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勇当“电务先锋” 搏击市场“竟风流”
为喜迎建党100周年，4月29日，中铁上海局华海公司联合杭州地铁集团、杭州市余杭区总工会在杭州地铁3号线星桥车辆段项目，开展了“安全优质保接车献礼建党一百周年”党建联建活动，展现了勇当“电务先锋”的品牌魅力，也标志着该公司电务施工向着做大做强的梦想又迈出了坚实的一步。
在电务市场领域，华海公司搏击市场“竟风流”，以“开拓、创新、实干、有为”的开拓精神，在杭州奋力展现“重要窗口”的“头雁风采”中担当实干，勇当“电务先锋”，用激情与热血谱写着一首新铁军之歌。
突破“三无”起步的艰难
近年来，随着城市轨道交通的发展，地铁土建、轨道等市场逐渐成熟，电务领域也成为了抢占市场，打造全产业链施工能力的核心领域之一。
早在多年前，华海公司就开始布局电务市场领域，并在2015年2月成立了专业的电务团队，旨在全国市场分一杯羹。然后，在市场、人员、业绩“三无”的尴尬中，该公司电务品牌建设步履阑珊。
2017年2月10日，该公司中标承担了杭临城际铁路上泉车辆段施工任务，这也是首个涵盖铁路所有施工专业的车辆段工程。上泉车辆段，含运用库、检修库、物资库、调机库、镟轮库、洗机库、开闭所、牵混所等14个单体工程，其中电务专业施工产值7688万元。上泉车辆段成为了该公司打响“电务品牌”的首个“领地”。
开工伊始，项目部就面对巨大的施工压力，由于电务施工是整体工程施工的最后工序，受土建施工影响较大，施工内容大部分集中在后期，但预埋工程多，前期的土建施工中就得不断介入。当时的物资管理部部长常海瑞说到：电务施工受土建单位影响较大，土建单位工期一旦延后，就会给后期电务施工造成巨大的生产压力。我们不得不提前介入，在土建单位施工过程中，做好后期预埋工程的对接工作。
虽然工期压力大，但更大压力是来自专业技术人员的欠缺。由于缺乏专业人才，项目部初始提报的材料计划漏洞较多，不完善的话很容易造成加大的经济损失，也会影响后期施工进度。项目部“灵机一动”，将施工图纸直接发给了供货商，由他们代做。“这样转嫁矛盾，材料数量的对错，都由供货商多退少补自理。我则跟在后面学习，积累经验。”常海瑞说道。由于费用计价拨付，资金紧张，常海瑞清楚的记得，预埋件有时需用挖掘机、吊车，租不起，就堆笑脸“借”工地其他队伍的机械，找缝插针，解燃眉之急。
该公司靠着边学边干、边干边学，顺利完成了杭临城际铁路上泉车辆段、宁波地铁4号线东钱湖车辆段等电务施工任务，逐步提升在给排水及消防、通风空调、接触网、工艺设备、信号、专用通信等18个电务专业系统施工能力，化茧成蝶，开始了由轻骑队向正规军的快速演变，燎原之火越燃越旺，打响了华海公司“电务品牌”建设的“第一炮”。
同时，该公司以干促揽，采取“自营”的方式，先后中标了湖北襄阳北编组站扩能改造工程、福厦铁路低压电力线路安装工程、波地铁4号线东钱湖车辆段工程等多项工程，在机电安装、给排水、动力照明、接触网的劳务分包施工中，既提升了专业管理经验，又积累了工程建设业绩。
创造“四建”奋进的辉煌
只有把队伍、制度、品牌建设与工程建设融合起来，固本强基，才能在激烈的市场竞争中开弓劲矢，成为后起之秀的“电务先锋”。
为加强电务品牌建设，该公司在队伍、制度、文化、品牌的“四建”上下起了功夫，发动广大员工共同努力，进行一系列技术研讨、交流学习，并不断总结经验，在施工技术、施工方案、施工工艺以及安全质量和工程进度等方面均取得了新突破。
“人才是电务发展的主体，企业文化包含思维、行为、氛围，以人为本，重在理念根植、制度规范、氛围引导。”谈起四建的指导思想落地，正在进行电务施工的杭州地铁3号线星桥车辆段党支部书记陈朝文颇有感慨：“队伍建设是本，思想建设是魂，文化建设是魂，有了这三条，才会有品牌建设的目标实现”。
该公司从“魂”入手，通过党建主题活动、员工大会、形势教育、工地宣传等政治理念教育，将理论学习与生产经营密切结合，将学用结合工作做实，推动学习成果转化。为满足电务多专业需求的实际，该公司一方面通过吸纳引进四电专业的骨干人才、经验丰富的管理人才和对口专业的毕业生，壮大队伍，仅电务专业的员工数量就从最初的20多人猛增到82人，其中初、中、高级工程师职称45人，党员7人；初步形成了承担地铁、轻轨、公路、输变电及市政电务工程和地铁车站土建、风水电安装、装饰装修、四电的施工能力；一方面通过技能培训、现场实战、量才用人、择优上岗、加压担子、提供舞台、权益保障和师带徒、老带新，畅通技能、技术、管理、身份的四大成长通道。
与兄弟单位进行了对标学习，编制完成了作业队伍管理办法，对于刚入职的见习生采取“定向培训、换岗学习”，白天转工地、查材料，晚上讲技术、看图纸......该公司技术人员很快从业务“小白”成长为电务施工的“行家里手”，储备了大量专业技术人才队伍。
“制度不能挂在墙上，留在纸上，必须落在行为上，融入骨子里。”在电务品牌上，该公司着力把“狼性品质”的竞争性、团队性、目标性融入其中，以提质增效为目标，以管理最优化、效益最大化为原则，以规范化、标准化、精细化、智能化的管控手段为依托，以全员、全面、全程责任矩阵体系为载体，从自主营销、质量创优、责任成本、文明施工、塑形创誉等10个方面，先后制定出台各种制度规范57个。各在建电务工程项目更是注重规范的实效性，领导班子成员以身示范，通过三重一大、党政会签制度，实施劳务选用、员工薪酬、选优评先、资金使用民主讨论、集体决策；班子成员分工不分家，相互配合，彼此补台，协同作战，形成合力；通过党员亮身份、先锋岗、青安岗、青年突击队和企地共建，发挥党员的先锋模范作用，全力推进各项制定的落实，进而实现步伐一个调，合奏一个音。
此外，该公司通过开展“单位夺金杯、项目夺金牌”、“大干120天”“班组竞赛”等活动，不断掀起施工生产高潮。上泉车辆段不仅按期完成了3.30主变送电、5.15试车线冷滑、6.18试车线热滑等关键节点。而且，针对工程潜亏的实际，该公司通过设计调整立项、新增单价审价、合同清单修正等方式，对已签订的合同及时封账，实施过程中施组、材料损耗的控制，完成减亏1000余万元，实现了扭亏为盈。杭州地铁集团运营公司专门发来感谢信，高度评价：“电务工程质量过硬、业绩优良，是一支信得过的专业团队”。
彰显“三年”腾飞的气概
没有远谋，必有近忧；没有愿景，难明方向。该公司在电务三年规划中，明确了“三年新签合同额11亿元，营业收入9亿元、净利润0.72亿元”的开局目标，并确定了“打造实力强劲、技术领先、管理精细、品牌知名、员工自豪的电务先锋”的愿景目标，制定了“以整章建制为基石，市场营销为龙头，精细管控为重点，工艺质量树品牌”的腾飞战略，提出了立足当前工程建设、实施“三同步”的落地举措。
生产营销同步，干好在建工程，打造品牌信誉，是营销先手的基石。2020年，对刚有起色电务品牌来说，既逆水行舟又遇顶头风。在宁波地铁4号线东钱湖车辆段，18个专业交叉作业，工序繁琐，工期节点更是步步紧逼。该公司制定了标准化的“机电及四电施工工艺图册”以及“安全文明施工图册”，引用智能安全帽、二维码技术，推动智慧工地建设，坚持样板引入、首件定标，计划总控，优化资源配置，实现了接触网一次性送电成功，6.15限界检测、6.24热滑试验等节点目标，先后获得宁波建设单位表扬函、宁波运营单位感谢信。
该公司以在建拓品牌，先后中标杭州地铁3号线星桥车辆段、武汉舵落口物流基地改造项目等项目，累计营销额约5亿元，打开了杭州、苏州、武汉、西安等区域市场，更是首次进入湖北铁路二级市场。为了在实现管理最优化的同时追求利润的最大化，该公司通过施工图纸、设计方案、技术工艺、施工组织、变更索赔，使东钱湖车辆段的最终利润率达到12.27%，占公司下达责任成本利润率的120%。
尤其是在杭州地铁3号线星桥车辆段施工中，该公司将原诱导风机单一品牌改为六家供应商竞价，使采购单价从每台4.85万降为1.8万元，并通过与设计院沟通，将原497台设计数量合理优化为450台，合计减亏1725万元；在临建中使用其他项目的板房旧材、办公桌椅，降低成本50万......该公司通过一系列前期优化、成本测算，既上缴了利润，又为职工增加了收入，为自身积累了发展资金。
该公司将品牌建设视为企业发展的生命线，参建工程履约率、工程质量合格率均实现百分之百。参建的东钱湖车辆段荣获“2020年上海市用户满意工程”、中国施工企业管理协会2020年工程建设绿色建造水平二星荣誉；上泉车辆段项目荣获杭州市质安监总站施工安全生产标准化管理优良工地称号。
起步晚，进步快；开局难，突破快。华海公司在电务领域开市场、优结构，增强自我“造血”功能，完善一流电务品牌的专业化版块，逐渐成为集团公司在电务领域的一支施工劲旅。
在电务市场领域，华海公司搏击市场“竟风流”，以“开拓、创新、实干、有为”的开拓精神，在杭州奋力展现“重要窗口”的“头雁风采”中担当实干，勇当“电务先锋”，用激情与热血谱写着一首新铁军之歌。
突破“三无”起步的艰难
近年来，随着城市轨道交通的发展，地铁土建、轨道等市场逐渐成熟，电务领域也成为了抢占市场，打造全产业链施工能力的核心领域之一。
早在多年前，华海公司就开始布局电务市场领域，并在2015年2月成立了专业的电务团队，旨在全国市场分一杯羹。然后，在市场、人员、业绩“三无”的尴尬中，该公司电务品牌建设步履阑珊。
2017年2月10日，该公司中标承担了杭临城际铁路上泉车辆段施工任务，这也是首个涵盖铁路所有施工专业的车辆段工程。上泉车辆段，含运用库、检修库、物资库、调机库、镟轮库、洗机库、开闭所、牵混所等14个单体工程，其中电务专业施工产值7688万元。上泉车辆段成为了该公司打响“电务品牌”的首个“领地”。
开工伊始，项目部就面对巨大的施工压力，由于电务施工是整体工程施工的最后工序，受土建施工影响较大，施工内容大部分集中在后期，但预埋工程多，前期的土建施工中就得不断介入。当时的物资管理部部长常海瑞说到：电务施工受土建单位影响较大，土建单位工期一旦延后，就会给后期电务施工造成巨大的生产压力。我们不得不提前介入，在土建单位施工过程中，做好后期预埋工程的对接工作。
虽然工期压力大，但更大压力是来自专业技术人员的欠缺。由于缺乏专业人才，项目部初始提报的材料计划漏洞较多，不完善的话很容易造成加大的经济损失，也会影响后期施工进度。项目部“灵机一动”，将施工图纸直接发给了供货商，由他们代做。“这样转嫁矛盾，材料数量的对错，都由供货商多退少补自理。我则跟在后面学习，积累经验。”常海瑞说道。由于费用计价拨付，资金紧张，常海瑞清楚的记得，预埋件有时需用挖掘机、吊车，租不起，就堆笑脸“借”工地其他队伍的机械，找缝插针，解燃眉之急。
该公司靠着边学边干、边干边学，顺利完成了杭临城际铁路上泉车辆段、宁波地铁4号线东钱湖车辆段等电务施工任务，逐步提升在给排水及消防、通风空调、接触网、工艺设备、信号、专用通信等18个电务专业系统施工能力，化茧成蝶，开始了由轻骑队向正规军的快速演变，燎原之火越燃越旺，打响了华海公司“电务品牌”建设的“第一炮”。
同时，该公司以干促揽，采取“自营”的方式，先后中标了湖北襄阳北编组站扩能改造工程、福厦铁路低压电力线路安装工程、波地铁4号线东钱湖车辆段工程等多项工程，在机电安装、给排水、动力照明、接触网的劳务分包施工中，既提升了专业管理经验，又积累了工程建设业绩。
创造“四建”奋进的辉煌
只有把队伍、制度、品牌建设与工程建设融合起来，固本强基，才能在激烈的市场竞争中开弓劲矢，成为后起之秀的“电务先锋”。
为加强电务品牌建设，该公司在队伍、制度、文化、品牌的“四建”上下起了功夫，发动广大员工共同努力，进行一系列技术研讨、交流学习，并不断总结经验，在施工技术、施工方案、施工工艺以及安全质量和工程进度等方面均取得了新突破。
“人才是电务发展的主体，企业文化包含思维、行为、氛围，以人为本，重在理念根植、制度规范、氛围引导。”谈起四建的指导思想落地，正在进行电务施工的杭州地铁3号线星桥车辆段党支部书记陈朝文颇有感慨：“队伍建设是本，思想建设是魂，文化建设是魂，有了这三条，才会有品牌建设的目标实现”。
该公司从“魂”入手，通过党建主题活动、员工大会、形势教育、工地宣传等政治理念教育，将理论学习与生产经营密切结合，将学用结合工作做实，推动学习成果转化。为满足电务多专业需求的实际，该公司一方面通过吸纳引进四电专业的骨干人才、经验丰富的管理人才和对口专业的毕业生，壮大队伍，仅电务专业的员工数量就从最初的20多人猛增到82人，其中初、中、高级工程师职称45人，党员7人；初步形成了承担地铁、轻轨、公路、输变电及市政电务工程和地铁车站土建、风水电安装、装饰装修、四电的施工能力；一方面通过技能培训、现场实战、量才用人、择优上岗、加压担子、提供舞台、权益保障和师带徒、老带新，畅通技能、技术、管理、身份的四大成长通道。
与兄弟单位进行了对标学习，编制完成了作业队伍管理办法，对于刚入职的见习生采取“定向培训、换岗学习”，白天转工地、查材料，晚上讲技术、看图纸......该公司技术人员很快从业务“小白”成长为电务施工的“行家里手”，储备了大量专业技术人才队伍。
“制度不能挂在墙上，留在纸上，必须落在行为上，融入骨子里。”在电务品牌上，该公司着力把“狼性品质”的竞争性、团队性、目标性融入其中，以提质增效为目标，以管理最优化、效益最大化为原则，以规范化、标准化、精细化、智能化的管控手段为依托，以全员、全面、全程责任矩阵体系为载体，从自主营销、质量创优、责任成本、文明施工、塑形创誉等10个方面，先后制定出台各种制度规范57个。各在建电务工程项目更是注重规范的实效性，领导班子成员以身示范，通过三重一大、党政会签制度，实施劳务选用、员工薪酬、选优评先、资金使用民主讨论、集体决策；班子成员分工不分家，相互配合，彼此补台，协同作战，形成合力；通过党员亮身份、先锋岗、青安岗、青年突击队和企地共建，发挥党员的先锋模范作用，全力推进各项制定的落实，进而实现步伐一个调，合奏一个音。
此外，该公司通过开展“单位夺金杯、项目夺金牌”、“大干120天”“班组竞赛”等活动，不断掀起施工生产高潮。上泉车辆段不仅按期完成了3.30主变送电、5.15试车线冷滑、6.18试车线热滑等关键节点。而且，针对工程潜亏的实际，该公司通过设计调整立项、新增单价审价、合同清单修正等方式，对已签订的合同及时封账，实施过程中施组、材料损耗的控制，完成减亏1000余万元，实现了扭亏为盈。杭州地铁集团运营公司专门发来感谢信，高度评价：“电务工程质量过硬、业绩优良，是一支信得过的专业团队”。
彰显“三年”腾飞的气概
没有远谋，必有近忧；没有愿景，难明方向。该公司在电务三年规划中，明确了“三年新签合同额11亿元，营业收入9亿元、净利润0.72亿元”的开局目标，并确定了“打造实力强劲、技术领先、管理精细、品牌知名、员工自豪的电务先锋”的愿景目标，制定了“以整章建制为基石，市场营销为龙头，精细管控为重点，工艺质量树品牌”的腾飞战略，提出了立足当前工程建设、实施“三同步”的落地举措。
生产营销同步，干好在建工程，打造品牌信誉，是营销先手的基石。2020年，对刚有起色电务品牌来说，既逆水行舟又遇顶头风。在宁波地铁4号线东钱湖车辆段，18个专业交叉作业，工序繁琐，工期节点更是步步紧逼。该公司制定了标准化的“机电及四电施工工艺图册”以及“安全文明施工图册”，引用智能安全帽、二维码技术，推动智慧工地建设，坚持样板引入、首件定标，计划总控，优化资源配置，实现了接触网一次性送电成功，6.15限界检测、6.24热滑试验等节点目标，先后获得宁波建设单位表扬函、宁波运营单位感谢信。
该公司以在建拓品牌，先后中标杭州地铁3号线星桥车辆段、武汉舵落口物流基地改造项目等项目，累计营销额约5亿元，打开了杭州、苏州、武汉、西安等区域市场，更是首次进入湖北铁路二级市场。为了在实现管理最优化的同时追求利润的最大化，该公司通过施工图纸、设计方案、技术工艺、施工组织、变更索赔，使东钱湖车辆段的最终利润率达到12.27%，占公司下达责任成本利润率的120%。
尤其是在杭州地铁3号线星桥车辆段施工中，该公司将原诱导风机单一品牌改为六家供应商竞价，使采购单价从每台4.85万降为1.8万元，并通过与设计院沟通，将原497台设计数量合理优化为450台，合计减亏1725万元；在临建中使用其他项目的板房旧材、办公桌椅，降低成本50万......该公司通过一系列前期优化、成本测算，既上缴了利润，又为职工增加了收入，为自身积累了发展资金。
该公司将品牌建设视为企业发展的生命线，参建工程履约率、工程质量合格率均实现百分之百。参建的东钱湖车辆段荣获“2020年上海市用户满意工程”、中国施工企业管理协会2020年工程建设绿色建造水平二星荣誉；上泉车辆段项目荣获杭州市质安监总站施工安全生产标准化管理优良工地称号。
起步晚，进步快；开局难，突破快。华海公司在电务领域开市场、优结构，增强自我“造血”功能，完善一流电务品牌的专业化版块，逐渐成为集团公司在电务领域的一支施工劲旅。