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锐意打造企业发展“弄潮人”
未聪聪 赵晓亮
十年乘风，所有思之潸然的故事，都不只是波澜壮阔的奔涌，更多的，是在一个个细水长流后的汇聚。
十年砥砺，所有为之奋斗的未来，都不只是站在巨人的肩上，更多的，是在一个个平凡普通人的脚下。
逐梦十年，转战千里；赤诚一片，方得垒土万仞。
十年来，从悠悠黄浦江畔的一座灯塔，到如今，东方明珠的光辉洒遍祖国大江南北，集团公司始终保有强烈的人才意识，寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能，造就了一支颇具规模，拥有11家子分公司，300多个项目，8800多人的职工队伍；素质优良，125人斩获“全国青年岗位技术能手”“中央企业劳动模范”、全国“巾帼建功标兵”“上海市劳动模范”、首届“上海工匠”“中国中铁劳模”等荣誉；专业齐全，涵盖铁路、公路、城轨、市政等各类工程，技术人才占比58.6%，青年人才占比43.6%的人才队伍。
千秋基业，人才为本。面对瞬息万变的时代春潮，奔腾不息的时代洪流，集团公司顺风张帆，与潮流争先、波涛竞渡，不断深化人才发展机制改革，着力破除人才选用制度障碍，探索创新人才培养平台载体，聚天下英才而用之，打造企业发展“弄潮人”！
风正帆悬，坚定不移实施人才强企战略
十岁，对于一个孩子来说，才只是人生的起步阶段，一切都还来得及。但对于一家企业而言，十年，却是奋起直追的关键时期，不容有失。
古称国之宝,谷米与贤才。无论何时何地，国家兴衰、朝代更迭，人才队伍建设都是决定性因素。十年来，集团公司始终坚持从企业改革发展党建需要出发，坚定不移实施人才强企战略，持续提升人力资源地位，加大人才工作力度，树立选育人才价值导向。
2010年12月，集团公司挂牌之前，股份公司党委领导就在全局干部大会上着重提出：从企业发展的大局出发，加强职工队伍建设。集团公司党委按照股份公司的要求和部署，在一届二次职代会上提出了“以人为本发展企业”的理念，着力形成人才引进、培养、激励约束等全过程管理体系。
树立精准发力的系统导向。按照系统管理提升要求，制定人力资源系统管理提升方案。在理念上，强调“统筹推进‘六支人才队伍建设’，着力形成人才引进、培养、激励约束等全过程管理体系，打造企业人才优势”。制定了“十三五”和“十四五”人才发展规划，确定好人才工作的路线图、任务书、时间表；以“六支人才队伍”建设为目标，牢牢抓住青年人才培养和项目领导人员素质提升两大重点，促进人才总量和质量同步提高。在制度上，修订、完善了《员工管理办法》《领导人员管理办法》《子分公司项目部员工薪酬管理指导意见》等16项涉及干部人才队伍建设、薪酬考核管理的规章制度；根据项目规模，合理提出各岗位收入指导线，规范了薪酬标准、休息休假、岗位职责等；实行了“调休票”制度，职工收入向一线倾斜，向有经验的专家倾斜，向技能过硬的技术人才倾斜，坚持将收入与业绩挂钩，在保障员工正常权益的同时，明确了规范标准。在机构上，把培训的职能从人力资源部分离，成立了企业大学，除物贸公司外，其余子分公司人力资源部门均单独设立。在选培上，配置了负责培训、劳资管理的人员，实施了“五一〇”人才培养工程，建立了领导人员结对子及定期沟通交流机制，通过开展技能竞赛、举办青年干部培训班等形式，提升各类人才的综合素质，营造人才为本的浓厚氛围。在管理上，通过监督检查、专项检查、情况通报、定期分析等形式，不断提升了集团公司人力资源整体管理水平。
树立精干高效的改革导向。不遗余力推动三级公司建设和机关机构改革，根据各三级公司的规模大小、管理基础、市场区域、专业特色等实际情况，执行“一企一策”的建设思路，逐一制定三级公司发展建设方案；创新成立了项目管理中心，下设工管部、技术部、安质部、成本部等小部门，实行条块结合、以块为主的管理模式，从而打破业务部门设置壁垒，解决条块分割问题，实现关联业务的联动、协同；配套研发企业管理智能化平台，通过平台将年复一年的重复性工作对相关责任人进行提醒，记录工作完成情况，并以此进行客观公正的业绩考核；系列出台子分公司机关机构改革指导意见、员工管理办法等制度，做到了机构改革方案与领导班子分工统筹、部门岗位职责及事务清单编制与员工任职资格设定统筹、压实企业发展责任与领导人员管理制度统筹，切实处理好了企业整体发展和员工个人职业发展、集团公司三年发展目标和三级公司三年建设目标的关系，蹄疾步稳推进各项改革任务有序进行、扎实落地。
树立精挑细选的人才导向。集团公司从实现三年发展目标、建设一个更大更强上海局的战略高度，牢固确立人才是第一资源、第一资本、第一推动力的意识，筑牢以人才优势赢得创新优势、竞争优势和发展优势的思想基础，坚持人才发展与企业发展同步同向。结合人均劳动生产率情况，科学测算，倒推企业对人才数量、质量、结构的需求，在盘点集团公司人才工作现状、体制机制现状的基础上，编制各类人才引进计划。依据《三级公司建设实施方案》和人才工作、“三项制度”改革相关要求，确定各类人才队伍数量和学历、职称、年龄、专业、层级、持证结构等方面的具体规划，制定有效可行的人才引进、选拔、使用、培养措施。贯彻落实股份公司人才工作会做出的“人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新”的“四个优先”安排部署，确立人才优先发展战略，把人才优先发展思想体现到企业战略规划上，体现到具体工作部署中，充分发挥人才对企业发展的引领支撑作用。
十年走来，风雨有过，彩虹见过，面对困难，集团公司敢于“亮剑”，不断攻坚克难；面对成绩，集团公司善于“藏锋”，底气就来自于凭借着这种理念建立起来的职工队伍，因为有他们，中铁上海局经受住了一次又一次“大考”和“突击考试”，挑战了一个又一个不可能。
万家灯火里，千里风沙里，西南山区里，千年大计里，抗震救灾里，方舱医院里，都有上海局职工忙碌的身影、奋战的身影、坚守的身影……记忆里的一幕幕无不展现了中铁上海局职工在关键时刻拉得出、冲得上、靠得住的强烈责任担当——他们是上海局乘风破浪十年里最可爱的人！
勇立潮头，持续深化人才发展机制改革
思想不够解放，机制不够灵活，缺少社会成熟人才引进渠道，缺少人才梯队建设方案，缺少人才引进培养方案，缺少留住人用好人的机制，大学生流失严重……一个个难题如暗礁密布，看不见、摸不着，但却是一个个无形的威胁。如何排除隐患、破浪前行，曾经是摆在集团公司面前的一道难题。
量力而任之，度才而处之。推进人事制度改革，刻不容缓！
善引进。健全人才引进体系，成立由党政领导任组长，分管领导、业务系统部门负责人为组员的人才引进工作领导小组，科学确定人才引进目标。拓宽人才引进渠道，精耕细作重点本科院校，建立稳固的校企合作战略关系；持续举办“订单班”，订购对口专业人才；严格实习期满、培训、绩效等考核，保证人才质量。开放人才引进关口，充分利用网络平台、微信公众号等载体，挖掘社会成熟人才；开发员工背后的人才资源，实现“一带多”；推进长租房建设，适当倾斜优惠政策；推行引进人才交底制度，做到知人善用。
十年来，集团公司通过校园招聘、网络招聘、公开选拔等多种方式，共引进高校毕业生和社会成熟人才7023人，总体结构向知识化、专业化发展，高级技师由2011年的59人增加到138人，中、高级职称人员由2011年的744人增加到2870人，为集团公司开疆拓土输送了“新鲜血液”，有效解决了生产经营管理过程中人才缺乏问题。
精培养。建立人才培养格局，集团公司、三级公司、基层项目依据各自重点，常态化人才培养，切实形成一级抓一级、层层抓落实的精准化培训格局和源头培养、跟踪培养、全程培养的人才培养体系。执行分级培养机制，对集团公司机关员工、中层后备干部、项目班子成员、劳务派遣人员实行分级管理机制，完善了高校毕业生入职职业发展和业务技能“双导师”配置及“英才计划”快速成长通道，建立起人才发展全周期、全覆盖的分级培养管理机制。打通交流任职通道，建立机关人员到一线交流任职、挂职锻炼，基层一线优秀青年人才分批次到机关对口部门短期交流锻炼的机制，提升一线人才规范意识、大局意识，提高人才培育层次。
十年来，集团公司组织编写了72套培训教材；65本作业指导书及培训手册，累计培训各类员工5.8万余人次；与石家庄铁道大学、华东交通大学等高校共同举办了29次物资、工经、机械等9个为期1个月的长训班，共培训1015名管理人员;与西南交大、上海应用技术大学合作，共有500余人提升了学历层次。与上海同济大学、华东交通大学、上海城建学院、武汉桥院等高校建立了校企合作实习基地。开通了“掌上学院”学习平台，为全集团开通9000余个账号，制作并发布了各类微课1857集。利用上海市委党校平台，先后选派508名各级管理人员参加上海市干部在线学习，实现了干部在线学习全覆盖。2019年，集团公司员工流失率同比下降28%。
严选拔。严格人才选拔标准，坚持“20字”好干部标准，摈弃看学校、看专业、论资排辈的方式，转变到重人品、讲才干、拼业绩上来，不让市场经营中的“猛将”、提质增效中的“干将”、改革创新中的“闯将”被埋没。严肃人才选拔渠道，对外，注重从一流高校、五大央企等多条途径引进人才；对内，从改革前沿、营销一线、艰苦地区、急难险重新项目选拔一批优秀青年人才。严控人才选拔素质，坚持事业为上，以事择人，人岗相适，大胆使用政治过硬、本领过硬、群众认可、廉洁自律的干部；建立体现“三个区分开来”的容错纠错机制，激励广大人才始终保持奋发有为的精神状态。
2014年，集团公司领导在首次后备干部选拔会议上指出：要构建以竞争性选拔为主、专项考核为辅的育人机制。按此方式，集团公司启动了第一批后备干部选拔工作，6年来，集团公司共选拔了涵盖党群副职、生产管理、工程技术、市场营销、财务管理、法律事务等多个岗位的113名后备干部、重点关注对象28名，74人通过考试、考察后直接被提拔使用。除此之外，集团公司通过外聘人员转录机制，不断优化员工队伍结构，畅通人才队伍成长渠道。自2017年3月份集团公司组织开展外聘人员转录考试以来，目前已有2926名劳务派遣人员参加，结合个人理论考试成绩与实际操作考试成绩，最终共择优录用外聘人员535人。
强激励。以价值为导向，收入分配机制适度向基层一线特别是困难艰苦地区人才、紧缺岗位人才予以倾斜，对破解复杂技术难题、经营管理业绩突出的创新人才实施重奖，全面激活人才队伍活力。以实绩为依据，扩大绩效管理工作范围，发挥绩效管理对于发现问题、提升业绩、奖勤罚懒、人才激励作用，形成以事业吸引人才、以绩效评价人才、以薪酬激励人才、以责任锤炼人才的良好人才环境。
十年来，围绕深化企业改革，集团公司出台了《机关员工薪酬管理办法》《子分公司负责人薪酬管理办法》《营销业绩考核管理办法》《奖励管理办法》《员工绩效考核管理办法》《员工教育培训管理办法》等40多个办法，完善工资结构，突出绩效和专项奖励，呼应股份公司“三项制度”改革，为创新企业人才管理机制，推进人才整体性开发不遗余力。
能“退出”。明确“退出”标准，落实“三项制度”改革制度，严肃各级员工KPI考核、绩效考核、业绩考核、合同期、试用期满考核，建立负面清单、典型案例，构建可量化、可操作性的干部能上能下的指标体系。规范“退出”程序，人力资源部依据履职情况，提出调整建议，与调整对象谈话，做好思想工作，履行任免程序，保障“退出”的公正性和公信力。保障“退出”善后，对于“退出”干部，符合相关任职条件的，安排相适岗位，切实将干部“能上能下”落到实处。
2011年-2019年，集团公司累计完成新签合同额3065亿元，累计完成营业额1830亿元，企业总资产221亿元，连续九年实现安全生产年。成绩的背后，是一个个制度办法，一项项措施政策，一份份数据分析……所有的暗礁都已随冬去春来，冰消雪融，所有的难题都已如刀劈竹子，迎刃而解。
踏浪而行，不断优化人才成长成才环境
致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。集团公司深谙育才成才之道思想教化为要，对此，集团公司党委充分发挥党建思想政治工作优势，从思想、工作、作风、纪律等多方面加强人才队伍的全方位管理，把行为管理和思想管理统一起来，持续优化人才成长成才环境，最大限度地激发人才活力。
思想不牢，地动山摇。借着“不忘初心、牢记使命”主题教育的“东风”，全集团通过个人自学、专家辅导、学习研讨、联组学习等形式，深入学习党的科学理论；两级党委组织集中学习研讨80余次，两级领导班子成员开展调研279次，形成调研成果162项，先后在系统管理提升、业务板块优化组合、党建融合创新、一线职工休息休假等方面，提出对策措施并相继落地见效；通过开展明星项目经理评选等工作，给干事创业者站台，营造了“能者上”的浓厚氛围；通过优化绩效管理和考评体系，发挥了典型引路、案例示范作用，奖优罚劣、奖勤罚懒，让敢担当、勇作为在全局蔚然成风；通过从生产经营一线发现先进典型，选树一批爱岗敬业、技术过硬、廉洁奉公、诚信守信的道德模范，常态化举办浦江讲堂，让榜样价值迸发出榜样力量，引导干部职工向先进典型学习，不断丰富着上海局人的精神家园。
当前，在企业加快发展、高质量发展进程中，最为突出的矛盾就是企业规模发展与人力资源紧缺的矛盾，最为突出的短板就是人才数量与质量急需提升的短板。进入2020年以来，集团公司高瞻远瞩，以习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，从企业改革发展党建需要出发，持续加大人才工作力度，积极探索党建思想政治工作与人才工作深度融合机制，大力推行“党建+管才、党建+育才、党建+爱才”工作模式，利用一整年时间，积极组织开展“爱国爱企爱岗”教育，通过通读《向毛泽东学管理》《学哲学用哲学》《我是黄土地的儿子》等系列书籍，观看爱国主义教育片《焦裕禄》《心中的力量》，组织大宣讲、大讨论、大检视、大整改活动，强化人才队伍“三观”“三心”“三知”“三识”“三能”建设，让广大员工认识到集团公司提倡什么、反对什么、弘扬什么，认识到为什么工作、为谁工作、怎么工作，从而达到以集团公司高质量发展、阔步迈向中国中铁先进行列为价值取向。
思想是行动的先导，作风是行动的约束。没有约束的自由不是真正的自由。集团公司党委认真落实党风廉政建设“两个责任”，开展常态化警示教育，严格执行中央八项规定，持续纠正“四风”，进一步加大执纪监督问责力度，增强党员干部廉洁意识。通过开展干部作风建设年活动，驰而不息加强人才队伍作风建设，在人才队伍中大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神和实干、苦干、巧干的工作作风，进一步加强各类人才的廉洁建设，常态化整治形式主义官僚主义。制定落实《集团公司关于领导人员选拔任用纪实工作实施办法》《子分公司干部选拔任用工作“一报告两评议”实施办法》等文件制度，有效建立对干部人才选拔任用工作的监督检查评议机制，扎紧制度的笼子，推动选人用人工作不断规范，净化选人用人风气。充分发挥再监督职能，将三级公司建设方案编制情况、三级公司班子副职KPI制定情况和机关机构改革实施情况等重点工作，纳入再监督范围，定期对职能部门的监督情况进行再监督，切实提高机关的运转效率和工作质量。
思想教育是“风向”，不能忽略，作风建设是“航道”，不能偏离，与此相同，“职工小家”是“纽带”，不能轻视。“待遇留人、事业留人、感情留人”从来都不只是说说而已。中铁上海局积极践行以人民为中心的发展思想，把广大职工对美好生活的向往作为奋斗目标，不断满足广大职工在权益上富有、物质上富裕、精神上富足，让“家文化”在企业落地生根。十年来，持续落实扶贫帮困，建立了“冬送温暖、夏送清凉、一年四季送关怀”、传统节日慰问、“五有行动”等普惠职工长效机制，累计投入“送温暖”资金3915万元，“送清凉”资金2258万元。开展传统节日慰问活动，共筹集慰问资金2250万元。特别是面对突如其来的新冠肺炎疫情，集团公司各级工会积极开展抗疫情关爱职工活动，筹集抗疫资金76万元，慰问抗疫一线职工。十年来，集团公司先后建立领导干部结对帮扶、困难职工精准帮扶、“三不让”承诺、“金秋助学”、职工互助保障计划等困难帮扶长效机制。实施精准帮扶，每月按时发放1000～2000元的专项帮扶款，共计拨付精准帮扶款247万元。积极为职工申请加入互助保障计划，共计补助82万元。领导干部“一对一”结对帮扶困难职工1176人次，累计投入“三不让”承诺慰问资金1963万元。2019年，集团公司困难职工全部实现了脱困解困。普惠困难帮扶长效机制，解除广大干部职工后顾之忧，让企业的发展更有“温度”，小康路上不让一名职工掉队。为鼓励各类人才为企业多做贡献，建立健全了明星项目经理、科技尖兵、十大杰出员工、劳动模范等各级各类典型选树的长效机制，大力弘扬“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵”的主旋律，涌现出各类先进典型，仅2019年上半年，表彰了8名明星项目经理、10个优秀项目经理部，营造了良好的竞争激励机制。
行十年舟，踏浪千层；提三尺剑，开疆万里。有职工队伍建设的科学理念，有持之以恒的政策贯彻执行，有深入骨髓的先进文化引领，三年再造一个上海局，不是梦！
十年乘风，所有思之潸然的故事，都不只是波澜壮阔的奔涌，更多的，是在一个个细水长流后的汇聚。
十年砥砺，所有为之奋斗的未来，都不只是站在巨人的肩上，更多的，是在一个个平凡普通人的脚下。
逐梦十年，转战千里；赤诚一片，方得垒土万仞。
十年来，从悠悠黄浦江畔的一座灯塔，到如今，东方明珠的光辉洒遍祖国大江南北，集团公司始终保有强烈的人才意识，寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能，造就了一支颇具规模，拥有11家子分公司，300多个项目，8800多人的职工队伍；素质优良，125人斩获“全国青年岗位技术能手”“中央企业劳动模范”、全国“巾帼建功标兵”“上海市劳动模范”、首届“上海工匠”“中国中铁劳模”等荣誉；专业齐全，涵盖铁路、公路、城轨、市政等各类工程，技术人才占比58.6%，青年人才占比43.6%的人才队伍。
千秋基业，人才为本。面对瞬息万变的时代春潮，奔腾不息的时代洪流，集团公司顺风张帆，与潮流争先、波涛竞渡，不断深化人才发展机制改革，着力破除人才选用制度障碍，探索创新人才培养平台载体，聚天下英才而用之，打造企业发展“弄潮人”！
风正帆悬，坚定不移实施人才强企战略
十岁，对于一个孩子来说，才只是人生的起步阶段，一切都还来得及。但对于一家企业而言，十年，却是奋起直追的关键时期，不容有失。
古称国之宝,谷米与贤才。无论何时何地，国家兴衰、朝代更迭，人才队伍建设都是决定性因素。十年来，集团公司始终坚持从企业改革发展党建需要出发，坚定不移实施人才强企战略，持续提升人力资源地位，加大人才工作力度，树立选育人才价值导向。
2010年12月，集团公司挂牌之前，股份公司党委领导就在全局干部大会上着重提出：从企业发展的大局出发，加强职工队伍建设。集团公司党委按照股份公司的要求和部署，在一届二次职代会上提出了“以人为本发展企业”的理念，着力形成人才引进、培养、激励约束等全过程管理体系。
树立精准发力的系统导向。按照系统管理提升要求，制定人力资源系统管理提升方案。在理念上，强调“统筹推进‘六支人才队伍建设’，着力形成人才引进、培养、激励约束等全过程管理体系，打造企业人才优势”。制定了“十三五”和“十四五”人才发展规划，确定好人才工作的路线图、任务书、时间表；以“六支人才队伍”建设为目标，牢牢抓住青年人才培养和项目领导人员素质提升两大重点，促进人才总量和质量同步提高。在制度上，修订、完善了《员工管理办法》《领导人员管理办法》《子分公司项目部员工薪酬管理指导意见》等16项涉及干部人才队伍建设、薪酬考核管理的规章制度；根据项目规模，合理提出各岗位收入指导线，规范了薪酬标准、休息休假、岗位职责等；实行了“调休票”制度，职工收入向一线倾斜，向有经验的专家倾斜，向技能过硬的技术人才倾斜，坚持将收入与业绩挂钩，在保障员工正常权益的同时，明确了规范标准。在机构上，把培训的职能从人力资源部分离，成立了企业大学，除物贸公司外，其余子分公司人力资源部门均单独设立。在选培上，配置了负责培训、劳资管理的人员，实施了“五一〇”人才培养工程，建立了领导人员结对子及定期沟通交流机制，通过开展技能竞赛、举办青年干部培训班等形式，提升各类人才的综合素质，营造人才为本的浓厚氛围。在管理上，通过监督检查、专项检查、情况通报、定期分析等形式，不断提升了集团公司人力资源整体管理水平。
树立精干高效的改革导向。不遗余力推动三级公司建设和机关机构改革，根据各三级公司的规模大小、管理基础、市场区域、专业特色等实际情况，执行“一企一策”的建设思路，逐一制定三级公司发展建设方案；创新成立了项目管理中心，下设工管部、技术部、安质部、成本部等小部门，实行条块结合、以块为主的管理模式，从而打破业务部门设置壁垒，解决条块分割问题，实现关联业务的联动、协同；配套研发企业管理智能化平台，通过平台将年复一年的重复性工作对相关责任人进行提醒，记录工作完成情况，并以此进行客观公正的业绩考核；系列出台子分公司机关机构改革指导意见、员工管理办法等制度，做到了机构改革方案与领导班子分工统筹、部门岗位职责及事务清单编制与员工任职资格设定统筹、压实企业发展责任与领导人员管理制度统筹，切实处理好了企业整体发展和员工个人职业发展、集团公司三年发展目标和三级公司三年建设目标的关系，蹄疾步稳推进各项改革任务有序进行、扎实落地。
树立精挑细选的人才导向。集团公司从实现三年发展目标、建设一个更大更强上海局的战略高度，牢固确立人才是第一资源、第一资本、第一推动力的意识，筑牢以人才优势赢得创新优势、竞争优势和发展优势的思想基础，坚持人才发展与企业发展同步同向。结合人均劳动生产率情况，科学测算，倒推企业对人才数量、质量、结构的需求，在盘点集团公司人才工作现状、体制机制现状的基础上，编制各类人才引进计划。依据《三级公司建设实施方案》和人才工作、“三项制度”改革相关要求，确定各类人才队伍数量和学历、职称、年龄、专业、层级、持证结构等方面的具体规划，制定有效可行的人才引进、选拔、使用、培养措施。贯彻落实股份公司人才工作会做出的“人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新”的“四个优先”安排部署，确立人才优先发展战略，把人才优先发展思想体现到企业战略规划上，体现到具体工作部署中，充分发挥人才对企业发展的引领支撑作用。
十年走来，风雨有过，彩虹见过，面对困难，集团公司敢于“亮剑”，不断攻坚克难；面对成绩，集团公司善于“藏锋”，底气就来自于凭借着这种理念建立起来的职工队伍，因为有他们，中铁上海局经受住了一次又一次“大考”和“突击考试”，挑战了一个又一个不可能。
万家灯火里，千里风沙里，西南山区里，千年大计里，抗震救灾里，方舱医院里，都有上海局职工忙碌的身影、奋战的身影、坚守的身影……记忆里的一幕幕无不展现了中铁上海局职工在关键时刻拉得出、冲得上、靠得住的强烈责任担当——他们是上海局乘风破浪十年里最可爱的人！
勇立潮头，持续深化人才发展机制改革
思想不够解放，机制不够灵活，缺少社会成熟人才引进渠道，缺少人才梯队建设方案，缺少人才引进培养方案，缺少留住人用好人的机制，大学生流失严重……一个个难题如暗礁密布，看不见、摸不着，但却是一个个无形的威胁。如何排除隐患、破浪前行，曾经是摆在集团公司面前的一道难题。
量力而任之，度才而处之。推进人事制度改革，刻不容缓！
善引进。健全人才引进体系，成立由党政领导任组长，分管领导、业务系统部门负责人为组员的人才引进工作领导小组，科学确定人才引进目标。拓宽人才引进渠道，精耕细作重点本科院校，建立稳固的校企合作战略关系；持续举办“订单班”，订购对口专业人才；严格实习期满、培训、绩效等考核，保证人才质量。开放人才引进关口，充分利用网络平台、微信公众号等载体，挖掘社会成熟人才；开发员工背后的人才资源，实现“一带多”；推进长租房建设，适当倾斜优惠政策；推行引进人才交底制度，做到知人善用。
十年来，集团公司通过校园招聘、网络招聘、公开选拔等多种方式，共引进高校毕业生和社会成熟人才7023人，总体结构向知识化、专业化发展，高级技师由2011年的59人增加到138人，中、高级职称人员由2011年的744人增加到2870人，为集团公司开疆拓土输送了“新鲜血液”，有效解决了生产经营管理过程中人才缺乏问题。
精培养。建立人才培养格局，集团公司、三级公司、基层项目依据各自重点，常态化人才培养，切实形成一级抓一级、层层抓落实的精准化培训格局和源头培养、跟踪培养、全程培养的人才培养体系。执行分级培养机制，对集团公司机关员工、中层后备干部、项目班子成员、劳务派遣人员实行分级管理机制，完善了高校毕业生入职职业发展和业务技能“双导师”配置及“英才计划”快速成长通道，建立起人才发展全周期、全覆盖的分级培养管理机制。打通交流任职通道，建立机关人员到一线交流任职、挂职锻炼，基层一线优秀青年人才分批次到机关对口部门短期交流锻炼的机制，提升一线人才规范意识、大局意识，提高人才培育层次。
十年来，集团公司组织编写了72套培训教材；65本作业指导书及培训手册，累计培训各类员工5.8万余人次；与石家庄铁道大学、华东交通大学等高校共同举办了29次物资、工经、机械等9个为期1个月的长训班，共培训1015名管理人员;与西南交大、上海应用技术大学合作，共有500余人提升了学历层次。与上海同济大学、华东交通大学、上海城建学院、武汉桥院等高校建立了校企合作实习基地。开通了“掌上学院”学习平台，为全集团开通9000余个账号，制作并发布了各类微课1857集。利用上海市委党校平台，先后选派508名各级管理人员参加上海市干部在线学习，实现了干部在线学习全覆盖。2019年，集团公司员工流失率同比下降28%。
严选拔。严格人才选拔标准，坚持“20字”好干部标准，摈弃看学校、看专业、论资排辈的方式，转变到重人品、讲才干、拼业绩上来，不让市场经营中的“猛将”、提质增效中的“干将”、改革创新中的“闯将”被埋没。严肃人才选拔渠道，对外，注重从一流高校、五大央企等多条途径引进人才；对内，从改革前沿、营销一线、艰苦地区、急难险重新项目选拔一批优秀青年人才。严控人才选拔素质，坚持事业为上，以事择人，人岗相适，大胆使用政治过硬、本领过硬、群众认可、廉洁自律的干部；建立体现“三个区分开来”的容错纠错机制，激励广大人才始终保持奋发有为的精神状态。
2014年，集团公司领导在首次后备干部选拔会议上指出：要构建以竞争性选拔为主、专项考核为辅的育人机制。按此方式，集团公司启动了第一批后备干部选拔工作，6年来，集团公司共选拔了涵盖党群副职、生产管理、工程技术、市场营销、财务管理、法律事务等多个岗位的113名后备干部、重点关注对象28名，74人通过考试、考察后直接被提拔使用。除此之外，集团公司通过外聘人员转录机制，不断优化员工队伍结构，畅通人才队伍成长渠道。自2017年3月份集团公司组织开展外聘人员转录考试以来，目前已有2926名劳务派遣人员参加，结合个人理论考试成绩与实际操作考试成绩，最终共择优录用外聘人员535人。
强激励。以价值为导向，收入分配机制适度向基层一线特别是困难艰苦地区人才、紧缺岗位人才予以倾斜，对破解复杂技术难题、经营管理业绩突出的创新人才实施重奖，全面激活人才队伍活力。以实绩为依据，扩大绩效管理工作范围，发挥绩效管理对于发现问题、提升业绩、奖勤罚懒、人才激励作用，形成以事业吸引人才、以绩效评价人才、以薪酬激励人才、以责任锤炼人才的良好人才环境。
十年来，围绕深化企业改革，集团公司出台了《机关员工薪酬管理办法》《子分公司负责人薪酬管理办法》《营销业绩考核管理办法》《奖励管理办法》《员工绩效考核管理办法》《员工教育培训管理办法》等40多个办法，完善工资结构，突出绩效和专项奖励，呼应股份公司“三项制度”改革，为创新企业人才管理机制，推进人才整体性开发不遗余力。
能“退出”。明确“退出”标准，落实“三项制度”改革制度，严肃各级员工KPI考核、绩效考核、业绩考核、合同期、试用期满考核，建立负面清单、典型案例，构建可量化、可操作性的干部能上能下的指标体系。规范“退出”程序，人力资源部依据履职情况，提出调整建议，与调整对象谈话，做好思想工作，履行任免程序，保障“退出”的公正性和公信力。保障“退出”善后，对于“退出”干部，符合相关任职条件的，安排相适岗位，切实将干部“能上能下”落到实处。
2011年-2019年，集团公司累计完成新签合同额3065亿元，累计完成营业额1830亿元，企业总资产221亿元，连续九年实现安全生产年。成绩的背后，是一个个制度办法，一项项措施政策，一份份数据分析……所有的暗礁都已随冬去春来，冰消雪融，所有的难题都已如刀劈竹子，迎刃而解。
踏浪而行，不断优化人才成长成才环境
致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。集团公司深谙育才成才之道思想教化为要，对此，集团公司党委充分发挥党建思想政治工作优势，从思想、工作、作风、纪律等多方面加强人才队伍的全方位管理，把行为管理和思想管理统一起来，持续优化人才成长成才环境，最大限度地激发人才活力。
思想不牢，地动山摇。借着“不忘初心、牢记使命”主题教育的“东风”，全集团通过个人自学、专家辅导、学习研讨、联组学习等形式，深入学习党的科学理论；两级党委组织集中学习研讨80余次，两级领导班子成员开展调研279次，形成调研成果162项，先后在系统管理提升、业务板块优化组合、党建融合创新、一线职工休息休假等方面，提出对策措施并相继落地见效；通过开展明星项目经理评选等工作，给干事创业者站台，营造了“能者上”的浓厚氛围；通过优化绩效管理和考评体系，发挥了典型引路、案例示范作用，奖优罚劣、奖勤罚懒，让敢担当、勇作为在全局蔚然成风；通过从生产经营一线发现先进典型，选树一批爱岗敬业、技术过硬、廉洁奉公、诚信守信的道德模范，常态化举办浦江讲堂，让榜样价值迸发出榜样力量，引导干部职工向先进典型学习，不断丰富着上海局人的精神家园。
当前，在企业加快发展、高质量发展进程中，最为突出的矛盾就是企业规模发展与人力资源紧缺的矛盾，最为突出的短板就是人才数量与质量急需提升的短板。进入2020年以来，集团公司高瞻远瞩，以习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，从企业改革发展党建需要出发，持续加大人才工作力度，积极探索党建思想政治工作与人才工作深度融合机制，大力推行“党建+管才、党建+育才、党建+爱才”工作模式，利用一整年时间，积极组织开展“爱国爱企爱岗”教育，通过通读《向毛泽东学管理》《学哲学用哲学》《我是黄土地的儿子》等系列书籍，观看爱国主义教育片《焦裕禄》《心中的力量》，组织大宣讲、大讨论、大检视、大整改活动，强化人才队伍“三观”“三心”“三知”“三识”“三能”建设，让广大员工认识到集团公司提倡什么、反对什么、弘扬什么，认识到为什么工作、为谁工作、怎么工作，从而达到以集团公司高质量发展、阔步迈向中国中铁先进行列为价值取向。
思想是行动的先导，作风是行动的约束。没有约束的自由不是真正的自由。集团公司党委认真落实党风廉政建设“两个责任”，开展常态化警示教育，严格执行中央八项规定，持续纠正“四风”，进一步加大执纪监督问责力度，增强党员干部廉洁意识。通过开展干部作风建设年活动，驰而不息加强人才队伍作风建设，在人才队伍中大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神和实干、苦干、巧干的工作作风，进一步加强各类人才的廉洁建设，常态化整治形式主义官僚主义。制定落实《集团公司关于领导人员选拔任用纪实工作实施办法》《子分公司干部选拔任用工作“一报告两评议”实施办法》等文件制度，有效建立对干部人才选拔任用工作的监督检查评议机制，扎紧制度的笼子，推动选人用人工作不断规范，净化选人用人风气。充分发挥再监督职能，将三级公司建设方案编制情况、三级公司班子副职KPI制定情况和机关机构改革实施情况等重点工作，纳入再监督范围，定期对职能部门的监督情况进行再监督，切实提高机关的运转效率和工作质量。
思想教育是“风向”，不能忽略，作风建设是“航道”，不能偏离，与此相同，“职工小家”是“纽带”，不能轻视。“待遇留人、事业留人、感情留人”从来都不只是说说而已。中铁上海局积极践行以人民为中心的发展思想，把广大职工对美好生活的向往作为奋斗目标，不断满足广大职工在权益上富有、物质上富裕、精神上富足，让“家文化”在企业落地生根。十年来，持续落实扶贫帮困，建立了“冬送温暖、夏送清凉、一年四季送关怀”、传统节日慰问、“五有行动”等普惠职工长效机制，累计投入“送温暖”资金3915万元，“送清凉”资金2258万元。开展传统节日慰问活动，共筹集慰问资金2250万元。特别是面对突如其来的新冠肺炎疫情，集团公司各级工会积极开展抗疫情关爱职工活动，筹集抗疫资金76万元，慰问抗疫一线职工。十年来，集团公司先后建立领导干部结对帮扶、困难职工精准帮扶、“三不让”承诺、“金秋助学”、职工互助保障计划等困难帮扶长效机制。实施精准帮扶，每月按时发放1000～2000元的专项帮扶款，共计拨付精准帮扶款247万元。积极为职工申请加入互助保障计划，共计补助82万元。领导干部“一对一”结对帮扶困难职工1176人次，累计投入“三不让”承诺慰问资金1963万元。2019年，集团公司困难职工全部实现了脱困解困。普惠困难帮扶长效机制，解除广大干部职工后顾之忧，让企业的发展更有“温度”，小康路上不让一名职工掉队。为鼓励各类人才为企业多做贡献，建立健全了明星项目经理、科技尖兵、十大杰出员工、劳动模范等各级各类典型选树的长效机制，大力弘扬“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵”的主旋律，涌现出各类先进典型，仅2019年上半年，表彰了8名明星项目经理、10个优秀项目经理部，营造了良好的竞争激励机制。
行十年舟，踏浪千层；提三尺剑，开疆万里。有职工队伍建设的科学理念，有持之以恒的政策贯彻执行，有深入骨髓的先进文化引领，三年再造一个上海局，不是梦！