总经理张超作报告
　　2021年集团公司总体工作要求：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的十九大及十九届二中、三中、四中、五中全会精神，认真落实股份公司各项工作部署和集团公司第二次党代会精神，以推动高质量发展为主题，以加快三级公司建设为主线，加强党的领导，深化改革创新，提升治理能力，推动企业均衡、务实、可持续、高质量发展，全力确保“十四五”实现良好开局，以优异成绩庆祝建党100周年。
　　数说2020
　　◆完成新签合同额1000.95亿元，同比增长42%，占股份公司下达目标840亿元的119%；
　　◆完成营业额411.38亿元，占股份公司下达目标300亿元的137%；
　　◆实现净利润8.28亿元，同比增长24%；实现经营性现金净流量8.87亿元；圆满完成股份公司下达77.28%资产负债率目标；
　　◆连续十年实现安全年；去年上半年、下半年铁路信用评价连续进入A类；
　　◆获詹天佑奖1项，鲁班奖1项，国家优质工程奖4项，“中国钢结构金奖”1项，“全国优秀焊接工程”4项；
　　◆获省部级工法44项，取得国际专利11项；
　　◆在上海市百强企业列第44位。
　　承揽优质任务提高企业高质量发展成色
　　不断增强经营能力。一是强化各经营层级职责。不断提高项目承揽质量，不断优化考核体系，提升人均经营成效。二是优化经营资源配置。把落脚点放在经济发达、市场规模大的华东、华南、东部等区域，把着力点放在23个“万亿俱乐部”城市，压缩经营资源投入，持续优化经营人员。三是积极对接高端客户。对区域内的客户资源实行分级维护，着力提升资源整合能力；重点跟踪高端客户，深度对接雄安新区、长江黄河大保护、南水北调、沿江铁路等国家战略实施主导单位，集中优势资源开展经营工作。
　　持续扩大市场份额。一是巩固传统专业市场。紧抓铁路市场保持稳定投资规模的战略机遇，全年确保新签合同额150亿元。二是巩固传统区域市场。广东、山东、江苏等优势地区要进一步提升份额，打造优势省份、核心产区。三是巩固传统客户市场。加强与上海铁路局、北控水务、南京水务、广州水投等传统客户的沟通对接，持续赢取市场。四是积极拓展新兴业务。在环保工程、军民融合、地铁维保、海绵城市等业务板块努力开拓。
　　推进投资经营升级。一是创新模式。搭建合作平台，大力推进“园区开发+产业导入+基础设施”等综合性投资项目，全年确保投资业务新签合同额120亿元。二是做好评估。按照“风险可控、利润可观、出资可受”的总体原则，实现投资板块自身现金流平衡；注重投资创造的效益和价值，原则上不投亏损或投入产出严重不对等的项目。三是相互促进。以投资经营带动新兴业务开发，以新兴业务开发助推投资经营发展。组建新兴业务投资开发团队，确保今年在地铁上盖物业、产城融合、站城融合、区域流域环境治理等新业务领域至少1个项目落地。
　　稳健拓展海外业务。一是聚焦“两大平台”。坚持“借船出海”原则，积极与中铁国际和中海外两大平台机构对接，不断提高承揽份额。二是聚焦市场拓展。以“稳健”拓展海外业务，在巩固现有马来西亚市场基础上，努力在政局稳定、经济发展潜力大、适宜持续经营的国家开拓市场，全年确保海外业务新签合同额20亿元。三是聚焦项目管控。统筹推进海外项目疫情防控和施工生产工作，科学有序组织海外项目施工生产。四是聚焦风险防控。高度重视海外项目选择，打造海外风险“防火墙”。
　　加强三级公司建设抓牢企业高质量发展关键
　　增强三级公司系统管理能力。一是建强三级公司领导班子。在数量上合理优化，在质量上挖掘培养，全面打造高正能量、强执行力的三级公司班子团队。二是优化三级公司后台管理体系。疏通三级公司系统管理的“堵点”，优化三级公司机关部门设置和职能定位，真正建立起运行顺畅、高效有序的三级公司机关后台管控体系。三是减轻三级公司负担。压减各类检查考核，扭转过度留痕管理，确保三级公司将主要精力放在生产经营上。
　　增强三级公司自主经营能力。一是抓好顶层设计。集团公司合理划分各单位阵地经营区域，科学下达滚动、“阵地”经营指标，并把两项指标完成情况作为对各单位考核的重要依据。二是抓好滚动经营。各单位通过建立滚动经营激励机制等措施，依托项目实施过程中建立的良好合作关系，不断做深做透市场。今年，三级公司滚动经营要确保占新签合同额30%以上。三是抓好“阵地”经营。三级公司依托企业驻地和成熟区域区位优势，不断提升属地和阵地经营能力。今年，三级公司属地和阵地经营要确保占新签合同额20%以上。
　　增强三级公司项目管控能力。一是推行区域项目一体化管理模式。在试点基础上，持续总结经验和不足，真正实现“成本一体化考核、人员一体化流动、物资机械一体化调配、协作队伍一体化使用”目标。二是坚持以成本管理为核心。通过项目滚动开发、项目组织模式优化、拌合站和梁场永临结合、项目管理策划、物资设备管控、生产进度管理等系列措施，做到宏观成本管控与微观成本管控同步发力。三是加强项目管理团队建设。培育项目经理为核心的项目管理团队，着力提升项目管理团队能力素质与管理效率，为项目高效实施奠定人才基础。
　　聚焦管理提升 激发企业高质量发展活力
　　提升战略引领能力。一是全面深化企业改革。与有关部门和三级公司就重点改革任务签订“军令状”，将压力传导至具体责任人。二是科学编制“十四五”规划。严格落实股份公司“123456”工作策略，同步建立各项规划保障措施。
　　提高系统管理水平。一是扎实推进系统建设。认真梳理系统管理中的横向、纵向关系，理顺、建强系统。二是强化问题导向。优化顶层设计，理明确管理责任；加强指导帮扶，制定针对性措施。三是坚持精干高效。落实机关机构改革系列措施，持续提升两级机关后台管理能力。四是强化协同配合，构建各层级权责清晰、协同配合、运转高效的管理机制。
　　优化企业管理机制。一是优选铁路项目管理模式，不断强化成本管控、压实管理责任。二是推进专业化公司与劳务班组建设，加快筹建专业化公司，注重育留优秀劳务人员。三是扎实推进信息贯通工程，规范各类基础业务数据采集，加快企业数字化转型。
　　建强六支人才队伍。建设素质过硬的经营管理人才队伍、德才兼备的项目经理人才队伍、门类齐全的专家人才队伍、业务能力一流的技术人才队伍、技艺精湛的技能人才队伍和政治可靠的党群人才队伍。
　　提升人才队伍素质。一是持续加强领导干部能力建设，做企业各项政策的重要组织者和推动者。二是加大年轻干部队伍培养，打造一支量质并举的年轻干部梯队。三是着力提升教育培训实效，解决当前人才短缺和企业规模不断扩张的矛盾。
　　坚持共建共享 凝聚企业高质量发展合力
　　全面加强党的建设。一是贯彻落实新时代党的建设总要求，切实将党组织的政治优势转化为发展优势。二是围绕第二次党代会确立的“加快建成中国中铁先进企业集团”的奋斗目标，紧扣打好“五大战役”的具体任务，积极推动党建工作与业务工作深度融合。三是持之以恒抓作风建设，强化再监督工作力度，严厉整治推诿扯皮、懒作为、不作为的行为。
　　全面培育优秀文化。一是弘扬传承中国中铁“开路先锋”文化，以“勇于跨越、追求卓越”的企业精神为引领，积极融合上海“海纳百川、追求卓越、开明睿智、大气谦和”的城市精神。二是积极培育协作文化，加强各单位、各部门、各系统、各岗位之间的工作协同。三是积极培育执行文化，广泛开展形势任务教育，将员工思想统一到集团公司工作部署上来。四是围持续加大典型选树，营造爱岗敬业、创新创造的良好氛围。
　　全面营造和谐氛围。积极开展劳动竞赛、职工创新创效等活动，激励广大职工建功立业。支持各级职代会依法行使职权，确保职工代表行使民主管理、民主参与、民主监督的权力。健全完善工资合理增长机制，确保职工收入与企业效益同步提高，落实企业年金实施方案，最大限度惠及职工。深化“职工小家”创建，兑现“三不让”承诺，维护好职工带薪休假等合法权益，加大高端医疗资源、教育资源统筹，让职工有更多的获得感、幸福感、归属感。高效推进长租房建设，在保证工期进度的基础上严控施工质量，确保把这一民生工程建设为精品工程。
　　强化生产管控 筑牢企业高质量发展根基
　　提升后台管控能力，优化项目管理机制。一是理顺项目管理职责。集团公司重在抓生产体系运行，完善监管和帮扶职能；子分公司重在抓资源配置和施组管理；项目层面重在抓现场管理和制度执行落实。二是发挥项目管理合力。建立起各业务系统分工负责、协同配合的管理机制，发挥工作合力。三是强化过程控制。集团公司区域管控组要坚持以铁路、地铁以及高风险项目为管控重点，确保每月1次管控频率。子分公司主责策划项目，总经理必须亲自带队进行深度策划；子分公司机关后台要发挥主体作用，强化对项目帮扶指导。
　　严管安全质量环保，确保项目优质履约。一是加强项目标准化建设，做到人员、制度、现场管理和过程控制标准化。二是加强安全质量教育培训，让一线人员和广大劳务工具备知险、避险和自我防范能力。三是倡导安全发展文化，实施风险分级管控和隐患排查治理双重防控机制。四是切实将产品质量作为信誉之基，将争先评优意识贯穿项目始终。五是要加强质量红线管理。在方案预控上落实专业事专家办的要求，做好前期方案预控策划。六是要高度重视施工环境保护。大力推行绿色工艺工法，杜绝环境污染、破坏生态等事件发生。
　　加强施工组织管理，确保项目高效履约。
　　一是做好资源配置。优选参建单位，做好人财物资源配置。二是加快工期进度，争取“开工即大干、大干即决战”，确保关键节点兑现。三是加强协作队伍管理，强化技术服务与管理服务，加强协作队伍使用管理。
　　强化技术管理，切实发挥技术保障作用。一是持续抓好技术系统管理提升工作；二是严肃施组方案管理；三是做好实体检测工作；四是推进技术创新；五是做好技术成果转化。
　　狠抓信用体系建设，增强企业市场信誉。畅通客户沟通渠道，争取信用评价加分，确保今年集团公司铁路信用评价两次进“A”；做好各项工程创优，巩固扩大市场；持续干好在建项目，切实提升内部信用评价排名；警惕现场失信行为，做好安全环保绿色施工。
　　加强经济管控 增强企业高质量发展后劲
　　全力提升经营性现金流。一是积极拓宽融资渠道，加大与商业银行、信托基金等金融机构的沟通对接。二是优化财务资源配置，将有限的资金投向优质方向。三是多收快收，加大清收清欠力度，加快验工计价、变更确权、项目结算、债权变现。四是综合各项因素，科学合理设计分包、采购、租赁合同的支付条件；加大保函替换力度。今年，集团公司资金集中度目标80%，经营性净现金流不低于6亿元。
　　全力抓“双清”降“两金”。一是压实已完未验资产。各项目对已完工未计量进行认真摸底，尤其是合同外收入要尽快完成确权。二是将逾期债权作为“双清”重点。各单位主要领导亲自上手，片区分管领导亲力亲为，协同项目开展专项清理。三是强力推进投资项目“双清”。加强与政府沟通，做好投资项目回款策划，确保项目按期足额回款。四是加大内部“双清”力度。将上缴款的及时足额上缴，作为内部“双清”的首要任务来落实。持续清理内部“三角债”，规范内部经济秩序。今年，“双清”工作要确保完成股份公司下达指标，“两金”增幅不高于营业收入增幅。
　　全力降成本增效益。一是严肃责任成本管理。及时下达责任成本预算，合理编制责任成本预算。二是压缩管理成本。通过实行区域化、扁平化管理等措施，精干高效配置管理人员，严控非生产性支出。今年，全公司非生产性经费预算要同比降低30%以上。三是控制临建成本。严格落实制度要求，压缩临建成本支出。四是严控物资成本。持续加大物资集采工作力度，严格控制地材超耗，推广使用“即时租赁平台”，提高大型设备使用效率。五是控制分包成本。严格落实分包限价管理，杜绝恶意索赔、“退场经济”等事件发生。六是抓好“二次经营”。主动加强与设计院的沟通协调，高度重视项目收尾管理。今年，集团公司二次经营目标不低于50亿元。
　　全力抓好亏损项目治理。一是做到及时发现。及时掌握项目真实成本状况，按季度排查摸清所有在建及已完工未销号项目。二是找准亏损原因。建立亏损预警响应机制，及时对亏损项目进行全方位审计，坚持“一项一策一专班”。三是严格追责处理。营造成本管理良好氛围，建立“有亏必查、有责必追”机制。
　　全力防控经济运行风险。一是严格执行“三重一大”决策制度，实行市场经营和协作队伍管理“承诺制”，防范违规决策风险。二是注重防范法律风险。加强劳务分包、物资采购、机械租赁等合同管理，加强诉讼应对的主动权。三是注重防范审计风险。充分发挥内部审计监督作用，重点做好投融资项目的后期审计，做好过程管控。四是注重防范财税风险。充分利用财务共享平台，多方式开展财务监察，加强政策研究，全面提升税务筹划水平，确保企业充分享受政策红利。