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牢牢稳住企业发展“压舱石”
赵晓亮
十年，往往是一段传奇、一段佳话的引子；十年，也往往意味着承前启后、继往开来的契机。
2010年底，集团公司在黄浦江畔扬帆起航，至今已经走过第一个舱实、船稳、帆正的十年。
人不负青山，青山定不负人。十年来，集团公司领导班子在危机中育新机，于变局中开新局，肩负着为职工谋幸福、为企业谋发展、为社会创财富的初心和使命，交出了营销额复合增长率24.22%、营业收入复合增长率14.3%、利润复合增长率32.3%的亮眼“账单”；树立了连续三年、累计六年荣获股份公司“四好”班子的优异“榜样”，与此同时，带领全局蝉联全国文明单位，斩获全国五一劳动奖状、全国模范职工之家、全国优秀施工企业等诸多“国”字号大奖；建设的工程荣获中国建筑工程鲁班奖8项，中国土木工程詹天佑奖12项，国家优质工程奖10项。
问题是时代的声音，发展是最好的作答。集团公司领导班子始终把挑战当作磨炼强者的高山，更当作冶炼勇者的熔炉，面对成绩时如履薄冰，历经风雨时步履坚强，成为企业乘风破浪、行稳致远的“压舱石”。
风雨不动理论根基，把好企业发展“方向舵”
十年来，解码集团公司为什么能从无到有、从小变大、由弱渐强，根本原因在于有一个始终坚定跟党走、时刻听从党的召唤、紧紧服务国家战略、团结引领万名职工探索和实践的领导班子，而领导班子建设的关键就是坚持不懈抓好理论武装。
2010年12月30日，上海闸北（现静安区）。集团公司在中国中铁“三大战略”转变背景下，应运而生，落地市北工业园。还未来得及欢喜，铁路建设的寒冬骤然降临。摆在集团公司领导班子面前的课题就是——要在“三无”的基础上闯荡市场，站稳市场、赢得主动，活下去！
强学习，定战略，抓实施。
十年来，集团公司先后三次修订了《党委理论中心组学习制度》，每年都制定年度学习计划，形成了领导参学督学手段和常态化学习载体。集团公司领导班子从带头加强理论修养入手，率先垂范，积极开展各类主题学习活动，努力用科学理论武装头脑，深入学习领会党中央的总方针，贯彻十九大精神，不断强化“四个意识”、坚定“四个自信”，形成全面从严治党系列制度，积极推进企业治理与党建工作深度融合，形成党建领航、服务生产的强大党政合力；深入强化落实党组织的总要求，坚持把“不忘初心、牢记使命”作为政治建设的永恒课题和班子建设的终身课题，推动主题教育落地生根，形成常态化、制度化的长效机制办法；深入思考探索改革发展的总方向，瞄准企业发展症结，请专家授课，到标杆单位对标，赴艰苦偏远项目调研，组织大讨论和专题务虚，把学习研讨的“触角”延伸到战略规划、市场营销、精细化管理、全面深化企业改革等关系企业发展的重大问题上，诸多务实举措增强了班子成员运用党的重大理论指导各项工作的自觉性和针对性，在一级带一级中，形成从严治党、从严管理干部的良好政治生态。过程中，形成中心组学习成果在中国中铁宣传思想文化工作会议上作经验交流，班子成员对子分公司参学督学率100%，学习心得在《中铁上海工程》报上刊发100多篇。
十年来，从最初的“三步走”，到“五个科学定位”，再到“一二三三”战略，集团公司领导班子始终保持清醒的战略头脑，一个时期一个主题，一个步子一个脚印，科学引领企业战略布局，不断加快企业发展步伐。在前进道路上，练就了担当的宽肩膀，成事的真本领，既大胆讲政治、又善于讲政治，既矢志抓发展、又善于抓发展，既勇于抓改革、又善于抓改革，既敢于直面矛盾和问题、又善于化解矛盾和问题。
北方公司优化组合是最好的注释。
2014年7月16日，中铁九局一公司正式划入集团公司，更名“北方公司”。在随后的六年里，集团公司从文化引领、理念引导、资金注入、任务倾斜、人才交流、资源整合等多方面， 对北方公司进行“输血、止血、造血”，帮助解决职工工资拖欠、福利保障不到位和其它历史遗留问题，排除不利因素，重拾发展信心；先后6次对北方公司领导班子进行了调整和加强，安排11名干部到北方公司交流任职，充实管理力量，优化班子结构；安排北方公司参建了哈佳、哈牡、徐盐等重大项目，挖掘发展潜力；对北方公司实施了三次企业内部业务优化组合，加强资源整合，激发改革创新。集团公司领导班子没有因包袱重而等待、困难多而放任、有风险而躲避、有阵痛而不前，始终以企业发展大局和北方公司职工利益为重。
以北方公司为代表，2020年初，集团公司领导班子积极稳妥推进三级公司建设、“三项制度”改革、两级机关机构改革及亏损企业治理，采取“一对一”方式严格评审了11家三级公司建设实施方案，顺利完成了各项改革任务；综合运用内部推选、外部交流、公开遴选、竞聘上岗等方式选拔任用领导人员尤其是优秀年轻干部，有效实现了亏损治理目标；创新成立了项目管理中心，实行条块结合、以块为主的管理模式，将项目80%以上的业务集中到一个部门管理，大胆开创了三级公司机关机构设置先例。
再滂沱的风雨，在浩瀚的天空下终将放晴；再泥泞的征途，在奋力的前行中必能抵达。
“春节后复工到5月底，3个月完成产值117亿元，超过上年同期10%，创下连续13周周产值超9亿元的新纪录。”集团公司在新冠肺炎疫情影响之下，交出了既在预料之外、又在情理之中的“逆袭”成绩单。
在我们党伫立于“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点，在我们国家正处于中华民族伟大复兴的关键时期，集团公司领导班子以坚守十年创业初心、勇担百年发展使命的巨大政治勇气和强烈责任担当，坚定提出“通过三年努力迈入中国中铁先进行列”的奋斗目标，明确规划“未来三年实现再造一个上海局”的宏伟蓝图。
大浪淘沙干部队伍，用好企业发展“航海员”
领导班子建设是推动事业发展的关键所在，必须着眼发展全局、摆在突出位置。十年来，集团公司领导班子始终以用人为要，把握工作重点，做到培育有力度、识人有准度、选任有精度、严管有法度、厚爱有温度，不断提高领导班子和领导干部推动改革发展的能力。相继出台和实施了规范人才引进、领导班子建设、从严监督管理干部、领导人员管理、后备干部管理等制度办法35项，为加强各级领导人员能力素质建设和科学规范选人用人提供了制度遵循。
精挑选，严管理，善任用。
——机关领导干部打破“大锅饭”、撤掉“保温箱”。集团公司领导层面，要求用成绩说话，实行副职领导分管片区、业务系统的措施，打破了“铁饭碗”；处职领导层面，要求用数据说话，依据KPI考核，配套出台处职干部退出管理办法，连续两年KPI指标不达标，即退出领导岗位，取消了“现成饭”；机关员工层面，要求用能力说话，分层级、分专业实行末位淘汰制，缺基层经验的“补课”，缺专业技能的“回炉”，杜绝了“吃干饭”，不让任何一个岗位进入“保温箱”。
——项目主要领导任命有要求、任职有层次。对于拟提拔的领导人员，凡是担任项目经理的人选，都要对其近三年主持过的项目进行责任成本、现款上缴、债权债务等进行经济审计，并要求提供其所在单位主要领导亲笔签字的《审计报告》，用廉政化遴选实干家；对于项目经理和项目书记，根据管理经验和工作业绩，分为三级，让经理与经理有异，书记与书记不同，用差异化激发上进心。
——新提拔领导人员程序有监督、公示有“干货”。纪委书记参与人事任命初始酝酿，对新提拔人员层层签字背书。除公示其履历情况外，还得向职工群众“晒一晒”成绩单，将干部民主测评晒在阳光里，引导广大干部在重实干、出实绩上展开竞争，真正让那些“想干事的人有平台，干成事的人有舞台”。同时，注重在基层一线和困难艰苦的地方培养锻炼年轻干部，源源不断选拔使用经过实践考验的优秀年轻干部，最大程度激发基层广大干部干事创业的热情。
2016年，为让困难企业尽快脱贫解困，集团公司采取“双向交流”的方式，先后选送61名北方公司项目管理人员，到集团公司下属的7家单位35个项目部挂职锻炼；2017年，又选调15名后备干部、重点关注对象、优秀项目经理到北方公司进行交流；2020年，集团公司机关49人员充实到各子分公司和重点项目部。青年才俊的到来，如久旱甘霖，极大地充实了现场的管理力量。十年来，全局累计交流领导人员626余人次，干部队伍的年龄结构、知识结构和专业结构明显改善，综合能力素质不断提升。
好领导干部是“选”出来的，更是“管”出来的。教育培养要突出政治素质、德能并重，有针对性地帮助领导班子弥补知识弱项、能力短板、经验盲区。但是，探索就有可能失误，做事就有可能出错，洗碗越多摔碗的几率就会越大，在严管的基础上坚持“三个区分开来”，切实保护干部干事创业的积极性。
自2014年起，集团公司启动了两年一度的子分公司领导班子及领导人员考核、巡察。在深化干部人事制度改革的道路上，集团公司还积极探索“竞争性”选拔机制，促进选人用人由“相马”向“赛马”转变；加大对子分公司及项目部负责人的业绩考核、薪酬兑现力度，将超额生产、超额营销和信用评价等关键指标纳入子分公司负责人的业绩考核体系，并与企业负责人收入挂钩……数据不会撒谎——改革后的六年来，全局累计巡察345人次，先后对32名领导人员进行谈话提醒，对150名领导人员进行了诫勉，对8名领导人员进行了免职，对2名领导人员进行了降职，对巡察中发现的民主作风差、工作长期滞后、群众反映强烈的领导人员进行了处理。改革后的六年来，通过竞争性选拔与专项考核相结合的方式，先后选拔后备干部113名、重点关注对象28名，进一步充实了后备人才力量。目前，已有74人被提拔使用。改革后的六年来，在原市政公司，2017年该公司负责人拿到了建局以来最高年薪兑现近130万元；在华海公司，南昌市沿江北大道快速路项目部负责人拿到了100多万元的超额兑现；原北方公司重组之前“干多干少一个样，干好干坏一个样”思想已经被“盈利光荣，亏损可耻”的观念所取代。
人才难得，轻视不得，耽误不得。我国古代既有文王渭水访贤、周公吐哺礼贤、刘备三顾茅庐求贤、萧何月下追韩信的美谈，也有冯唐易老、李广难封的悲叹。集团公司领导班子从发展需要出发，以更高的站位、更宽的视野发现人才、使用人才、配置人才。近两年来，在人才质量与结构改革上，努力改变员工单一引进模式，把人才引进权下放到子分公司，严把新进员工质量，共接收高校毕业生和社会引进人才7023人，组织各类培训班658期，累计培训53962人次。“五一〇”人才培养工程荣获全国现代化管理创新二等奖，中国中铁现代化管理创新一等奖，上海市现代化管理创新二等奖。
管中窥豹，可见一斑。十年来，集团公司党委先后调整充实领导人员980人次，提拔316人次，推荐13人进入股份公司二级企业领导岗位，1人进入股份公司高管岗位，在深化干部制度改革上，完善了富有集团公司特色管思想、管工作、管作风、管纪律的从严管理机制，推动形成了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。
同舟共济凝心聚力，再次吹响创业“船号子”
知己明己、正视短板、不安小成。正是集团公司各级领导班子十年的恪守，新生的上海局经受住了求生存、促转型、谋发展的考验，在新的起点上追求更大的发展。
正风气，立规矩，聚合力。
风气引领有源头。公款姓公，一分一厘都不能乱花；公权为民，一丝一毫都不能私用。集团公司领导班子从企业成立之初就时刻警醒，做到公私分明、克己奉公、严格自律，并定下了“三条铁律”——严禁打高尔夫球、严禁介绍包工队伍、严禁去高档娱乐场所。上行下率，各级领导班子胸怀全局、顾全大局、服务大局、维护大局，以一颗感恩的心来对待企业，一心一意谋划企业的发展，想方设法克服企业发展中遇到的困难和障碍。
氛围营造有保障。十年来，集团公司不断深化党风廉政建设，建立健全了惩防体系，及时调整完善了党风廉政建设责任制，认真履行“一岗双责”，严格执行中央“八项规定”、廉洁从业“十二项具体措施”，坚决纠正“四风”问题，进一步促进了领导干部作风的转变，制定了《领导人员廉洁谈话制度》《集团公司纪检组织对职能部门履行监督管理职责进行再监督实施细则》等25个纪检监察管理制度，强化了权力运行的制约和监督。
违规乱纪有处分。针对股份公司巡视和干部巡察中发现的问题，集团公司党委在2016-2017年分批次对下属单位开展了巡察工作，实现了党委一届任期内巡察工作全覆盖。针对巡察过程中发现的问题，实行“销号制”，对相关责任人员进行了党政纪处分。2017年，对工程项目成本管理开展了专项效能监察，通过开展“四风”问题突击检查，共给予有关人员党政纪处分和组织处理113人次。
风气是“导向”，与善人居如入芝兰之室；机制是“准绳”，欲知平直则必准绳。正风肃纪离不开制约和监督，更离不开机制和规则。
在全局性的重大问题决策上，集团公司领导胸怀坦荡、大公无私。集团公司主要领导每月召开一次碰头会，对企业重大事项进行沟通，对重大问题决策后的执行提出意见和建议；集团公司班子副职、子分公司领导班子正职定期向集团公司领导班子正职汇报工作；正职领导能够做到“总揽不包揽，信任不放任，果断不专断”，副职领导做到“服从不盲从，到位不越位，分工不分家”。一系列举措使班子的整体功能得到充分发挥，企业重大决策和重要工作得以有效贯彻落实。
在具体性的内部事务机制上，集团公司领导权责分明、照章办事。集团公司党委着眼机制建设，按照董事会行使经营决策权、经理层行使经营管理权、监事会行使监督权、职代会行使职工民主管理权的原则，明确权责，科学分工。认真落实《董事会议事规则》《监事会议事规则》《党委常委会议事规则》《总经理办公会议制度》等规章制度，形成了董事会、监事会、经理层和职代会分工明确、有效制衡的工作机制，营造了班子内部既讲民主又有集中，既讲纪律又有氛围的工作环境，班子整体功能得到充分发挥。
在方向性的发展任务目标上，集团公司领导内挖潜力、外向取经。实干是最质朴的方法论，苦干是最简单的成功秘诀。领导班子一直持续以激发内生动力和释放发展效能为主攻方向，坚持眼睛向内练“内功”，连续两年在领导干部会上和系统内外部先进单位进行新签合同额、营业收入、资产负债率、两金占流动资产比、净资产收益率、收入净利率、劳动生产率、人均净利润八个方面的对标对表，既总结企业前进道路上的经验，也先后找到人才队伍、体制机制五大“瓶颈”和项目管理模式选择有待商榷、项目策划深度普遍不够、责任成本管理精细化程度不够等十个方面的问题，确定了当前主要任务就是“加快发展、高质量发展”，紧紧围绕“效率、效益、品质、和谐”不断推进“三提升、一共建”。
制度面前人人平等，集团公司领导班子成员带头严格执行各项规章制度，不开‘口子’、不存私心、不介绍施工队伍、不掺杂任何个人利益。正因如此，十年来，各项规章制度得到了不折不扣的落实。
制度是“框架”，欲成方圆则必规矩；职工是“内核”，人心齐泰山亦可移。凝心聚力需要“硬件”上的制度，更需要“软件”上的关怀。
民生无小事，枝叶总关情。企业发展是大局，干部队伍建设是大局，职工冷暖也是大局。集团公司领导班子念兹在兹的，始终是职工群众，始终是职工对强企富工的向往。
针对“家文化”的原则性、规范性、根本性的设置设立和标准要求问题，2014年6月，为让企业“像家”“是家”，让员工“爱家”“恋家”，集团公司推出了《关于推进“家文化”建设的指导意见》，以建设阳光之家、勤劳之家、平安之家、富裕之家、温暖之家为目标，让“家文化”助力“中国梦”在企业落地生根。2016年，为巩固“家文化”建设取得的阶段性成果，秉承“拥海纳百川胸怀，建和睦幸福家园”的建家理念，又制定出台了《关于推进工程项目“职工小家”有形（标准）化指导意见》，明确了驻地有形（标准）化建设七个基本功能区的总体要求，将“五个家”的内容，实实在在地细化到25项具体的任务中来。仅2016年一年就投入100余万元用来支持“职工小家”有形（标准）化建设，基本实现了“让企业像家、是家”的目标。“职工小家”有形（标准）化建设还荣获2017年度股份公司企业管理现代化创新成果一等奖。
针对部分职工因病致难、因灾致困、因困返贫的生存生活和脱贫致富问题，2017年4月，集团公司党委推出了“精准扶贫”计划，制定了《集团公司有限公司困难职工精准帮扶实施办法（试行）》，对精准帮扶实施原则、组织机构、资金管理、申请程序等内容进行了详细说明，决定每年出资100万元用于资助困难职工。2017年度，共有58名困难职工通过审核，成为帮扶对象。
针对基层职工群众最关心、最直接、最现实的休息休假和薪酬待遇问题，2013年，班子成员在广泛调研、征求意见的基础上，出台了《子分公司项目经理部员工薪酬管理的指导意见》，有效地解决了一线工人的休息休假和工资薪酬待遇问题，推动了项目部的基础建设，保障了员工的基本生活，2019年全集团员工人均收入达到13.5万元。
不仅如此，十年来，集团公司先后建立了平等协商《集体合同》、“三不让”“一帮一”“一帮二”“冬送温暖、夏送清凉、日常送关怀”“金秋助学”“职工应急帮扶资金”“职工互助保障计划”“三工建设”“一线员工工资正常增长及员工休息休假”等10项长效机制，采取多项措施助力困难职工脱困解困，使帮扶受助范围实现全覆盖，确保2020年集团公司所有困难员工迈入全面小康社会，让广大员工享受到实实在在的幸福感和获得感。
三年再造一个上海局！目标在前、旌旗猎猎、使命催征，集团公司领导班子以更大决心、更强力度推进工作，强企富工的目标一定能实现！中铁上海局人的生活一定会芝麻开花节节高、一天更比一天好！
十年，往往是一段传奇、一段佳话的引子；十年，也往往意味着承前启后、继往开来的契机。
2010年底，集团公司在黄浦江畔扬帆起航，至今已经走过第一个舱实、船稳、帆正的十年。
人不负青山，青山定不负人。十年来，集团公司领导班子在危机中育新机，于变局中开新局，肩负着为职工谋幸福、为企业谋发展、为社会创财富的初心和使命，交出了营销额复合增长率24.22%、营业收入复合增长率14.3%、利润复合增长率32.3%的亮眼“账单”；树立了连续三年、累计六年荣获股份公司“四好”班子的优异“榜样”，与此同时，带领全局蝉联全国文明单位，斩获全国五一劳动奖状、全国模范职工之家、全国优秀施工企业等诸多“国”字号大奖；建设的工程荣获中国建筑工程鲁班奖8项，中国土木工程詹天佑奖12项，国家优质工程奖10项。
问题是时代的声音，发展是最好的作答。集团公司领导班子始终把挑战当作磨炼强者的高山，更当作冶炼勇者的熔炉，面对成绩时如履薄冰，历经风雨时步履坚强，成为企业乘风破浪、行稳致远的“压舱石”。
风雨不动理论根基，把好企业发展“方向舵”
十年来，解码集团公司为什么能从无到有、从小变大、由弱渐强，根本原因在于有一个始终坚定跟党走、时刻听从党的召唤、紧紧服务国家战略、团结引领万名职工探索和实践的领导班子，而领导班子建设的关键就是坚持不懈抓好理论武装。
2010年12月30日，上海闸北（现静安区）。集团公司在中国中铁“三大战略”转变背景下，应运而生，落地市北工业园。还未来得及欢喜，铁路建设的寒冬骤然降临。摆在集团公司领导班子面前的课题就是——要在“三无”的基础上闯荡市场，站稳市场、赢得主动，活下去！
强学习，定战略，抓实施。
十年来，集团公司先后三次修订了《党委理论中心组学习制度》，每年都制定年度学习计划，形成了领导参学督学手段和常态化学习载体。集团公司领导班子从带头加强理论修养入手，率先垂范，积极开展各类主题学习活动，努力用科学理论武装头脑，深入学习领会党中央的总方针，贯彻十九大精神，不断强化“四个意识”、坚定“四个自信”，形成全面从严治党系列制度，积极推进企业治理与党建工作深度融合，形成党建领航、服务生产的强大党政合力；深入强化落实党组织的总要求，坚持把“不忘初心、牢记使命”作为政治建设的永恒课题和班子建设的终身课题，推动主题教育落地生根，形成常态化、制度化的长效机制办法；深入思考探索改革发展的总方向，瞄准企业发展症结，请专家授课，到标杆单位对标，赴艰苦偏远项目调研，组织大讨论和专题务虚，把学习研讨的“触角”延伸到战略规划、市场营销、精细化管理、全面深化企业改革等关系企业发展的重大问题上，诸多务实举措增强了班子成员运用党的重大理论指导各项工作的自觉性和针对性，在一级带一级中，形成从严治党、从严管理干部的良好政治生态。过程中，形成中心组学习成果在中国中铁宣传思想文化工作会议上作经验交流，班子成员对子分公司参学督学率100%，学习心得在《中铁上海工程》报上刊发100多篇。
十年来，从最初的“三步走”，到“五个科学定位”，再到“一二三三”战略，集团公司领导班子始终保持清醒的战略头脑，一个时期一个主题，一个步子一个脚印，科学引领企业战略布局，不断加快企业发展步伐。在前进道路上，练就了担当的宽肩膀，成事的真本领，既大胆讲政治、又善于讲政治，既矢志抓发展、又善于抓发展，既勇于抓改革、又善于抓改革，既敢于直面矛盾和问题、又善于化解矛盾和问题。
北方公司优化组合是最好的注释。
2014年7月16日，中铁九局一公司正式划入集团公司，更名“北方公司”。在随后的六年里，集团公司从文化引领、理念引导、资金注入、任务倾斜、人才交流、资源整合等多方面， 对北方公司进行“输血、止血、造血”，帮助解决职工工资拖欠、福利保障不到位和其它历史遗留问题，排除不利因素，重拾发展信心；先后6次对北方公司领导班子进行了调整和加强，安排11名干部到北方公司交流任职，充实管理力量，优化班子结构；安排北方公司参建了哈佳、哈牡、徐盐等重大项目，挖掘发展潜力；对北方公司实施了三次企业内部业务优化组合，加强资源整合，激发改革创新。集团公司领导班子没有因包袱重而等待、困难多而放任、有风险而躲避、有阵痛而不前，始终以企业发展大局和北方公司职工利益为重。
以北方公司为代表，2020年初，集团公司领导班子积极稳妥推进三级公司建设、“三项制度”改革、两级机关机构改革及亏损企业治理，采取“一对一”方式严格评审了11家三级公司建设实施方案，顺利完成了各项改革任务；综合运用内部推选、外部交流、公开遴选、竞聘上岗等方式选拔任用领导人员尤其是优秀年轻干部，有效实现了亏损治理目标；创新成立了项目管理中心，实行条块结合、以块为主的管理模式，将项目80%以上的业务集中到一个部门管理，大胆开创了三级公司机关机构设置先例。
再滂沱的风雨，在浩瀚的天空下终将放晴；再泥泞的征途，在奋力的前行中必能抵达。
“春节后复工到5月底，3个月完成产值117亿元，超过上年同期10%，创下连续13周周产值超9亿元的新纪录。”集团公司在新冠肺炎疫情影响之下，交出了既在预料之外、又在情理之中的“逆袭”成绩单。
在我们党伫立于“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点，在我们国家正处于中华民族伟大复兴的关键时期，集团公司领导班子以坚守十年创业初心、勇担百年发展使命的巨大政治勇气和强烈责任担当，坚定提出“通过三年努力迈入中国中铁先进行列”的奋斗目标，明确规划“未来三年实现再造一个上海局”的宏伟蓝图。
大浪淘沙干部队伍，用好企业发展“航海员”
领导班子建设是推动事业发展的关键所在，必须着眼发展全局、摆在突出位置。十年来，集团公司领导班子始终以用人为要，把握工作重点，做到培育有力度、识人有准度、选任有精度、严管有法度、厚爱有温度，不断提高领导班子和领导干部推动改革发展的能力。相继出台和实施了规范人才引进、领导班子建设、从严监督管理干部、领导人员管理、后备干部管理等制度办法35项，为加强各级领导人员能力素质建设和科学规范选人用人提供了制度遵循。
精挑选，严管理，善任用。
——机关领导干部打破“大锅饭”、撤掉“保温箱”。集团公司领导层面，要求用成绩说话，实行副职领导分管片区、业务系统的措施，打破了“铁饭碗”；处职领导层面，要求用数据说话，依据KPI考核，配套出台处职干部退出管理办法，连续两年KPI指标不达标，即退出领导岗位，取消了“现成饭”；机关员工层面，要求用能力说话，分层级、分专业实行末位淘汰制，缺基层经验的“补课”，缺专业技能的“回炉”，杜绝了“吃干饭”，不让任何一个岗位进入“保温箱”。
——项目主要领导任命有要求、任职有层次。对于拟提拔的领导人员，凡是担任项目经理的人选，都要对其近三年主持过的项目进行责任成本、现款上缴、债权债务等进行经济审计，并要求提供其所在单位主要领导亲笔签字的《审计报告》，用廉政化遴选实干家；对于项目经理和项目书记，根据管理经验和工作业绩，分为三级，让经理与经理有异，书记与书记不同，用差异化激发上进心。
——新提拔领导人员程序有监督、公示有“干货”。纪委书记参与人事任命初始酝酿，对新提拔人员层层签字背书。除公示其履历情况外，还得向职工群众“晒一晒”成绩单，将干部民主测评晒在阳光里，引导广大干部在重实干、出实绩上展开竞争，真正让那些“想干事的人有平台，干成事的人有舞台”。同时，注重在基层一线和困难艰苦的地方培养锻炼年轻干部，源源不断选拔使用经过实践考验的优秀年轻干部，最大程度激发基层广大干部干事创业的热情。
2016年，为让困难企业尽快脱贫解困，集团公司采取“双向交流”的方式，先后选送61名北方公司项目管理人员，到集团公司下属的7家单位35个项目部挂职锻炼；2017年，又选调15名后备干部、重点关注对象、优秀项目经理到北方公司进行交流；2020年，集团公司机关49人员充实到各子分公司和重点项目部。青年才俊的到来，如久旱甘霖，极大地充实了现场的管理力量。十年来，全局累计交流领导人员626余人次，干部队伍的年龄结构、知识结构和专业结构明显改善，综合能力素质不断提升。
好领导干部是“选”出来的，更是“管”出来的。教育培养要突出政治素质、德能并重，有针对性地帮助领导班子弥补知识弱项、能力短板、经验盲区。但是，探索就有可能失误，做事就有可能出错，洗碗越多摔碗的几率就会越大，在严管的基础上坚持“三个区分开来”，切实保护干部干事创业的积极性。
自2014年起，集团公司启动了两年一度的子分公司领导班子及领导人员考核、巡察。在深化干部人事制度改革的道路上，集团公司还积极探索“竞争性”选拔机制，促进选人用人由“相马”向“赛马”转变；加大对子分公司及项目部负责人的业绩考核、薪酬兑现力度，将超额生产、超额营销和信用评价等关键指标纳入子分公司负责人的业绩考核体系，并与企业负责人收入挂钩……数据不会撒谎——改革后的六年来，全局累计巡察345人次，先后对32名领导人员进行谈话提醒，对150名领导人员进行了诫勉，对8名领导人员进行了免职，对2名领导人员进行了降职，对巡察中发现的民主作风差、工作长期滞后、群众反映强烈的领导人员进行了处理。改革后的六年来，通过竞争性选拔与专项考核相结合的方式，先后选拔后备干部113名、重点关注对象28名，进一步充实了后备人才力量。目前，已有74人被提拔使用。改革后的六年来，在原市政公司，2017年该公司负责人拿到了建局以来最高年薪兑现近130万元；在华海公司，南昌市沿江北大道快速路项目部负责人拿到了100多万元的超额兑现；原北方公司重组之前“干多干少一个样，干好干坏一个样”思想已经被“盈利光荣，亏损可耻”的观念所取代。
人才难得，轻视不得，耽误不得。我国古代既有文王渭水访贤、周公吐哺礼贤、刘备三顾茅庐求贤、萧何月下追韩信的美谈，也有冯唐易老、李广难封的悲叹。集团公司领导班子从发展需要出发，以更高的站位、更宽的视野发现人才、使用人才、配置人才。近两年来，在人才质量与结构改革上，努力改变员工单一引进模式，把人才引进权下放到子分公司，严把新进员工质量，共接收高校毕业生和社会引进人才7023人，组织各类培训班658期，累计培训53962人次。“五一〇”人才培养工程荣获全国现代化管理创新二等奖，中国中铁现代化管理创新一等奖，上海市现代化管理创新二等奖。
管中窥豹，可见一斑。十年来，集团公司党委先后调整充实领导人员980人次，提拔316人次，推荐13人进入股份公司二级企业领导岗位，1人进入股份公司高管岗位，在深化干部制度改革上，完善了富有集团公司特色管思想、管工作、管作风、管纪律的从严管理机制，推动形成了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。
同舟共济凝心聚力，再次吹响创业“船号子”
知己明己、正视短板、不安小成。正是集团公司各级领导班子十年的恪守，新生的上海局经受住了求生存、促转型、谋发展的考验，在新的起点上追求更大的发展。
正风气，立规矩，聚合力。
风气引领有源头。公款姓公，一分一厘都不能乱花；公权为民，一丝一毫都不能私用。集团公司领导班子从企业成立之初就时刻警醒，做到公私分明、克己奉公、严格自律，并定下了“三条铁律”——严禁打高尔夫球、严禁介绍包工队伍、严禁去高档娱乐场所。上行下率，各级领导班子胸怀全局、顾全大局、服务大局、维护大局，以一颗感恩的心来对待企业，一心一意谋划企业的发展，想方设法克服企业发展中遇到的困难和障碍。
氛围营造有保障。十年来，集团公司不断深化党风廉政建设，建立健全了惩防体系，及时调整完善了党风廉政建设责任制，认真履行“一岗双责”，严格执行中央“八项规定”、廉洁从业“十二项具体措施”，坚决纠正“四风”问题，进一步促进了领导干部作风的转变，制定了《领导人员廉洁谈话制度》《集团公司纪检组织对职能部门履行监督管理职责进行再监督实施细则》等25个纪检监察管理制度，强化了权力运行的制约和监督。
违规乱纪有处分。针对股份公司巡视和干部巡察中发现的问题，集团公司党委在2016-2017年分批次对下属单位开展了巡察工作，实现了党委一届任期内巡察工作全覆盖。针对巡察过程中发现的问题，实行“销号制”，对相关责任人员进行了党政纪处分。2017年，对工程项目成本管理开展了专项效能监察，通过开展“四风”问题突击检查，共给予有关人员党政纪处分和组织处理113人次。
风气是“导向”，与善人居如入芝兰之室；机制是“准绳”，欲知平直则必准绳。正风肃纪离不开制约和监督，更离不开机制和规则。
在全局性的重大问题决策上，集团公司领导胸怀坦荡、大公无私。集团公司主要领导每月召开一次碰头会，对企业重大事项进行沟通，对重大问题决策后的执行提出意见和建议；集团公司班子副职、子分公司领导班子正职定期向集团公司领导班子正职汇报工作；正职领导能够做到“总揽不包揽，信任不放任，果断不专断”，副职领导做到“服从不盲从，到位不越位，分工不分家”。一系列举措使班子的整体功能得到充分发挥，企业重大决策和重要工作得以有效贯彻落实。
在具体性的内部事务机制上，集团公司领导权责分明、照章办事。集团公司党委着眼机制建设，按照董事会行使经营决策权、经理层行使经营管理权、监事会行使监督权、职代会行使职工民主管理权的原则，明确权责，科学分工。认真落实《董事会议事规则》《监事会议事规则》《党委常委会议事规则》《总经理办公会议制度》等规章制度，形成了董事会、监事会、经理层和职代会分工明确、有效制衡的工作机制，营造了班子内部既讲民主又有集中，既讲纪律又有氛围的工作环境，班子整体功能得到充分发挥。
在方向性的发展任务目标上，集团公司领导内挖潜力、外向取经。实干是最质朴的方法论，苦干是最简单的成功秘诀。领导班子一直持续以激发内生动力和释放发展效能为主攻方向，坚持眼睛向内练“内功”，连续两年在领导干部会上和系统内外部先进单位进行新签合同额、营业收入、资产负债率、两金占流动资产比、净资产收益率、收入净利率、劳动生产率、人均净利润八个方面的对标对表，既总结企业前进道路上的经验，也先后找到人才队伍、体制机制五大“瓶颈”和项目管理模式选择有待商榷、项目策划深度普遍不够、责任成本管理精细化程度不够等十个方面的问题，确定了当前主要任务就是“加快发展、高质量发展”，紧紧围绕“效率、效益、品质、和谐”不断推进“三提升、一共建”。
制度面前人人平等，集团公司领导班子成员带头严格执行各项规章制度，不开‘口子’、不存私心、不介绍施工队伍、不掺杂任何个人利益。正因如此，十年来，各项规章制度得到了不折不扣的落实。
制度是“框架”，欲成方圆则必规矩；职工是“内核”，人心齐泰山亦可移。凝心聚力需要“硬件”上的制度，更需要“软件”上的关怀。
民生无小事，枝叶总关情。企业发展是大局，干部队伍建设是大局，职工冷暖也是大局。集团公司领导班子念兹在兹的，始终是职工群众，始终是职工对强企富工的向往。
针对“家文化”的原则性、规范性、根本性的设置设立和标准要求问题，2014年6月，为让企业“像家”“是家”，让员工“爱家”“恋家”，集团公司推出了《关于推进“家文化”建设的指导意见》，以建设阳光之家、勤劳之家、平安之家、富裕之家、温暖之家为目标，让“家文化”助力“中国梦”在企业落地生根。2016年，为巩固“家文化”建设取得的阶段性成果，秉承“拥海纳百川胸怀，建和睦幸福家园”的建家理念，又制定出台了《关于推进工程项目“职工小家”有形（标准）化指导意见》，明确了驻地有形（标准）化建设七个基本功能区的总体要求，将“五个家”的内容，实实在在地细化到25项具体的任务中来。仅2016年一年就投入100余万元用来支持“职工小家”有形（标准）化建设，基本实现了“让企业像家、是家”的目标。“职工小家”有形（标准）化建设还荣获2017年度股份公司企业管理现代化创新成果一等奖。
针对部分职工因病致难、因灾致困、因困返贫的生存生活和脱贫致富问题，2017年4月，集团公司党委推出了“精准扶贫”计划，制定了《集团公司有限公司困难职工精准帮扶实施办法（试行）》，对精准帮扶实施原则、组织机构、资金管理、申请程序等内容进行了详细说明，决定每年出资100万元用于资助困难职工。2017年度，共有58名困难职工通过审核，成为帮扶对象。
针对基层职工群众最关心、最直接、最现实的休息休假和薪酬待遇问题，2013年，班子成员在广泛调研、征求意见的基础上，出台了《子分公司项目经理部员工薪酬管理的指导意见》，有效地解决了一线工人的休息休假和工资薪酬待遇问题，推动了项目部的基础建设，保障了员工的基本生活，2019年全集团员工人均收入达到13.5万元。
不仅如此，十年来，集团公司先后建立了平等协商《集体合同》、“三不让”“一帮一”“一帮二”“冬送温暖、夏送清凉、日常送关怀”“金秋助学”“职工应急帮扶资金”“职工互助保障计划”“三工建设”“一线员工工资正常增长及员工休息休假”等10项长效机制，采取多项措施助力困难职工脱困解困，使帮扶受助范围实现全覆盖，确保2020年集团公司所有困难员工迈入全面小康社会，让广大员工享受到实实在在的幸福感和获得感。
三年再造一个上海局！目标在前、旌旗猎猎、使命催征，集团公司领导班子以更大决心、更强力度推进工作，强企富工的目标一定能实现！中铁上海局人的生活一定会芝麻开花节节高、一天更比一天好！