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玩转区域管理一体化
在去年公布的2020-2021年度国家优质工程金奖获奖名单中，集团公司市政环保公司参建的武汉轨道交通6号线赫然在列。在为荣誉欣喜的同时，我们也不禁好奇和思考，是“谁”扮演着荣誉背后的“贤内助”？
“区域管理一体化”再次走到了聚光灯下，舞台中央。
2013年，原市政公司在武汉市场连续中标武汉轨道交通6号线16标、21标、琴台主变电所3个工程，但迫于资源紧张，不得不在武汉地区探索试行区域管理模式，武汉轨道交通6号线项目部成为第一个“吃螃蟹的人”。进入2015年，区域管理模式正式建制推行，峥嵘初现便实现了区域滚动发展。到了2019年底，经过股份公司优化重组后，崭新的市政环保公司依托现有武汉区域管理团队，继承沿袭区域管理模式，并不断总结完善，至今，武汉区域内仍有在建地铁、水务环保项目4个，累计合同额32亿元。
武汉轨道交通6号线项目部是武汉区域管理的“先行者”，而武汉区域管理的沿革只是区域管理一体化模式的一个缩影，但总能在过去的万千道余晖里，捡拾到今时的一二寸曙光。
从人力紧张、资源短缺，到人尽其责、物尽其用，从被动“谋生”，到主动“求新”，从武汉的一个试点，到坐拥武汉、襄阳、荆门、南京、沈阳、福州、江门、成都等八大区域，市政环保公司是如何玩转区域管理一体化模式，将工程单位最头疼最棘手的成本效益、市场营销、留人育人等方面的“顽疾”妙手根治，从而助力企业规模发展，成为所有人眼巴巴的“秘方”。
大车拉小车
区域管理一体化模式最大的特点之一便是“集中管理”。
“集中管理”最著名且最极端的例子，便是苏俄在特殊时期采取的特殊措施——“战时共产主义”，即将所有资源收归国有，由国家统一调配，并根据国家需求，公民义务完成社会各项工作。优点是集中力量办大事，缺点是死板，是非常时期的非常手段。
区域管理一体化模式下的“集中管理”更灵活、更人性、更具有普遍适用性。“从管理上来说，其实两个字就可以概括，一个‘虚’，一个‘实’，管理上体现实，组织架构上体现虚。”
以武汉区域经理部为例，其在结合武汉市场特点，不增加公司管理层级、满足业主单位要求的前提下，采取“大车拉小车”的模式，以现阶段区域内体量最大的武汉地铁11号线张家湾停车场项目部为载体进行“套娃”，区域项目经理同时兼任该项目的项目经理，区域项目经理部的职能部门同时为该项目的职能部门，进而对区域内各项目的财务管理、劳务管理、物资管理、机械管理、党建工作等进行集中管控，并根据每个项目的特点及施工进展情况，进行人员、宣传、对外协调等方面统筹安排，实现资源整合、信息共享、管理互补。
在此基础上，各子项目部对内服从统一协调，对外则依然作为独立核算单元。子项目部项目经理、总工程师、安全生产总监、生产副经理及工程部、安质部、试验室部门人员由子项目部单独配置，在区域经理部的统筹下，区域内以合同为单位设置的子项目部为合同履约主体，负责具体项目的项目管理。工经、物机、办公室等区域部门负责人及分管领导在区域内体量最大的项目办公，部门主管根据分工在相应子项目部驻点办公，子项目不再另设财务部，从而精简了项目管理人员。
“我们根据项目需求量和施工高低峰灵活地对人员、机械、劳务队伍等实行动态管理，这样就可以避免窝工、待工的情况。”
张家湾停车场项目已中标两年，由于征地拆迁原因，无法全面开工，加上收尾的武汉地铁5号线一标项目，项目尚有管理人员50余人。富余人员往哪里放是一个问题，如果留在原项目，势必造成待工的情况，进而增加管理成本。区域内几个项目正好有错峰交叉，武汉区域经理部便将富余的20余人调配到到新中标的南太子湖污水处理厂项目、新洲水环境治理项目及张家湾主变电缆通道工程项目，待以上三个项目大干结束，张家湾停车场项目又迎来全面开工，人员再调回来，实现无缝衔接，在保障工程建设顺利推进的同时，既解决了人员不足的问题，又降低了管理成本。
“由于所属项目均在同一地域，地方主管部门相同，甚至业主单位相同，在征地拆迁、变更索赔、市场营销、宣传报道等方面充分利用区域优势，统一协调。”
武汉区域经理部利用区域管理优势，集中优势资源处理对外关系，针对相同业主单位，由区域相关人员统一分层级对接，避免各子项目重复经营。针对不同业主单位，在区域经理部的组织和协调下进行相互交流学习，加深各业主单位对企业在不同领域的业绩及信誉的全方位了解。对外宣传方面，区域各项目一盘棋，由区域经理部统筹安排建立统一的项目宣传管理机制，集中区域优势，共享媒体资源，统一宣传报道，加大聚集效应。
“这样既可以统一形象，集中优势资源处理对外关系，同时可以使各子项目部集中精力加强项目现场管理，减少外界各种因素影响。”
“大车拉小车”的模式避免了另外单设独立管理机构——如局指或代局指，在减少人力、物力等投入的同时，将各项资源的使用效率最大化，是降本增效的基础。而区域经理部从班子成员到职能部门，一人兼管区域内多个项目，大大提高了人力资源利用率。据了解，2016年至2019年，武汉区域经理部精简管理人员36人，节约管理成本约1404万元，节约率22.2%，而当前在建4个项目预估每年可节约管理成本约630万元，节约率可达到28.9%。
五个“集中管控”
“区域管理总结起来16个字就可以概括，单独核算、资源共享、降本增效、滚动发展。”在具体实施过程中，则主要从财务、劳务、物资、机械、安质的集中管控着手。
“财务我们是真正做到了集中办公，各子项目不再单设财务部，这样既保证了财务管理的规范化，又节省了人力，还进一步提升了财务人员综合素质。”
在对供应商的资金支付过程中，武汉区域经理部统谈统付，对不同子项目同一供应商的付款比例，由区域项目经理部进行统一谈判，最大程度降低实际支付比例，缓解项目资金压力。仅2021年春节期间，武汉区域经理部便在资金紧张的情况下，对区域内12家供应商通过统谈统付，压缩资金支付594.76万元，占原计划支付的24.97%,大大缓解了区域内各项目的资金压力。
“通过区域管理模式，区域项目部有意识、有规划地发掘和培养了一批实力强、信誉好、具有价格优势的协作队伍，为公司在武汉市场赢得了较好的社会效益和经济效益。”
九江市顺达劳务有限公司政治意识及施工组织能力强，在参与武汉区域地铁建设中表现优秀，助力集团公司在武汉地铁6号线、蔡甸线2次被业主授予“武汉市轨道交通建设立功单位”荣誉称号。武汉区域经理部也投桃报李，将其作为优秀长期合作伙伴之一，优先选择其作为后续中标项目的分包单位。
劳务招标由区域经理部牵头组织实施，根据区域中标项目数量和施工特点，统一策划劳务分包方案和劳务队伍招标文件，利用工程量的规模优势降低劳务成本。2014年在武汉市轨道交通6号线21标地下连续墙工程招标谈判时，充分发挥区域调控优势，最终选择武汉盛世瑞工程有限公司作为中标单位，降低分包成本约69万元，成本节约率7.53%；2016年底武汉地铁蔡甸线七标和五号线一标相继中标，在蔡甸线七标主体结构招标时，区域项目经理部用“以量搏价”策略与分包企业谈判，成功降低了分包单价，节省成本约194万元，成本节约率10%。
“根据武汉市相关部门对施工现场临时设施、周转材料相关要求，我们统一标准进行定制，租赁场地集中堆放管理，随时调配，效率更高、通用性更强”
在物资集中管控上，武汉区域经理部统一组织市场调查、付款谈判，通过集中管控，在钢材、商砼、防水材料等主要材料方面，发掘培育2-3家优质供应商，逐步形成长期稳定的合作关系，达到了以量换价的目的，主要材料采购成本稳步降低。随着区域持续滚动发展，各项目陆续购置了钢板、集装箱、平面钢模板、型钢、钢筋堆放架、配电箱、电缆、梯笼、基坑护栏等周转材料。为提高其周转利用效率，区域项目经理部租赁了3500㎡场地用于存放周转材料，在区域项目经理部统一调配下，各子项目根据需要实行有偿调拨使用。2017年以来，武汉区域内5个项目通过周转材料的重复利用，实现成本节约490余万元。
在机械集中管控方面，区域经理部根据子项目部小型机具台账建立汇总台账，针对子项目需求计划决定是采用新购或内部调配。在机械设备集中管控过程中，区域经理部负责设备的内部调剂，根据子项目的施工安排，合理安排同一设备在各项目的工作时间，提高机械设备的利用率。武汉地区2020年租赁一台卡特320挖掘机月租金为28000元，而临时租赁单价为2300元/台班（8小时）。显而易见，采用临租方式会增加机械租赁成本。武汉区域经理部经过统筹协调，实现了机械设备在区域项目之间的灵活调配，达到了“一机多用”的效果，最大程度避免采用临租方式，减少了月租机械的闲置率，仅一台挖掘机每年就可节省租金4万元左右。
“我们每月由区域项目经理、区域项目书记组织带队，区域管理人员及各子项目主要相关人员参加，对各项目进行安全质量大检查，进行评比排名，并据此进行奖惩，确保安全质量总体受控。”得益于此，武汉区域项目经理部先后获得“国家AAA级安全文明标准化工地”“全国工程建设优秀质量管理小组二等奖”“湖北省建筑工程安全文明施工现场”“湖北省市政示范工程金奖”等国家级、省部级荣誉。
五个“集中管控”是降本增效的关键所在，同时也是资源共享和滚动发展的“枢纽”。
化“攻坚工程”为“量身订做”
“这个项目能否成功，是你们上海局市政环保公司重组后能否打响自己品牌的一个契机，是检验你们能否打硬仗的一块儿‘试金石’，也是你们能否在武汉地铁市场继续生存下去的关键。”武汉地铁5号线配套的张家湾主变电缆通道工程是集团公司巩固和进一步打开武汉地铁市场的一把“钥匙”。
根据建设单位要求，武汉地铁5号线务必在2021年实现正式通车。张家湾主变电缆通道工程是5号线通车前的最后一个关键节点。
该工程工期仅仅只有4个月，且其位于武汉市区，拟建电缆通道周边道路车流量较大，高峰期时有拥堵现象。同时，沉井、顶管过程中涉及到各种大型机械设备进出场，存在很大的安全隐患。周边地面设施多，地下管线错综复杂，沉井制作下沉、支护开挖、顶管施工时如何保证地下既有管线及地上既有设施的安全是本工程的一大难点。同时，工程还面临高架桥下主车道交通疏解、城管协调、质检对接等前期准备工作。在这一系列前提下，还要保质保量如期完工，“急、难、险、重”样样俱全，是一个检验企业综合实力的“攻坚工程”。
工程体量虽小，但意义重大。别人眼里的“攻坚工程”，在武汉区域项目经理部眼里却是为自己“量身订做”的项目。区域管理一体化的资源共享和滚动发展优势，在这个项目上得到充分展现。依托临近的张家湾停车场项目，武汉区域项目经理部可以迅速调派人员、机械，开展劳务招标等，五个“集中管控”也已经从各方面为新项目的加入和建设做好了充分准备，人、机、物的动态管理可以随时启动大干。
最终，依靠市政环保公司顶管领域的板块优势，借助武汉区域一体化管理优势，顺利中标了该工程。
从“游击战”到“阵地战”
“工程单位可持续发展最关键、最基本的两个难点，一是项目的滚动发展，就是有活干；二是人员的稳定，就是有人干活。”
依靠集中管控、资源共享等优势，市场经营滚动发展的问题已经得到完美解决。那么，区域管理一体化是如何解决留人育人的问题的呢？
相较于独立项目“打一枪换一个地儿”的游击作战，区域项目则是“抱团取暖”的阵地作战，即使人员的流动，大多时候也只是在区域内的各项目之间“打支援”。仅此一点，已经在极大程度上缓解甚至解决了工程单位流动性大的问题。
古人讲“安居乐业”，只有先安居了才能乐业，心安定了才能专心于事业。在武汉区域经理部，因为长期在武汉干项目，逐渐对这座城市日久生情，有的职工直接将家安在了武汉，将家属带到了武汉，甚至有的干部职工自愿自降职务、待遇等也要留在武汉。原市政公司的物资总监邱振明，享受正科待遇，在武汉落了户，这里成了他的第二故乡，如今宁愿到武汉区域经理部担任副经理，也不愿“舍家弃子”去其他城市。像邱振明这样安家后不愿意离开的，在武汉区域项目部不在少数，区域管理一体化带给他们的归属感和幸福感是他们留下来的关键。
以情感人，以薪留人。除了增强职工的归属感和幸福感，区域经理部健全区域管理体系，明确岗位职责，制定奖惩措施，畅通晋升通道。
因为区域项目经理部“大车拉小车”的模式，区域项目经理部的人员也都是一人兼管多个项目的能人，都是各自领域的佼佼者。对于这样高素质的人才，区域经理部一方面在薪资上给予同系统的较高待遇，在各子项目的考核兑现上适当倾斜，另一方面在晋升上优先考虑，让区域中贡献大、付出多的人员在经济收入、职务晋升等方面得到收获，从而鼓励区域项目一般管理人员提高劳动生产的积极性。
所谓“强将手下无弱兵”，因为这些“精兵强将”的存在，在人才培养上，区域经理部也实现了“滚动发展”。在对各项目对口部门进行工作指导的同时，他们积极发挥传帮带作用，促进青年员工成长，极大提升了区域各项目的整体工作水平。通过区域化管理，能够发挥集中力量办大事的优势，在一定程度上缓和后台管理压力。比如，2020年市政环保公司共投标206项，仅凭营销部现有人员数量，难以完成编标任务。市政环保公司发挥武汉等区域经理部的区域化优势，集中各区域内具备编标能力的人员，配合营销部圆满完成年度编标任务，在极大缓解上级公司营销部门人员压力，大幅提升标书质量的同时，也在过程中提升了编标人员自身业务能力和编标水平。
相信在未来，项目建设“阵地战”为主、“游击战”为辅的模式将逐步成为主流，当然，只有将“游击战”与“阵地战”协作配合，才能抢占、开发更多市场，只有将游击点彻底拿下转换为阵地点，才能形成燎原之势，实现企业更大规模发展。
开创基层党建“新局面”
“李书记，2020年你们区域项目今年滚动发展了4个项目合同价4.3亿元，你们‘党建+经营’搞得蛮好嘛，恭喜恭喜哈，我们要向你们学习！”“你们也不赖嘛，南京区域产值3.2亿元，获得公司劳动竞赛第二名呢！”刚刚参加完市政环保公司“两会”的南京区域项目书记甘爱平和襄阳区域项目书记李健在视频里寒暄着。
区域党建工作的探索与实践是市政环保公司2021年“两会”热议的焦点之一，而与武汉区域紧邻的襄阳区域党支部作为区域党建工作的试点单位，正一步步从初具雏形走向逐步规范。
2020年初，市政环保公司党委统筹在建项目，根据片区市场形势、区域特点等多方面因素，成立了襄阳区域项目经理部，开展区域项目管理试点，同步设立了襄阳区域项目党支部，统筹管理7个子项目的党建工作。
鉴于区域管理一体化“集中管控”和人员精简的模式，搭设区域党建框架，是市政环保公司党委的第一个创新。襄阳区域项目依托子项目设置，设立1个党支部，统筹划分7个党小组，子项目负责人作为党小组组长，并根据工程建设实际动态调整党组织成员。区域党支部明确支委会委员及各党小组组长履职分工，并通过组织学习《中国共产党支部工作条例（试行）》等党的知识培训、新老支委结对帮带等办法，加强党支部建设，确保项目党支部战斗堡垒的稳固。同时，着眼教育管理监督好党员、组织宣传凝聚服务好职工群众，充分发挥党员先锋模范作用；执行民主集中制，“三重一大”事项按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，坚持集体领导与个人分工负责相结合。
框架的问题解决了，如何集中区域内的党员干部组织开展政治生活成为摆在区域项目党支部书记面前的又一个难题。为了严肃党内政治生活，襄阳区域项目党支部创新性搭建多种载体，确保党内政治生活有效开展。
通过党建QQ群、“学习强国”、廉政微信群、微信订阅号等线上学习平台，做好“双学”等党员培训教育工作，通过搭建“张家集徐窝红色革命教育基地”“鱼梁洲红色记忆展览馆”和廉洁警示教育基地等线下平台，强化全体党员宗旨意识。通过线上线下教育相结合的形式，发挥区域项目党建政治、思想和组织引领作用，把全体干部员工的思想统一到中央和上级党委的部署上来，正确引导项目干部员工立足岗位实际，攻坚克难、奋勇争先，全力推进区域项目整体工作。同时，区域项目党支部还利用生产交班会人员集中契机，落实“三会一课”、中心组学习、“四双”工作等制度，利用月度安全质量大检查等契机，落实“四五六”现场思想政治工作法等制度，以提升支部组织力，规范党内政治生活，有效做到了程序严谨规范，开展符合频次。
开展党建工作的目的之一，便是更好地服务生产经营。基层项目是推进党建工作与生产经营深度融合的重心和主战场，襄阳区域项目党支部积极落实集团公司党委党建工作与生产经营深度融合“一办法两意见”，探索推进“党建+”模式，履行“决定权、监督权、建议权”和项目党建工作与管理监督、施工生产、经营工作融合六个事项清单，确保责任分工明确、主要任务细化、保障措施具体。内容丰富的融合工作对于项目党组织、项目书记及相关部门、人员来说责任重大，区域项目党支部从人才梯队建设、文化宣传树品牌等方面为切入点，以点带面，整体推进，取得良好效果。
襄阳区域项目党支部在项目实施过程中，通过不断总结提炼出了“共荣共耻、群策群力、立说立行、共创共享”的区域项目文化管理理念，牢固树立了“以干促揽，以现场保市场”发展理念，与襄阳营销办事处、襄阳分公司三方协作，共同做好市场营销工作。襄阳区域经理部主责施工生产，打造品牌，维护好既有业主关系；襄阳营销办事处主责外部协调，开拓新市场；襄阳分公司协助做好营销工作，提供洽谈接待平台。半年来，区域项目党支部协同市政环保公司营销部实现区域市场营销滚动发展4个项目，合同价4.3亿元，回笼资金1.2亿元，收到各业主贺电、表扬信3份，
目前，该公司八大区域的区域党建工作正有序推进，下一步，市政环保公司党委将利用平推检查、现场调研、党建交底等多种形式持续优化推进“区域党建”的各项举措，完善制度体系，固化建设模式，形成一套简单、高效、实用的区域党建工作体系，开创基层党建“新局面”。
从“摸着石头过河”到实现降本增效，从滚动经营到开创基层党建“新局面”，再到助力企业规模发展，市政环保公司区域管理一体化的生动实践正逐步转化为“教材”，在全局范围内大力推行，集团公司迈向中国中铁先进企业集团的信心因之更加坚定，脚步也因之愈发铿锵有力！
（未聪聪）
“区域管理一体化”再次走到了聚光灯下，舞台中央。
2013年，原市政公司在武汉市场连续中标武汉轨道交通6号线16标、21标、琴台主变电所3个工程，但迫于资源紧张，不得不在武汉地区探索试行区域管理模式，武汉轨道交通6号线项目部成为第一个“吃螃蟹的人”。进入2015年，区域管理模式正式建制推行，峥嵘初现便实现了区域滚动发展。到了2019年底，经过股份公司优化重组后，崭新的市政环保公司依托现有武汉区域管理团队，继承沿袭区域管理模式，并不断总结完善，至今，武汉区域内仍有在建地铁、水务环保项目4个，累计合同额32亿元。
武汉轨道交通6号线项目部是武汉区域管理的“先行者”，而武汉区域管理的沿革只是区域管理一体化模式的一个缩影，但总能在过去的万千道余晖里，捡拾到今时的一二寸曙光。
从人力紧张、资源短缺，到人尽其责、物尽其用，从被动“谋生”，到主动“求新”，从武汉的一个试点，到坐拥武汉、襄阳、荆门、南京、沈阳、福州、江门、成都等八大区域，市政环保公司是如何玩转区域管理一体化模式，将工程单位最头疼最棘手的成本效益、市场营销、留人育人等方面的“顽疾”妙手根治，从而助力企业规模发展，成为所有人眼巴巴的“秘方”。
大车拉小车
区域管理一体化模式最大的特点之一便是“集中管理”。
“集中管理”最著名且最极端的例子，便是苏俄在特殊时期采取的特殊措施——“战时共产主义”，即将所有资源收归国有，由国家统一调配，并根据国家需求，公民义务完成社会各项工作。优点是集中力量办大事，缺点是死板，是非常时期的非常手段。
区域管理一体化模式下的“集中管理”更灵活、更人性、更具有普遍适用性。“从管理上来说，其实两个字就可以概括，一个‘虚’，一个‘实’，管理上体现实，组织架构上体现虚。”
以武汉区域经理部为例，其在结合武汉市场特点，不增加公司管理层级、满足业主单位要求的前提下，采取“大车拉小车”的模式，以现阶段区域内体量最大的武汉地铁11号线张家湾停车场项目部为载体进行“套娃”，区域项目经理同时兼任该项目的项目经理，区域项目经理部的职能部门同时为该项目的职能部门，进而对区域内各项目的财务管理、劳务管理、物资管理、机械管理、党建工作等进行集中管控，并根据每个项目的特点及施工进展情况，进行人员、宣传、对外协调等方面统筹安排，实现资源整合、信息共享、管理互补。
在此基础上，各子项目部对内服从统一协调，对外则依然作为独立核算单元。子项目部项目经理、总工程师、安全生产总监、生产副经理及工程部、安质部、试验室部门人员由子项目部单独配置，在区域经理部的统筹下，区域内以合同为单位设置的子项目部为合同履约主体，负责具体项目的项目管理。工经、物机、办公室等区域部门负责人及分管领导在区域内体量最大的项目办公，部门主管根据分工在相应子项目部驻点办公，子项目不再另设财务部，从而精简了项目管理人员。
“我们根据项目需求量和施工高低峰灵活地对人员、机械、劳务队伍等实行动态管理，这样就可以避免窝工、待工的情况。”
张家湾停车场项目已中标两年，由于征地拆迁原因，无法全面开工，加上收尾的武汉地铁5号线一标项目，项目尚有管理人员50余人。富余人员往哪里放是一个问题，如果留在原项目，势必造成待工的情况，进而增加管理成本。区域内几个项目正好有错峰交叉，武汉区域经理部便将富余的20余人调配到到新中标的南太子湖污水处理厂项目、新洲水环境治理项目及张家湾主变电缆通道工程项目，待以上三个项目大干结束，张家湾停车场项目又迎来全面开工，人员再调回来，实现无缝衔接，在保障工程建设顺利推进的同时，既解决了人员不足的问题，又降低了管理成本。
“由于所属项目均在同一地域，地方主管部门相同，甚至业主单位相同，在征地拆迁、变更索赔、市场营销、宣传报道等方面充分利用区域优势，统一协调。”
武汉区域经理部利用区域管理优势，集中优势资源处理对外关系，针对相同业主单位，由区域相关人员统一分层级对接，避免各子项目重复经营。针对不同业主单位，在区域经理部的组织和协调下进行相互交流学习，加深各业主单位对企业在不同领域的业绩及信誉的全方位了解。对外宣传方面，区域各项目一盘棋，由区域经理部统筹安排建立统一的项目宣传管理机制，集中区域优势，共享媒体资源，统一宣传报道，加大聚集效应。
“这样既可以统一形象，集中优势资源处理对外关系，同时可以使各子项目部集中精力加强项目现场管理，减少外界各种因素影响。”
“大车拉小车”的模式避免了另外单设独立管理机构——如局指或代局指，在减少人力、物力等投入的同时，将各项资源的使用效率最大化，是降本增效的基础。而区域经理部从班子成员到职能部门，一人兼管区域内多个项目，大大提高了人力资源利用率。据了解，2016年至2019年，武汉区域经理部精简管理人员36人，节约管理成本约1404万元，节约率22.2%，而当前在建4个项目预估每年可节约管理成本约630万元，节约率可达到28.9%。
五个“集中管控”
“区域管理总结起来16个字就可以概括，单独核算、资源共享、降本增效、滚动发展。”在具体实施过程中，则主要从财务、劳务、物资、机械、安质的集中管控着手。
“财务我们是真正做到了集中办公，各子项目不再单设财务部，这样既保证了财务管理的规范化，又节省了人力，还进一步提升了财务人员综合素质。”
在对供应商的资金支付过程中，武汉区域经理部统谈统付，对不同子项目同一供应商的付款比例，由区域项目经理部进行统一谈判，最大程度降低实际支付比例，缓解项目资金压力。仅2021年春节期间，武汉区域经理部便在资金紧张的情况下，对区域内12家供应商通过统谈统付，压缩资金支付594.76万元，占原计划支付的24.97%,大大缓解了区域内各项目的资金压力。
“通过区域管理模式，区域项目部有意识、有规划地发掘和培养了一批实力强、信誉好、具有价格优势的协作队伍，为公司在武汉市场赢得了较好的社会效益和经济效益。”
九江市顺达劳务有限公司政治意识及施工组织能力强，在参与武汉区域地铁建设中表现优秀，助力集团公司在武汉地铁6号线、蔡甸线2次被业主授予“武汉市轨道交通建设立功单位”荣誉称号。武汉区域经理部也投桃报李，将其作为优秀长期合作伙伴之一，优先选择其作为后续中标项目的分包单位。
劳务招标由区域经理部牵头组织实施，根据区域中标项目数量和施工特点，统一策划劳务分包方案和劳务队伍招标文件，利用工程量的规模优势降低劳务成本。2014年在武汉市轨道交通6号线21标地下连续墙工程招标谈判时，充分发挥区域调控优势，最终选择武汉盛世瑞工程有限公司作为中标单位，降低分包成本约69万元，成本节约率7.53%；2016年底武汉地铁蔡甸线七标和五号线一标相继中标，在蔡甸线七标主体结构招标时，区域项目经理部用“以量搏价”策略与分包企业谈判，成功降低了分包单价，节省成本约194万元，成本节约率10%。
“根据武汉市相关部门对施工现场临时设施、周转材料相关要求，我们统一标准进行定制，租赁场地集中堆放管理，随时调配，效率更高、通用性更强”
在物资集中管控上，武汉区域经理部统一组织市场调查、付款谈判，通过集中管控，在钢材、商砼、防水材料等主要材料方面，发掘培育2-3家优质供应商，逐步形成长期稳定的合作关系，达到了以量换价的目的，主要材料采购成本稳步降低。随着区域持续滚动发展，各项目陆续购置了钢板、集装箱、平面钢模板、型钢、钢筋堆放架、配电箱、电缆、梯笼、基坑护栏等周转材料。为提高其周转利用效率，区域项目经理部租赁了3500㎡场地用于存放周转材料，在区域项目经理部统一调配下，各子项目根据需要实行有偿调拨使用。2017年以来，武汉区域内5个项目通过周转材料的重复利用，实现成本节约490余万元。
在机械集中管控方面，区域经理部根据子项目部小型机具台账建立汇总台账，针对子项目需求计划决定是采用新购或内部调配。在机械设备集中管控过程中，区域经理部负责设备的内部调剂，根据子项目的施工安排，合理安排同一设备在各项目的工作时间，提高机械设备的利用率。武汉地区2020年租赁一台卡特320挖掘机月租金为28000元，而临时租赁单价为2300元/台班（8小时）。显而易见，采用临租方式会增加机械租赁成本。武汉区域经理部经过统筹协调，实现了机械设备在区域项目之间的灵活调配，达到了“一机多用”的效果，最大程度避免采用临租方式，减少了月租机械的闲置率，仅一台挖掘机每年就可节省租金4万元左右。
“我们每月由区域项目经理、区域项目书记组织带队，区域管理人员及各子项目主要相关人员参加，对各项目进行安全质量大检查，进行评比排名，并据此进行奖惩，确保安全质量总体受控。”得益于此，武汉区域项目经理部先后获得“国家AAA级安全文明标准化工地”“全国工程建设优秀质量管理小组二等奖”“湖北省建筑工程安全文明施工现场”“湖北省市政示范工程金奖”等国家级、省部级荣誉。
五个“集中管控”是降本增效的关键所在，同时也是资源共享和滚动发展的“枢纽”。
化“攻坚工程”为“量身订做”
“这个项目能否成功，是你们上海局市政环保公司重组后能否打响自己品牌的一个契机，是检验你们能否打硬仗的一块儿‘试金石’，也是你们能否在武汉地铁市场继续生存下去的关键。”武汉地铁5号线配套的张家湾主变电缆通道工程是集团公司巩固和进一步打开武汉地铁市场的一把“钥匙”。
根据建设单位要求，武汉地铁5号线务必在2021年实现正式通车。张家湾主变电缆通道工程是5号线通车前的最后一个关键节点。
该工程工期仅仅只有4个月，且其位于武汉市区，拟建电缆通道周边道路车流量较大，高峰期时有拥堵现象。同时，沉井、顶管过程中涉及到各种大型机械设备进出场，存在很大的安全隐患。周边地面设施多，地下管线错综复杂，沉井制作下沉、支护开挖、顶管施工时如何保证地下既有管线及地上既有设施的安全是本工程的一大难点。同时，工程还面临高架桥下主车道交通疏解、城管协调、质检对接等前期准备工作。在这一系列前提下，还要保质保量如期完工，“急、难、险、重”样样俱全，是一个检验企业综合实力的“攻坚工程”。
工程体量虽小，但意义重大。别人眼里的“攻坚工程”，在武汉区域项目经理部眼里却是为自己“量身订做”的项目。区域管理一体化的资源共享和滚动发展优势，在这个项目上得到充分展现。依托临近的张家湾停车场项目，武汉区域项目经理部可以迅速调派人员、机械，开展劳务招标等，五个“集中管控”也已经从各方面为新项目的加入和建设做好了充分准备，人、机、物的动态管理可以随时启动大干。
最终，依靠市政环保公司顶管领域的板块优势，借助武汉区域一体化管理优势，顺利中标了该工程。
从“游击战”到“阵地战”
“工程单位可持续发展最关键、最基本的两个难点，一是项目的滚动发展，就是有活干；二是人员的稳定，就是有人干活。”
依靠集中管控、资源共享等优势，市场经营滚动发展的问题已经得到完美解决。那么，区域管理一体化是如何解决留人育人的问题的呢？
相较于独立项目“打一枪换一个地儿”的游击作战，区域项目则是“抱团取暖”的阵地作战，即使人员的流动，大多时候也只是在区域内的各项目之间“打支援”。仅此一点，已经在极大程度上缓解甚至解决了工程单位流动性大的问题。
古人讲“安居乐业”，只有先安居了才能乐业，心安定了才能专心于事业。在武汉区域经理部，因为长期在武汉干项目，逐渐对这座城市日久生情，有的职工直接将家安在了武汉，将家属带到了武汉，甚至有的干部职工自愿自降职务、待遇等也要留在武汉。原市政公司的物资总监邱振明，享受正科待遇，在武汉落了户，这里成了他的第二故乡，如今宁愿到武汉区域经理部担任副经理，也不愿“舍家弃子”去其他城市。像邱振明这样安家后不愿意离开的，在武汉区域项目部不在少数，区域管理一体化带给他们的归属感和幸福感是他们留下来的关键。
以情感人，以薪留人。除了增强职工的归属感和幸福感，区域经理部健全区域管理体系，明确岗位职责，制定奖惩措施，畅通晋升通道。
因为区域项目经理部“大车拉小车”的模式，区域项目经理部的人员也都是一人兼管多个项目的能人，都是各自领域的佼佼者。对于这样高素质的人才，区域经理部一方面在薪资上给予同系统的较高待遇，在各子项目的考核兑现上适当倾斜，另一方面在晋升上优先考虑，让区域中贡献大、付出多的人员在经济收入、职务晋升等方面得到收获，从而鼓励区域项目一般管理人员提高劳动生产的积极性。
所谓“强将手下无弱兵”，因为这些“精兵强将”的存在，在人才培养上，区域经理部也实现了“滚动发展”。在对各项目对口部门进行工作指导的同时，他们积极发挥传帮带作用，促进青年员工成长，极大提升了区域各项目的整体工作水平。通过区域化管理，能够发挥集中力量办大事的优势，在一定程度上缓和后台管理压力。比如，2020年市政环保公司共投标206项，仅凭营销部现有人员数量，难以完成编标任务。市政环保公司发挥武汉等区域经理部的区域化优势，集中各区域内具备编标能力的人员，配合营销部圆满完成年度编标任务，在极大缓解上级公司营销部门人员压力，大幅提升标书质量的同时，也在过程中提升了编标人员自身业务能力和编标水平。
相信在未来，项目建设“阵地战”为主、“游击战”为辅的模式将逐步成为主流，当然，只有将“游击战”与“阵地战”协作配合，才能抢占、开发更多市场，只有将游击点彻底拿下转换为阵地点，才能形成燎原之势，实现企业更大规模发展。
开创基层党建“新局面”
“李书记，2020年你们区域项目今年滚动发展了4个项目合同价4.3亿元，你们‘党建+经营’搞得蛮好嘛，恭喜恭喜哈，我们要向你们学习！”“你们也不赖嘛，南京区域产值3.2亿元，获得公司劳动竞赛第二名呢！”刚刚参加完市政环保公司“两会”的南京区域项目书记甘爱平和襄阳区域项目书记李健在视频里寒暄着。
区域党建工作的探索与实践是市政环保公司2021年“两会”热议的焦点之一，而与武汉区域紧邻的襄阳区域党支部作为区域党建工作的试点单位，正一步步从初具雏形走向逐步规范。
2020年初，市政环保公司党委统筹在建项目，根据片区市场形势、区域特点等多方面因素，成立了襄阳区域项目经理部，开展区域项目管理试点，同步设立了襄阳区域项目党支部，统筹管理7个子项目的党建工作。
鉴于区域管理一体化“集中管控”和人员精简的模式，搭设区域党建框架，是市政环保公司党委的第一个创新。襄阳区域项目依托子项目设置，设立1个党支部，统筹划分7个党小组，子项目负责人作为党小组组长，并根据工程建设实际动态调整党组织成员。区域党支部明确支委会委员及各党小组组长履职分工，并通过组织学习《中国共产党支部工作条例（试行）》等党的知识培训、新老支委结对帮带等办法，加强党支部建设，确保项目党支部战斗堡垒的稳固。同时，着眼教育管理监督好党员、组织宣传凝聚服务好职工群众，充分发挥党员先锋模范作用；执行民主集中制，“三重一大”事项按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，坚持集体领导与个人分工负责相结合。
框架的问题解决了，如何集中区域内的党员干部组织开展政治生活成为摆在区域项目党支部书记面前的又一个难题。为了严肃党内政治生活，襄阳区域项目党支部创新性搭建多种载体，确保党内政治生活有效开展。
通过党建QQ群、“学习强国”、廉政微信群、微信订阅号等线上学习平台，做好“双学”等党员培训教育工作，通过搭建“张家集徐窝红色革命教育基地”“鱼梁洲红色记忆展览馆”和廉洁警示教育基地等线下平台，强化全体党员宗旨意识。通过线上线下教育相结合的形式，发挥区域项目党建政治、思想和组织引领作用，把全体干部员工的思想统一到中央和上级党委的部署上来，正确引导项目干部员工立足岗位实际，攻坚克难、奋勇争先，全力推进区域项目整体工作。同时，区域项目党支部还利用生产交班会人员集中契机，落实“三会一课”、中心组学习、“四双”工作等制度，利用月度安全质量大检查等契机，落实“四五六”现场思想政治工作法等制度，以提升支部组织力，规范党内政治生活，有效做到了程序严谨规范，开展符合频次。
开展党建工作的目的之一，便是更好地服务生产经营。基层项目是推进党建工作与生产经营深度融合的重心和主战场，襄阳区域项目党支部积极落实集团公司党委党建工作与生产经营深度融合“一办法两意见”，探索推进“党建+”模式，履行“决定权、监督权、建议权”和项目党建工作与管理监督、施工生产、经营工作融合六个事项清单，确保责任分工明确、主要任务细化、保障措施具体。内容丰富的融合工作对于项目党组织、项目书记及相关部门、人员来说责任重大，区域项目党支部从人才梯队建设、文化宣传树品牌等方面为切入点，以点带面，整体推进，取得良好效果。
襄阳区域项目党支部在项目实施过程中，通过不断总结提炼出了“共荣共耻、群策群力、立说立行、共创共享”的区域项目文化管理理念，牢固树立了“以干促揽，以现场保市场”发展理念，与襄阳营销办事处、襄阳分公司三方协作，共同做好市场营销工作。襄阳区域经理部主责施工生产，打造品牌，维护好既有业主关系；襄阳营销办事处主责外部协调，开拓新市场；襄阳分公司协助做好营销工作，提供洽谈接待平台。半年来，区域项目党支部协同市政环保公司营销部实现区域市场营销滚动发展4个项目，合同价4.3亿元，回笼资金1.2亿元，收到各业主贺电、表扬信3份，
目前，该公司八大区域的区域党建工作正有序推进，下一步，市政环保公司党委将利用平推检查、现场调研、党建交底等多种形式持续优化推进“区域党建”的各项举措，完善制度体系，固化建设模式，形成一套简单、高效、实用的区域党建工作体系，开创基层党建“新局面”。
从“摸着石头过河”到实现降本增效，从滚动经营到开创基层党建“新局面”，再到助力企业规模发展，市政环保公司区域管理一体化的生动实践正逐步转化为“教材”，在全局范围内大力推行，集团公司迈向中国中铁先进企业集团的信心因之更加坚定，脚步也因之愈发铿锵有力！
（未聪聪）