集团公司党委副书记、纪委书记张超受总经理闫子才委托作行政工作报告

　　 
　　2020年集团公司工作总体要求是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中全会精神，认真落实股份公司各项工作部署，瞄准中国中铁先进行列目标，全面加强党的领导党的建设，全面深化改革创新，全面提高资源配置效率，全面加强系统管理和项目管理，全面强化人才队伍建设，全面提升企业品牌，阔步迈向中国中铁先进行列。
　　数说2019
　　◆完成新签合同额746.47亿元，占股份公司下达计划的122.37%；
　　◆完成企业营业额412.56亿元，占股份公司下达计划的125%；
　　◆人均劳动生产率482万元，创历史新高；
　　◆完成营业收入380亿元，占股份公司下达计划的125.4%；
　　◆完成净利润5.8亿元，占股份公司下达计划的100%；
　　◆经营性净现金流13.5亿元；
　　◆集团公司和3家子分公司获得高新技术企业；
　　◆获鲁班奖1项、国家优质奖3项、国家优秀焊接工程2项、省部级优质工程14项；
　　◆获股份公司科学技术特等奖2项、国外专利2项；
　　◆全年吸收内部存量资金74.87亿元，实现直接资金收益3.07亿元。 
　　以优异的经济效益推动企业迈向中国中铁先进行列
　　一是要在精细化管理上持续加强。认真落实集团公司精细化管理提升会议精神，牢固树立项目管理“九大理念”，督导子分公司开展好自查自纠工作；要组织好上半年精细化大检查，重点检查子分公司自查自纠问题整改闭合情况，精细化管理实施办法2.0版的宣贯学习、落地情况。
　　二是要在成本管理上强化管控。宏观方面，要在强力推进组织机构瘦身的同时，重点抓好成本管理体系的顶层设计、制度建设，任务划分、项目部组建、项目班子选用、施工组织设计、施工方案和生产要素的集中管控。微观方面，重点从影响成本的因素入手，控制好工料机管等费用。提高责任成本预算编制精度与执行质量，狠治编制随意性、执行任性、问责有问无罚等问题。
　　三是要在财经管控上一以贯之。要进一步加强现金流管控、资金集中管理和税务筹划工作，努力提升金融融通能力，拓展直接融资渠道，降低融资成本和综合税负水平；要加强内部贷款管理，从严控制各项新增贷款，减少存量、控制增量；要始终坚持“完成上缴款后现金流自平衡”理念，收紧项目资金，加大项目收益上缴考核力度，确保项目正向现金流；要推进重点项目清欠，实施挂牌督办，逐笔明确责任人和回收时间。
　　四是要在变更索赔上久久为功。要建立国铁集团、设计院常态化对接机制，建立良好的外部关系；要组建变更索赔专家团队，抓实项目变更索赔策划，新中标项目要组织经验丰富的专家队伍参与策划，充分研究施工图纸、合同条件和外部因素，找准重大变更点；要严格落实铁路项目变更索赔责任制，及时组织召开现场推进会、概算清理布置会；集团公司每半年要进行一次变更索赔工作推进，切实把变更索赔工作落到实处。
　　五是要在经济稽查上加大力度。要完善经济稽查工作机制，将经济稽查作为审计的向前延伸；要对铁路项目、10亿元以上的路外项目做到全覆盖，对成本压力大、管控漏洞多等困难项目，开展多频次稽查；要做好经济稽查的成果转化，实行经济稽查、审计、再监督联动，建立常态对接机制，构建完整的闭合链条，共同提高项目管理水平。 
　　以突出的营销成果引领企业迈向中国中铁先进行列
　　一是强化系统管理挖潜力。要完善经营激励办法，明确区域分管领导的KPI考核指标，完成情况与年薪兑现直接挂钩；要严格落实子分公司、区域经营总部领导人员薪酬管理办法，确保领导班子人人肩上有指标，打破经营大锅饭；要在长三角、珠三角、京津冀等基建投资重点区域，长江和黄河沿岸地级城市，以及重点临海地级城市加密网点布设，做到每个地级市、百强县都设立经营机构，配强营销人员。
　　二是板块协同推进扩份额。铁路市场，要做细前期策划，积极对接设计院，坚持优中选优；城轨市场，要推进全产业链发展，做深做透根据地市场，加快进入大型盾构、异性盾构等高精尖市场；市政环保市场，要尽快弥补市政公司被重组的影响，二公司要抓住市场大发展的机会，对接原有业主关系；房建市场，要落实股份公司“向城市进军”的要求，紧盯棚旧改、保障性住房等城市建设市场，重点跟踪银川市开发区智能终端产业园、雄安新区容东安置房、徐州市民活动中心棚改等项目。
　　三是抢占市场先机促增长。要提前筹划新兴市场布局，逐步提高新市场份额，丰富任务订单来源，为企业规模发展、加快发展奠定坚实基础。城市群市域快速铁路市场，要紧跟长三角、珠三角、京津冀等重点城市群建设，建立全方位对接关系，抢占市场先机；地下管廊市场，要紧抓城市管廊建设的机会，要充分发挥在建项目的辐射效应，加大开拓力度，培育企业规模发展新的增长极；地铁运营维护市场，要充分发挥铺轨的专业优势，加强与地铁运营单位对接沟通，提前介入北京、上海、广州等城市地铁运营市场。
　　四是立足稳中求进补短板。股份公司市场，要明确分工，建立一对一对接关系；积极参与项目前期运作，力争成为投标主配合单位；海外市场，要紧跟股份公司海外布局步伐，做到“借船出海”；要坚持“落地一个、布局一方”的思路，选好国别市场和跟踪项目；投资市场，要逐步建立高端资源，重点开发棚改旧改、水务环保等领域的大项目、好项目，要跟踪运作潜山高铁站基础配套设施、徐州市区奎河污水处理等重点投资项目。
　　以高效的管理手段促进企业迈向中国中铁先进行列
　　一是全力提升系统管理效能。集团公司各系统要总结系统管理提升活动开展一年来的经验，深入查找系统管理存在的问题，强化顶层设计，健全“规定动作”，做到“拎起来”管理。一季度“企业管理智能化平台一期”要上线运行，做到业务流程线上跟踪、智能协同、跟催督办，实现全员绩效自动化考核评价，进一步提高集团公司本部的工作效率。
　　二是持续创新项目管理。集团公司鼓励各单位创新项目管理模式，优化“局经理部-工区”、区域经理部管理模式，大胆试大胆闯，努力通过创新激发内生动力；要借助智能化、信息化技术，探索适用于项目管理的创新技术；要逐步培育专业作业队伍，提高项目生产能力、基础管理能力，夯实项目管理基础，不断提升项目管理水平。
　　三是迅速解决“机关病”问题。认真落实股份公司二级企业机关机构改革要求，按照“功能决定结构，架构决定编制”原理，推进集团公司机关部门职能优化，适时开展全员竞聘上岗，全面推动“价值型”总部建设；要进一步明晰职能定位，优化业务流程，精简审批事项，打通信息孤岛，将集团公司本部打造成“信息中心、监控中心、调度中心”。
　　四是不断推进“三项”制度改革。要构建市场化的用人机制，大力引进市场、现场急缺的各类管理人才；要出台两级机关员工到基层任职管理办法，尽快推进两级机关人员到项目挂职锻炼实施方案，提高解决实际问题能力；要推动非在岗人员清理，优化队伍结构；要完善员工退出机制，强化激励考核，解决“忙闲不均的问题”。要强化两级机关、子分公司、区域经营总部、直管项目部班子成员的KPI考核，配套出台退出机制，让领导干部队伍既有动力、也有压力；要进一步加强领导干部“德、能、勤、绩、廉”考核，对于连续两年完不成KPI考核的，退出现任岗位。
　　五是切实加强三级公司建设。宏观上，要继续推行内部改革重组，优化整合内部资源。微观上，要成立三级公司建设专题研究小组，逐个研究发展方案，实现三级公司在专业发展上各具特色、相得益彰。
　　以一致的发展步伐保障企业迈向中国中铁先进行列
　　一是坚持全面从严治党。以习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动工作的能力和水平；要坚持党的领导，加强党的建设，严守政治纪律与政治规矩；要深入推进党风廉政建设和反腐败工作，将全面从严治党向基层延伸；要推动实现“不忘初心、牢记使命”主题教育常态化、制度化，继承发扬“学习教育、调查研究、检视问题、整改提升”的工作方法；要聚焦形式主义、官僚主义的具体表现形式，强化再监督工作力度，以问题倒逼责任，以问责倒逼实干，对那些碌碌无为、懒政、怠政的干部该调整的调整，该挪位的挪位。
　　二是强化执行能力建设。通过强化执行力建设，解决抓不紧、抓不实的问题；要完善组织结构，不断优化管理流程，加强协调沟通，解决配合不协调的问题；要完善绩效考核，建立纵向到底、横向到边的考核制度，把执行力作为选拔任用的重要依据，解决考核不科学的问题；要进一步完善企业的各项规章制度，用制度办法规范企业的行为，用刚性制度约束干部职工的行为，解决政令不畅通的问题；要完善监督机制，健全重大事项督办、重要决策反馈报告等制度，加大督导力度，解决监督不得力的问题；要充分发挥企管会作用，加大问责力度，解决奖罚不严肃的问题。
　　三是提高职工幸福指数。要进一步加强职工民主管理，不断健全完善企务公开、民主评议，切实维护职工群众权益；要大力开展建功立业活动，围绕企业中心工作，组织开展多层次、多类别的劳动竞赛，激发职工群众投身生产经营的工作热情；要持续推进职工关爱工程，落实职工权益保障工作机制，全方位、多渠道为职工办实事、办好事。
　　以稳健的施工生产助力企业迈向中国中铁先进行列
　　一是创新施工管控机制。推行区域管控机制。成立区域管控组，由副总工程师任组长，对所有在建项目实施全覆盖管控；推行区域项目经理部模式。各子分公司要结合实际，在项目比较集中的区域，成立区域项目经理部，试点实体型区域经理部管理模式，提升管理效能，提高经济效益；打造专业作业团队。各子分公司要深入推进专业作业团队建设，选择合适项目试行，形成自己的专业骨干模块；推行事业部管理机制。相关子分公司对专业板块前景较好、有稳定任务来源和一定技术储备的专业，推行事业部制管理，出台管理制度，明确责权利关系，整合专业管理资源，提高专业施工、管理能力。
　　二是提升施工生产能力。要继续招收顶岗实习生，缓解现场管理人员紧张的压力；要认真落实“每周一课”、导师带徒、岗位锻炼等制度，加大人才培养力度，在干中学、在学中干，提高现场一线人员的综合素质；要继续搭建合作洽谈平台，加大优质企业的引进力度，形成良好的合作循环机制。要在技术支持、资源供应、计量支付等方面加大服务保障力度，以优质的服务创造更多的合作机会，培养一批稳定的专业化协作队伍。
　　三是加强项目全过程后台管理。始终坚持将项目管理深度策划作为一项纪律执行。在策划完成后两个月内，及时检查执行情况，动态纠偏调整，为项目后续各项工作开展夯实基础。子分公司主责的管理策划，要因地制宜、灵活高效，做到全覆盖。要不断创新“专家服务项目”制度，充分用好专家队伍，发挥技术专家在方案制定、评审等方面作用。
　　四是强化施工标准化管理。出台施工作业标准化指导书，以及梁枕厂建设标准、三级技术交底标准、工艺设施标准化图集、项目技术工作标准化管理手册等，进一步深入推动项目标准化建设。集团公司业务部门要先学一步、学深一步，学深弄懂施工标准。
　　五是夯实安全质量管理基础。要完善“管”“监”分离管理办法，健全安全责任矩阵、安全风险责任清单，明确各级领导、各系统、各岗位的责任；要抓好重难点项目风险评估，制定专项方案，确保重大风险源受控；要加强监督考核，促进管监责任落实到位。严格落实系统管理提升方案，深入推进三级安全体系建设，全面落实安全生产主体责任。
　　以优秀的核心团队支撑企业迈向中国中铁先进行列
　　一是解放思想，更新选用人才理念。要学习领会习近平总书记关于选人用人的重要论述，着重从传统的选人用人模式中解放出来，摈弃看学校、看专业、论资排辈的方式，转变到重人品、讲才干、拼业绩上来；要旗帜鲜明地树立凭业绩选人用人导向，加快完善干部选用考核机制，真正把那些市场经营中的“猛将”、提质增效中的“干将”、改革创新中的“闯将”选出来用起来。要将抓规矩、抓正职、抓团结作为加强领导班子建设的重点，充分发挥班子整体功能；要着重从窄视野、小格局、小团体的思维中解放出来，坚持能者上、庸者下。
　　二是严管厚爱，紧抓领导干部管理。要紧抓领导干部这个关键少数，大力选用干净干事、担当负责、心系企业、心系员工的领导干部，保证“进口”质量；要建立领导干部退出机制，解决“出口”问题；要明确领导干部岗位标准、业绩要求，压实责任；要加强思想教育，为领导干部找“魂”，引导树立正确的“三观”；要加强团队建设，推行强势管理，培养百战百胜的“狼性”团队。
　　三是引入培养，解决人才紧缺矛盾。一方面，加大对“新人”的引进，提升增量。扩大员工队伍引入事业，要加大“双一流”高校优秀毕业生的引进力度，合理核定每年人才引进的总体数量，严把引进人才的专业结构关。另一方面，加强对“老人”的培养，用好存量。要调查梳理工作满2年毕业生的培养方向，制定个人职业发展规划，加强岗位锻炼、培训学习，加快成长步伐；要加大现有干部队伍的培训力度，选派到同行先进企业、科研院所学习考察，加强专业交流。