改全覆盖，不符合安全生产条件、不符合“硬六条”规定的一律停工整治。管控组要突出重难点项目和高风险工序管控，加强现场问题整改闭合；要积极推进“首件评估”制，实施首件定标、样本引路制，明确质量标准，固化施工工艺，从而整体提升项目实体施工质量；要把重大安全质量隐患当作安全事故进行处理，严肃问责、及时问责，强化安全问责的震慑作用，从源头预防安全质量事故。
4.引领创新，发挥技术保障作用。技术中心要强化评审专家库管理，重点加强广州地铁13号线、京雄高速公路、郑济铁路（河南段）等重难点工程施工方案管理，要建立与重难点工程的直接沟通机制；各单位、各项目要持续抓牢“三本台帐”更新工作；技术系统要深入调研各项目成本管理2.0系统中工程量和物资总控数量准确性，检查“三本台帐”应用情况；要抢抓当前建筑业由工地化向工业化转变的“风口期”，对传统工艺工装进行革新或数智化升级，要把铁路隧道工艺革新、特殊桥梁施工、管理手段和措施信息化作为重点科研方向，总结经验，全局推广；技术系统要做好大断面矩形顶管专业化发展，打造专业团队并形成专业技术力量。要持续做好“高铁无砟轨道及桥梁结构服役性能研究”及“新型装配式无砟轨道结构预研究”科研工作；要抓紧微型顶管研究，在设备技术参数上取得突破；要支持轨道研发中心向产业化发展，并在轨道维保方面加大研究力度；要在“承插式管片安装”、大盾构和深隧施工等方面开展研究。
（四）坚持提质增效不停步，持续优化经济运行
1.多措并举，抓好开源增收。要始终坚持“五个坚持”底线，严控“七类高风险项目”，刚性执行集团公司在2021年工作会上“市场经营承诺责任书”；要深入开展标前调查，坚决不承揽明亏、资金落实难、风险高、收益低的项目，积极协助业主和设计单位开展前期工作，在项目审批、建设模式选择、技术方案选定、工程造价以及合同咨询等方面为其提供全过程一揽子服务，为项目创效奠定基础；要抓好工经专家队伍建设、抓实重点项目督导突破、抓细基础资料及时整理和签认，统筹协调多方力量，营造良好环境，确保二次经营成果落地；要充分发挥财务管理在经济管控中的中心作用，以“目标管理”和“预算管理”为指导，定期分析通报预算执行情况，努力实现内部资金自平衡；各单位要严格执行集团公司《关于压降非生产性支出的通知》，非生产性支出预算较2020年至少压降30%，并符合支出要求和范围；要提高政治站位，均衡完成现款上缴指标，保障企业投资经营和正常施工生产；要充分利用供应链金融产品等创新工具，扩大资金来源，优化资产结构，降低财务费用。
2.目光向内，抓好降本增效。各单位要在前期开展试点的基础上，因地制宜，全面推进区域一体化管理。成本采购中心、企业发展部要加强跟踪和过程督导，确保区域一体化管理顺利推进。要合理选择直、代管模式，针对铁路等大型单体项目，要在综合分析项目特点的基础上，合理选择参建单位，把“专业的事交给专业的人”，科学选定直、代管模式，推进扁平化管理，进一步压实成本管控、安全质量管理责任；要持续优化项目施工组织和管理模式，推进专业化施工、模块化组合、机械化减人、信息化管理，以高效的生产方式降低成本；要充分利用先进的信息系统技术，做好现场实时监控，加强项目全过程穿透式管理，减少管理成本；要持续优化物资集采手段和支付政策，解决当前物资“供不上、价偏高、结算难”等问题。福厦铁路、杭温3标、杭温7标等重点项目要主动开展地材加工业务，全力保障现场物资供应。工程管理中心要组织策划中长期装备发展规划，充分发挥“即时租赁平台”作用，提高重要设备内部租赁使用效率，加强设备安全管理；要严格落实中央“过紧日子”和股份公司“勤俭办企”的工作要求，全力压降非生产性支出。通过永临结合、标准化建设、区域集中管理，严控现场临时工程建设费用和广告宣传费用。
3.把牢底线，坚决遏止项目亏损。今年，集团公司减亏指标为2.08亿元。要加强亏损项目治理，认真落实股份公司和集团公司“亏损治理年”工作要求，按照“一项一策”扭亏解困方案，落实亏损治理领导定点帮扶、责任包保机制。两级机关要牵头健全项目经济风险预警机制、诊断分析机制、督导帮扶机制与责任追究机制，科学界定亏损责任，合理下达减亏扭亏目标。要严防新增亏损项目，子分公司片区分管领导要承担项目成本管理责任，纳入KPI考核，防止产生新的亏损项目。要加快收尾项目销号，各单位要明确项目收尾责任人和完成时限，及时奖励兑现，加快项目收尾进度。要严肃开展追责问责，强化审计成果的运用力度，分清责任亏损与非责任亏损，凡责任亏损的一律严惩，形成有亏必查、有责必究的管理氛围。
五、乘风破浪，乘势而上，为“十四五”首战必胜提供保障
1.坚持和加强党对企业的领导，确保改革发展的正确方向。要始终坚持把政治建设摆在首位，持续深化落实全国国企党建会精神，认真部署开展贯彻落实情况“回头看”，做好经验总结、抓好问题整改、促进党建质量提升。要制定下发《中铁上海局党委深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示实施办法》，严格落实“第一议题”制度，以“第一议题”学习带动“第一行动”落实。各级领导干部要切实提升政治能力，把中央和上级党委的重要部署作为“第一行动”，带头贯彻落实。要修订“三重一大”集体决策制度，着力形成党委会专题听取研究企业生产经营重大事项工作方案机制，纪委对推进情况专项监督、主责部门和单位阶段性对落实情况专题汇报的常态化工作闭环，进一步完善党委履行领导职责，发挥把方向、管大局、促落实领导作用的工作机制。
2.加强班子建设和干部作风建设，为高质量完成任务目标提供坚强保障。作为领导干部，要懂得求同存异，尤其党政领导，要注重在原则上、大事上、班子集体的团结上下功夫，推动班子心往一处想、劲往一处使；要确保班子议事渠道畅通，发挥班子集体议事决策的优势。要稳得住心神、管得住行为、守得住清白；要坚持秉公用权，在任务分配、考核评比、服务指导等方面都要做到公平公道。各三级公司领导班子及相关部门到项目检查，坚决不允许收取任何礼品礼金；各三级公司纪委要把此项工作作为监督执纪重点，一经发现严肃处理。要牢固树立问题导向、强化问题意识，提升解决问题的能力和本领；要树立正确的权力观、地位观、利益观，进一步加强自身磨砺，切实提高党性修养和能力水平。
3.坚持规模与质量并重，全力以赴推动经营工作再上新台阶。各级领导干部要善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，对于重点项目必须亲自主导，全方位做好营销策划、关系对接、编标投标等各环节工作，“大领导抓大标、小领导抓小标”；加强高层对接，协调推动重点项目落地，坚定不移的实现全年经营目标；要铆足干劲，向年度自揽任务超千亿的目标发起冲击。要切实加强标前调查和成本测算，严守投标质量底线，杜绝投亏损标；要加强测算评审，严格决策程序，坚决杜绝投亏损较大的铁路项目和“七类高风险”项目，从源头上防控经济效益流失。要牢固树立“以业绩论英雄”的理念，坚持以贡献度为基准对营销人员进行精准激励，包括滚动营销业绩突出的项目，大张旗鼓的树立正面典型，提升全员的营销意识。
4.切实加强系统建设，推动三级公司建设质量加快提升。各分管领导、业务系统要严格按照集团公司专项推进通知要求，在10月份之前完成对各三级公司系统建设的“一对一”专项推进。要从机构、人员、制度、手段等四个要素进行“把脉问诊”，从年度维度、项目周期维度帮助三级公司后台厘清工作脉络，从“查找问题、解决问题、帮助提升”的角度形成针对性解决提升方案，全力打通三级公司系统建设的堵点，推动建立以成本管理为中心的管理体制机制。各三级公司要提升站位，把此次“一对一”专项推进作为提升系统管理能力、提升公司发展质量的一次重要契机，如实反映系统管理问题，虚心学习、逐项整改，切实提升后台管控能力。
5.着力抓实项目及成本管理，推动项目盈利能力稳步提升。要加强项目经理及项目团队建设，严禁频繁更换项目经理和项目主要管理人员，确保项目工作的延续性，压实项目管理责任。要把项目开工两个月内下达责任成本作为一条铁的纪律执行，科学合理、实事求是下达责任成本，提高成本指标在局指挥部、项目班子业绩考核的占比；全面落实项目风险抵押金制度，压实成本管理责任，调动各级管理团队成本管理积极性。集团公司业务系统要对各单位风险抵押金考核兑现办法和执行情况进行把关，纪委要进行再监督，防止形式主义。要积极推行项目模拟股权激励、管理经费承包等多元收入分配机制，做到价值共创、风险共担、利益共享。要认真贯彻落实股份公司项目管理“大反思、大排查、大整改、大提升”活动，通过专项排查整治、管理监督、审计和纪委专项监督等举措，堵住“跑冒滴漏”，提升企业整体资产质量。
6.深化改革创新，持续激发企业发展内生动力。要建立国企改革三年行动工作推进机制。各相关部门要把改革任务作为每周部务会的重点部署事项，集团公司要坚持召开月度例会和季度推进会，并通过编发会议纪要、月度简报等形式，及时通报推进动态、阶段重点、经验做法；要建立季度考核机制，并将各部门、各单位落实情况纳入巡察、纪委再监督的重要内容，切实提升各层级的重视程度。要有力有序推进重点改革任务落地。要围绕“三项制度”改革这一核心，在经理层任期制和契约化管理上积极作为，按照年底前集团公司签约率100%、明年6月底前三级单位签约率100%的要求，研究制定好具体落实举措；要围绕激发三级公司发展活力，年内制定完善三级公司骨干人员中长期激励方案，积极试点推进，力争出经验、结硕果。
7.强化风险防控，确保企业平稳有序运行。要坚决落实股份公司《安全生产行动专项方案》，领导干部要以务实的作风带好头，以具体有效的手段化解安全风险；各项目经理每周要带队对项目进行安全检查，守好安全底线；各单位业务部门和区域管控组要将项目经理“周检查”记录作为检查重点。要建立人才流失责任追究机制，将人才流失与三级公司党政正职的年度绩效考核挂钩，进一步压实责任；各级主要领导要亲自安排部署，拿出“事业留人、待遇留人、感情留人”的具体举措，着力防范化解人才流失风险。要坚决做好疫情防控工作，落实常态化防控要求，坚决守住来之不易的防控成果。
8.夯实党建基础，建强企业高质量发展的战斗堡垒。要持续深化党史学习教育，把学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神同党史学习教育结合起来，系统谋划、整体推进、学用结合、务求实效；要扎实开展“理想信念情怀、爱党爱国爱企”主题活动，推进党史学习教育走向深入。要聚焦聚力推进党建深度融合，切实抓好《工程项目党组织管理监督融合工作手册》的学习，规范业务监督流程，提升发现问题的质量；要建立抽查复核机制，各单位党委每季度选取不少于10%的项目进行验证。要筹划开展好年度党建深度融合现场推进会，同步推进“党建+”“工建+”主题活动，扩大企业党建品牌影响力。要稳步推进“三基”建设，有针对性地举办三级公司党委书记、党委副书记培训班；要通过举办业务培训班、项目宣讲会等多种途径，加强对党群干部以及项目党组织书记的培训，把《手册》等作为必学内容，增强培训的针对性、实效性。
百舸争流，奋楫者先；千帆竞发，勇进者胜。全局广大干部职工要进一步提振信心、鼓足干劲，以蓬勃向上、克难求进的精神状态，以只争朝夕、全力跨越的豪迈干劲，以披荆斩棘、雷厉风行的顽强作风，全力冲刺年度任务目标，为建设中国中铁先进企业集团不懈奋斗！