总经理张超作报告

　　2021年是“十四五”开局之年，更是集团公司规模发展、高质量发展的关键之年。实现全年目标任务面临重要机遇和挑战，我们要理性分析、科学应对，加快解决发展问题。
　　——勇担发展使命，充分认识我们肩负的责任担当。实现全年目标任务具有重要的政治和现实意义。
　　——正视发展挑战，充分认清我们所处的内外环境。实现全年目标任务，我们要充分认清行业发展严峻形势，找准自身发展短板。
　　——坚定发展信心，充分把握我们面临的时代机遇。实现全年任务目标，我们要把握良好的外部发展机遇，突出自身发展优势。
　  数说2021上半年
　　◆截至7月底，完成新签合同额312.29亿元（自揽），同比增长12％，占股份公司下达计划700亿元的44.6%；
　　◆完成营业额267.55亿元，同比增长24.2％，占股份公司下达计划431亿元的62%；
　　◆实现净利润4.05亿元（含消化潜亏），占股份公司下达计划6亿元的67.5%；
　　◆连续6年被评为“全国优秀施工企业”；上半年铁路信用评价再获A级，实现“4连A”；
　　◆品牌信誉不断提升，入选国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业；
　　◆获得鲁班奖1项；詹天佑奖1项；“中国专利优秀奖”1项，“国家优质工程奖”4项，“中国钢结构金奖”1项，“全国优秀焊接工程”4项，国家级QC奖11项；获得专利授权14项。
　　坚持咬定目标不放松 持续做大市场规模
　　压实责任，聚焦聚力重点目标。各单位要制定属地经营长期规划和战略定位，争取签订企业与属地城市战略合作协议、一揽子协议；要切实增强滚动经营意识，优质高效完成施工任务来赢得业主信任和市场认同；相关区域经营总部和子分公司要深度开发江苏、上海、浙江、广东、山东、安徽、湖北、河南等核心市场，打好阵地战，核心市场新签合同额要在今年突破700亿元，完成股份公司要求核心市场占比60％以上的目标；市场营销中心要牵头组织各单位开展下半年经营工作“一对一”座谈会，做实做细重点跟踪项目经营策略，保证“必保项目”期到必成。 
　　统筹兼顾，全面发力专业板块。铁路板块要紧盯重点项目，做细标前策划和成本测算，确保年度新签150亿元；城轨板块要抓住干线铁路、城际铁路、市域铁路、城市轨道交通“四网融合”契机，确保年度新签160亿元；市政水务板块要发挥水务环保专业优势，做深长三角、珠三角优质市场，确保年度新签350亿元；房建板块要加快在城市更新、综合开发等领域抢滩布点，确保年度新签325亿元；公路板块要在优质市场下沉拓展二三级公路市场，紧盯股份公司内外投资平台，确保年度新签120亿元。要充分运用PPP、BOT、投资+EPC等多种模式承揽或参与大型优质项目，以小投资撬动大项目，提升市场开发能力。要加大投资经营风险防范力度，重点跟踪政府已发行专项债投融资项目，不断提高投融资项目质量。要积极参与建设JR、装配式建筑、城市更新、水利水电、城市管网更新、海外等新专业领域项目建设，开启增长“第二曲线”。
　　夯基垒台，做实做细经营保障。要加快经营队伍建设，注重加强经营开发、投资开发、商务施组报价人才培育力度，把建强经营队伍作为经营系统的重点工作；子分公司要选拔5年以上工作经验的优秀人员到投资分公司进行系统学习，培养投资思维，提高经营人员的综合能力。要加强经营要素建设，各单位要系统性抓好各类执业资格证书建设，加强自身经营要素资源库建设。要科学实施经营考核。市场营销中心要牵头完善考核激励机制，抓好营销业绩核算，引导各单位融入并推动集团公司转型升级；要及时兑现经营奖励，充分调动经营一线的积极性；要根据市场情况不断优化区域经营布局，着力提高区域经营人均新签。
　　坚持狠抓落实不懈怠 持续强化生产管控
　　科学组织，扎实做好项目前期策划。要严格执行两级策划制度，坚持一项目一策划，集团公司要抽调内外部专家，子分公司总经理要亲自参与项目策划，保证策划质量。要将资金策划纳入项目前期策划，突出项目全周期资金自平衡，通过均衡投入保证均衡生产，进而达到成本最优。要按照《临时工程建设管理办法》，实行临时工程标准化管理，严禁超标准、无策划的盲目建设。子分公司要正确认识项目管理策划对新中标项目高起点开局、高效率推进的重要作用，将管理策划融入项目施作全过程。要加强推进效果跟踪。在项目开工2-3个月后，及时组织召开首次策划推进会，及时预警和纠偏，确保兑现管理目标。
　　精准管控，加强项目穿透式管理。要坚持“一切工作到项目”的管理思路，由重工程管理向重项目管理转变，落实项目管理责任制；要坚持方案先行，加大协调力度，解决用地征拆、临水临电等前期准备工作；工程管理中心要加大对现有63个未开工项目帮扶和督导力度，子分公司要逐项落实开工条件，跑步进场，尽快形成产值；两级生产系统要高度重视，加大重难点工程项目的跟踪、协调、服务力度，尽早组织力量攻关，推动项目建设。三季度，各单位主要领导务必带队到重难点工程项目现场推进一次，确保管理目标全面受控。各单位要全面梳理在建项目，合理配置各类生产资源，全面推进均衡生产。要认真落实《分包管理十条禁止性条款》要求，把好劳务分包企业“进出口”关；要高度重视信用评价加分工作，技术中心要牵头做好科技加分策划，铁路项目参建单位要安排专人，与相关路局总调度和工务段做好工作对接，为参与后续抢险打好基础；要健全“三级”（集团公司、子分公司、项目部）沟通机制，与业主建立良好的沟通和回访机制，确保信用评价结果受控。
　　坚守底线，狠抓安全质量管理。各层级要牢固树立安全发展和质量终身制理念，加强全员安全法律意识教育，全面落实新《安全生产法》，全力实现“建设更高水平的本质安全型企业”；要严格落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的安全生产责任制，明确从主要负责人到一线从业人员的安全生产责任和考核标准，尤其是要通过教育培训、参与管理、签署责任书等方式，加强劳务分包队伍管理；要认真开展安全生产“大反思、大排查、大整治、大提升”专项行动，对在粤所有项目进行再排查、再整改全覆盖，不符合安全生产条件、不符合“硬六条”规定的一律停工整治。管控组要突出重难点项目和高风险工序管控，加强现场问题整改闭合；要积极推进“首件评估”制，实施首件定标、样本引路制，明确质量标准，固化施工工艺，从而整体提升项目实体施工质量；要把重大安全质量隐患当作安全事故进行处理，严肃问责、及时问责，强化安全问责的震慑作用，从源头预防安全质量事故。
　　引领创新，发挥技术保障作用。技术中心要强化评审专家库管理，重点加强广州地铁13号线、京雄高速公路、郑济铁路（河南段）等重难点工程施工方案管理，要建立与重难点工程的直接沟通机制，及时管控和纠正项目管理问题；各单位、各项目要持续抓牢“三本台账”更新工作；技术系统要深入调研各项目成本管理2.0系统中工程量和物资总控数量准确性，检查“三本台账”应用情况；要抢抓当前建筑业由工地化向工业化转变的“风口期”，对传统工艺工装进行革新或数智化升级，要把铁路隧道工艺革新、特殊桥梁施工、管理手段和措施信息化作为重点科研方向，总结经验，全局推广；技术系统要做好大断面矩形顶管专业化发展，打造专业团队并形成专业技术力量。要持续做好“高铁无砟轨道及桥梁结构服役性能研究”及“新型装配式无砟轨道结构预研究”科研工作；要抓紧微型顶管研究，在设备技术参数上取得突破；要支持轨道研发中心向产业化发展，并在轨道维保方面加大研究力度；要在“承插式管片安装”、大盾构和深隧施工等方面开展研究。
　　坚持为民初心不动摇 持续抓牢全面建设
　  推进党建与生产经营深度融合。要严格落实习总书记“两个一以贯之”的指示精神，让党委、董事会、经理层的作用有序发挥；持之以恒抓好党建与生产经营深度融合，全面推进从严治党，深化党风廉政建设和反腐败工作，重点关注“四风”问题频发多发、失职失责行为和项目劳务分包、物资供应、资金往来等敏感环节，坚持有案必查、违纪必究、执纪必严、一案双查，营造企业风清气正的良好政治生态。
　　厚植人才队伍优势。要加大从“双一流”院校引入优质人才力度，突出专业队伍人才培养；要提升教育培训效果，紧抓三级培训教育体系，满足企业规模发展的人才需求；要坚持“德才兼备、以德为先”原则，加快建设一支讲政治、善管理、素质过硬、能力突出的干部人才队伍，确保企业人才队伍数量和质量满足企业发展的需要。
　　发展成果与员工共享。要按照“依靠职工办企业、办好企业为职工”的方针，坚持员工主体地位，做好“夏送清凉”“冬送温暖”“三不让”等民生工程；长租房项目已正式开工，这既是全局的民生项目，也是集团公司党委落实党史学习教育“我为群众办实事”实践活动的具体举措，要坚持高起点开局、高标准建设。要高度重视保障职民工工资正常发放，维护好职民工切身利益和企业和谐稳定的大局。
　　提高风险防范能力。要坚持问题导向，结合企业实际，聚焦资金风险、投资风险、合规风险、安全质量、群体性事件等重大风险，构建集团公司风险防控体系；要严格按照属地政府要求，抓好疫情常态化防控，确保不发生聚集性疫情。
　  坚持攻坚克难不退缩 持续推进管理提升
　　深入推进国企改革三年行动。一是持续深化“三项制度”改革。推进经理层任期制与契约化管理，实现能上能下；加强员工总量控制，实现能进能出；实施差异化考核，实现能增能减。二是扎实推进标杆企业创建。要扎实推进对标提升行动，确保2021年度对标提升清单目标任务完成率达到85%以上。各单位、各部门要深度参与，凝心聚力，全力以赴保持良好的经营状况、形成自身管理特点、提升管理信息化水平等创建目标和标准，用实实在在的企业发展成效实现创建目标。
　　推进三级公司系统管理能力提升。要围绕“加强三项建设，提升三种能力”，全面推进“价值型”机关建设。要加强领导班子建设、团队建设、机关作风建设，培育精干高效的后台管理团队；要提升执行能力、创新能力、学习能力，全面提升综合能力；要认真梳理系统管理中存在的问题，找准三级公司系统管理执行过程中存在的“梗阻”，逐项制定针对性解决措施，做好系统管理问题整改提升。
　　健全项目导向型的管理体制机制。集团公司要抓好体系运行，构建完善的项目管理制度，提升大型项目策划能力，完善监管监察的职能。三级公司要履行好项目管理主体责任，抓好资源配置和施组管理，强化项目全周期管控和支撑。管控组要以“整改闭合是基本要求，帮扶提升是最终目的”为标准衡量管控组的工作效果；要加大考核兑现奖惩力度，提升兑现的及时性，在具备条件的项目试行模拟股权、承包兑现、超额利润分配等方式，形成正向激励；要强化集团公司、子分公司、项目部三级沟通联络机制，为两级机关实施高效、精准的穿透式管理和服务提供优质畅通的“高速公路”。
　　坚持提质增效不停步 持续优化经济运行
　　多措并举，抓好开源增收。要始终坚持“五个坚持”底线，严控“七类高风险项目”，刚性执行集团公司在2021年工作会上“市场经营承诺责任书”；要深入开展标前调查，坚决不承揽明亏、资金落实难、风险高、收益低的项目，积极协助业主和设计单位开展前期工作，为项目创效奠定基础；要抓好工经专家队伍建设、抓实重点项目督导突破、抓细基础资料及时整理和签认，统筹协调多方力量，营造良好环境，确保二次经营成果落地；要充分发挥财务管理在经济管控中的中心作用，以“目标管理”和“预算管理”为指导，定期分析通报预算执行情况，努力实现内部资金自平衡；各单位要严格执行集团公司《关于压降非生产性支出的通知》，非生产性支出预算较2020年至少压降30%，并符合支出要求和范围；要提高政治站位，均衡完成现款上缴指标，保障企业投资经营和正常施工生产；要充分利用供应链金融产品等创新工具，扩大资金来源，降低财务费用。
　　目光向内，抓好降本增效。各单位要因地制宜，全面推进区域一体化管理。成本采购中心、企业发展部要加强跟踪和过程督导，确保区域一体化管理顺利推进。要合理选择直、代管模式，针对铁路等大型单体项目，要在综合分析项目特点的基础上，合理选择参建单位，把“专业的事交给专业的人”，科学选定直、代管模式，推进扁平化管理，进一步压实成本管控、安全质量管理责任；要持续优化项目施工组织和管理模式，推进专业化施工、模块化组合、机械化减人、信息化管理，以高效的生产方式降低成本；要充分利用先进的信息系统技术，做好现场实时监控，加强项目全过程穿透式管理，减少管理成本；要持续优化物资集采手段和支付政策，解决当前物资“供不上、价偏高、结算难”等问题。工程管理中心要组织策划中长期装备发展规划，充分发挥“即时租赁平台”作用，提高重要设备内部租赁使用效率，加强设备安全管理；要严格落实中央“过紧日子”和股份公司“勤俭办企”的工作要求，全力压降非生产性支出。通过永临结合、标准化建设、区域集中管理，严控现场临时工程建设费用和广告宣传费用。
　　把牢底线，坚决遏止项目亏损。要加强亏损项目治理，认真落实股份公司和集团公司“亏损治理年”工作要求，按照“一项一策”扭亏解困方案，落实亏损治理领导定点帮扶、责任包保机制。两级机关要牵头健全项目经济风险预警机制、诊断分析机制、督导帮扶机制与责任追究机制，科学界定亏损责任，合理下达减亏扭亏目标。要严防新增亏损项目，子分公司片区分管领导要承担项目成本管理责任，纳入KPI考核，防止产生新的亏损项目。各单位要明确项目收尾责任人和完成时限，及时奖励兑现，加快项目收尾进度。要严肃开展追责问责，强化审计成果的运用力度，分清责任亏损与非责任亏损，凡责任亏损的一律严惩，形成有亏必查、有责必究的管理氛围。