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打造经济承包新模式
宋美聪
上海讯“我们被评为优秀班组啦！干了这么多年还是头一次！”苏州地铁6号线10标项目钢筋集中加工班组长汤建国激动地说。7月中旬，华海公司上半年班组考核评价中，五个班组考核评定为“优秀班组”。
据悉，去年8月以来，华海公司劳务管理“三板斧”，积极探索创新经济承包新模式，通过成立劳务分公司组建劳务专业班组库的方式，固化作业层熟练操作员工512人，相继向7个在建的项目派遣钢筋、架子、木工、砼（综合）班组33个，实现了项目由工序承包向班组经济承包管理模式的转型升级，有效保障了施工的全面受控，取得了明显的经济效益。今年6月底，集团公司领导一行到苏州地铁6号线10标项目进行劳务班组经济承包专项调研，主要领导对华海公司推行劳务班组经济承包新模式的经验和做法给予充分肯定。
第一板斧：“班组派遣”技高一筹
2018年8月，无锡地铁4号线03标率先试行劳务班组经济承包管理模式。项目清退了工序分包企业，与原有钢筋、砼、木工、架子4个班组的班组长及骨干人员实行劳务经济承包，进行班组的直接管理，不仅有效保障了施工生产的顺利完成，而且成本比原分包下降10.83%，增效115万元，剩余周转材料还可以调拨使用，有效提高了项目的经济效益。
华海公司在无锡地铁项目试行劳务班组经济承包管理模式中受到启示，组建自控储备的劳务班组，班组派遣到项目，实现施工现场管理层与作业层的有效融合，变工序分包为经济承包的模式，是规避当前建筑市场投标利润不断摊薄、材料价格变化与拼抢工期超支导致自我消化、劳务分包索赔等诸多风险的有效途径，是企业提质增效、高质量发展的必由之路。经过华海公司多次的考察取经和专题研究，编制出台了《华海公司劳务班组组建及实施指导方案》《项目劳务班组建立及实施推进计划》和《华海公司劳务分公司管理办法》，为公司劳务班组工费分包管理模式的顺利推行提供了制度保障。
2019年10月，华海公司成立的劳务分公司，通过与劳务公司按派遣制的原则输送班组长及作业员工，组建了混凝土、钢筋、木工、支架四大劳务班组资源库。先后向在7个在建项目派遣钢筋班组12个，架子班组7个，木工班组7个，砼班（综合）组7个，进行主体结构的分步施工作业。劳务班组按经济承包，班组长参加项目交班会，了解项目安全、质量、进度及各项管理要求，全面负责现场作业管理；项目部直接给班组长下达施工任务，进行技术交底和过程监控，提供技术的指导、服务和物料、机具的供给，按工程数量进行劳务费结算。
班组劳务派遣实施以来，有效破解了以往施工政令不畅、质量难控、进度难保的问题，不仅实现了质量、安全、进度的全面受控，而且降低了钢筋制安、架子搭拆、模板制安拆、砼浇筑的物资消耗，提升了周转材料利用率，提高了项目效益。尤其是劳务工实名制管理，现场人员清、情况明，有效杜绝了劳务分包工资拖欠、扯皮索赔导致群体事件的发生，确保了项目的稳定、和谐发展。
第二板斧：“三个明确”权责清晰
明确班组施工任务及范围，及时完成劳务班组资源库的组建和调配，在班组资源库的建立中，对其技术力量、人员素质、业绩、履约能力等进行考察核实，实施准入制，确保优质、良好的合作关系；对各班组建立施工台账，定期进行综合实力、诚信守规、施工能力、内部管理等方面的考核和评价，实施分级、动态管理。对评定为优秀的劳务班组，在任务调配、技术培训、节点奖励等方面给与政策倾斜，对考核不合格的班组，及时进行淘汰，并及时更新资源库，确保劳力资源的稳定性；办理自身与劳务派遣公司及指导项目部、班组及劳务派遣公司之间的相关手续，确保用工的合法合规；做好使用班组相关业绩、履约能力的审查，测算分包限价，参与承包协议的评审、签订；全额代发劳务工资，及时掌握班组长的资金外欠情况，定期对班组检查评价。做好班组施工所需周转材料的统筹策划和及时调配，确保班组、周转料和机械物资在区域内的高效调转使用，形成了管、劳、机料三者权责清晰的施工管理体系。
明确劳务关系，首先，劳务分公司与劳务派遣公司签订长期战略协议与劳务派遣手续，明确个税、管理费责任及资金支付程序，确定班组工作方式、工作时长、工资标准，服从统一调配、管理；与各项目、租赁中心对资源需求和配备的有效对接，通过科学的资源调配，提高人、机、料的周转效率，优化资源配置，实现效益最大化。其次，是项目部与班组明确施工任务、工程量、综合单价及工程进度、质量、安全、文明施工要求，约定结算方式、支付方式、支付比例、代发工资方式，明确相关个税、保险、管理费等标准及资金支付方式，由劳务派遣公司给项目部出具代发劳务工工资委托书；与租赁中心落实资源配备计划等工作。
由华海公司依据相关定额和在建项目劳务分包模式班组实际承包单价，结合区域市场行情，明确班组经济承包限价，所有项目按限价标准控制，确保公平合理，避免互相攀比。明确劳务班组承包工序限价，以确保公司、劳务分公司、项目及租赁中心、区域管控机构各层级的权责清晰，规范管理，紧密配合，严密组织，实现施工现场管理层与作业层有效融合。
第三板斧：“三项保障”比翼齐飞
在派遣条件的保障上，华海公司对每一个新中标项目进行统一策划，将满足派遣条件的项目及班组施工任务，在提前成本分析与资源需求的预测后，将策划书与劳务分公司、租赁中心、项目部对接，实施新模式启动。调度每周提供在建项目生产进度情况和生产计划，为向劳务公司、租赁中心和项目部的协调管控提供依据。公司经营部门不断加大营销力度，实现区域的滚动发展，用足够的施工任务“养”住劳务班组，保证作业人员的稳定性与长期合作。公司党群工作部，把班组员工队伍纳入项目管理团队建设，实施党群工作、思想教育、文化建设、民主管理、权益保障五同步，不断强化班组员工的归属感、责任感。
在管控能力的保障上，华海公司在扩展区域营销一体化成效的同时，成立区域管理机构，依据策划书加强对各项目与班组进行职责落地的考核督查，各种资源的统筹协调，大宗物资的集中采购，现场管控的巡回指导。各项目通过班子成员分兵把口和党员先锋岗，不断督导岗位责任的落实；通过每天的交班会，坚守施组计划的严肃性；通过强化现场管控的有序性、工序安排的合理性、作业调度的协调性，避免窝工。苏州地铁6号线10标港田路车站，不仅在工点配备副经理1人、技术员3名、安全员领工员各1名，对配置的135名劳务班组进行现场管控，项目各部门，也严格按岗位职责“沉”在现场，对班组进行指导、服务和检查，使班组进场35天，便完成底板浇筑5块，负二层侧墙钢筋绑扎3段，侧墙防水铺贴4段，1段侧墙大钢模立模，比传统分包节省工期10天；主体结构成本预测，比传统分包降低成本204.16万元，成本降低10.31%。
在用工诚信的保障上，劳务分公司与各项目通力合作，严格按照“三个明确”规范管理，确保了新模式的运作合法合规。杭州地铁7号线9工区，在编制班组人员工资表时，按实名制进行人脸识别考勤与当月实际结算工程款为依据，代发工资保存好双方签字确认的考勤表、出勤及工资表、经每位劳务工签字按手印的工资支付表，并备注为税后金额，有效规避了劳资纠纷、个税风险。杭富城际铁路5标项目，坚持用工、培训、工资发放实名制，确保各项资料的完整、齐全，为班组的考核评价提供依据。苏州地铁S1线03标项目，针对班组长在现场作业中主责管理的重要性，考察、选用班组队伍时，既看班组队伍的施工业绩和信誉，更看班组长的人品和水平，保证了项目在抢工、应急处置时的战斗力，也为今后的长期合作奠定了基础。
上海讯“我们被评为优秀班组啦！干了这么多年还是头一次！”苏州地铁6号线10标项目钢筋集中加工班组长汤建国激动地说。7月中旬，华海公司上半年班组考核评价中，五个班组考核评定为“优秀班组”。
据悉，去年8月以来，华海公司劳务管理“三板斧”，积极探索创新经济承包新模式，通过成立劳务分公司组建劳务专业班组库的方式，固化作业层熟练操作员工512人，相继向7个在建的项目派遣钢筋、架子、木工、砼（综合）班组33个，实现了项目由工序承包向班组经济承包管理模式的转型升级，有效保障了施工的全面受控，取得了明显的经济效益。今年6月底，集团公司领导一行到苏州地铁6号线10标项目进行劳务班组经济承包专项调研，主要领导对华海公司推行劳务班组经济承包新模式的经验和做法给予充分肯定。
第一板斧：“班组派遣”技高一筹
2018年8月，无锡地铁4号线03标率先试行劳务班组经济承包管理模式。项目清退了工序分包企业，与原有钢筋、砼、木工、架子4个班组的班组长及骨干人员实行劳务经济承包，进行班组的直接管理，不仅有效保障了施工生产的顺利完成，而且成本比原分包下降10.83%，增效115万元，剩余周转材料还可以调拨使用，有效提高了项目的经济效益。
华海公司在无锡地铁项目试行劳务班组经济承包管理模式中受到启示，组建自控储备的劳务班组，班组派遣到项目，实现施工现场管理层与作业层的有效融合，变工序分包为经济承包的模式，是规避当前建筑市场投标利润不断摊薄、材料价格变化与拼抢工期超支导致自我消化、劳务分包索赔等诸多风险的有效途径，是企业提质增效、高质量发展的必由之路。经过华海公司多次的考察取经和专题研究，编制出台了《华海公司劳务班组组建及实施指导方案》《项目劳务班组建立及实施推进计划》和《华海公司劳务分公司管理办法》，为公司劳务班组工费分包管理模式的顺利推行提供了制度保障。
2019年10月，华海公司成立的劳务分公司，通过与劳务公司按派遣制的原则输送班组长及作业员工，组建了混凝土、钢筋、木工、支架四大劳务班组资源库。先后向在7个在建项目派遣钢筋班组12个，架子班组7个，木工班组7个，砼班（综合）组7个，进行主体结构的分步施工作业。劳务班组按经济承包，班组长参加项目交班会，了解项目安全、质量、进度及各项管理要求，全面负责现场作业管理；项目部直接给班组长下达施工任务，进行技术交底和过程监控，提供技术的指导、服务和物料、机具的供给，按工程数量进行劳务费结算。
班组劳务派遣实施以来，有效破解了以往施工政令不畅、质量难控、进度难保的问题，不仅实现了质量、安全、进度的全面受控，而且降低了钢筋制安、架子搭拆、模板制安拆、砼浇筑的物资消耗，提升了周转材料利用率，提高了项目效益。尤其是劳务工实名制管理，现场人员清、情况明，有效杜绝了劳务分包工资拖欠、扯皮索赔导致群体事件的发生，确保了项目的稳定、和谐发展。
第二板斧：“三个明确”权责清晰
明确班组施工任务及范围，及时完成劳务班组资源库的组建和调配，在班组资源库的建立中，对其技术力量、人员素质、业绩、履约能力等进行考察核实，实施准入制，确保优质、良好的合作关系；对各班组建立施工台账，定期进行综合实力、诚信守规、施工能力、内部管理等方面的考核和评价，实施分级、动态管理。对评定为优秀的劳务班组，在任务调配、技术培训、节点奖励等方面给与政策倾斜，对考核不合格的班组，及时进行淘汰，并及时更新资源库，确保劳力资源的稳定性；办理自身与劳务派遣公司及指导项目部、班组及劳务派遣公司之间的相关手续，确保用工的合法合规；做好使用班组相关业绩、履约能力的审查，测算分包限价，参与承包协议的评审、签订；全额代发劳务工资，及时掌握班组长的资金外欠情况，定期对班组检查评价。做好班组施工所需周转材料的统筹策划和及时调配，确保班组、周转料和机械物资在区域内的高效调转使用，形成了管、劳、机料三者权责清晰的施工管理体系。
明确劳务关系，首先，劳务分公司与劳务派遣公司签订长期战略协议与劳务派遣手续，明确个税、管理费责任及资金支付程序，确定班组工作方式、工作时长、工资标准，服从统一调配、管理；与各项目、租赁中心对资源需求和配备的有效对接，通过科学的资源调配，提高人、机、料的周转效率，优化资源配置，实现效益最大化。其次，是项目部与班组明确施工任务、工程量、综合单价及工程进度、质量、安全、文明施工要求，约定结算方式、支付方式、支付比例、代发工资方式，明确相关个税、保险、管理费等标准及资金支付方式，由劳务派遣公司给项目部出具代发劳务工工资委托书；与租赁中心落实资源配备计划等工作。
由华海公司依据相关定额和在建项目劳务分包模式班组实际承包单价，结合区域市场行情，明确班组经济承包限价，所有项目按限价标准控制，确保公平合理，避免互相攀比。明确劳务班组承包工序限价，以确保公司、劳务分公司、项目及租赁中心、区域管控机构各层级的权责清晰，规范管理，紧密配合，严密组织，实现施工现场管理层与作业层有效融合。
第三板斧：“三项保障”比翼齐飞
在派遣条件的保障上，华海公司对每一个新中标项目进行统一策划，将满足派遣条件的项目及班组施工任务，在提前成本分析与资源需求的预测后，将策划书与劳务分公司、租赁中心、项目部对接，实施新模式启动。调度每周提供在建项目生产进度情况和生产计划，为向劳务公司、租赁中心和项目部的协调管控提供依据。公司经营部门不断加大营销力度，实现区域的滚动发展，用足够的施工任务“养”住劳务班组，保证作业人员的稳定性与长期合作。公司党群工作部，把班组员工队伍纳入项目管理团队建设，实施党群工作、思想教育、文化建设、民主管理、权益保障五同步，不断强化班组员工的归属感、责任感。
在管控能力的保障上，华海公司在扩展区域营销一体化成效的同时，成立区域管理机构，依据策划书加强对各项目与班组进行职责落地的考核督查，各种资源的统筹协调，大宗物资的集中采购，现场管控的巡回指导。各项目通过班子成员分兵把口和党员先锋岗，不断督导岗位责任的落实；通过每天的交班会，坚守施组计划的严肃性；通过强化现场管控的有序性、工序安排的合理性、作业调度的协调性，避免窝工。苏州地铁6号线10标港田路车站，不仅在工点配备副经理1人、技术员3名、安全员领工员各1名，对配置的135名劳务班组进行现场管控，项目各部门，也严格按岗位职责“沉”在现场，对班组进行指导、服务和检查，使班组进场35天，便完成底板浇筑5块，负二层侧墙钢筋绑扎3段，侧墙防水铺贴4段，1段侧墙大钢模立模，比传统分包节省工期10天；主体结构成本预测，比传统分包降低成本204.16万元，成本降低10.31%。
在用工诚信的保障上，劳务分公司与各项目通力合作，严格按照“三个明确”规范管理，确保了新模式的运作合法合规。杭州地铁7号线9工区，在编制班组人员工资表时，按实名制进行人脸识别考勤与当月实际结算工程款为依据，代发工资保存好双方签字确认的考勤表、出勤及工资表、经每位劳务工签字按手印的工资支付表，并备注为税后金额，有效规避了劳资纠纷、个税风险。杭富城际铁路5标项目，坚持用工、培训、工资发放实名制，确保各项资料的完整、齐全，为班组的考核评价提供依据。苏州地铁S1线03标项目，针对班组长在现场作业中主责管理的重要性，考察、选用班组队伍时，既看班组队伍的施工业绩和信誉，更看班组长的人品和水平，保证了项目在抢工、应急处置时的战斗力，也为今后的长期合作奠定了基础。