按照“股份公司重在产业管理、集团公司重在市场经营、工程公司重在生产组织”的生产经营基本管理体制要求，集团公司切实履行区域经营工作的主体责任，成立国内七个区域经营总部，推动经营主体责任逐渐由工程公司向集团公司区域经营机构转移，全面按照“六给两要”“五个50%”“十要十不要”的要求，建立和完善了区域经营配套机制，在人员选用、经费收支、考核奖惩、要素配置、工程监管、投标管理等方面均形成系列配套措施和制度办法，区域经营机构市场开发能力不断增强。截至2019年11月底，集团公司承揽任务563亿元，区域经营总部共承揽511亿元，占比达90.7%，区域经营建设取得新突破。
　　在取得系列成绩的同时我们也要看到：区域经营总部之间、区域经营总部与该区域内的子分公司之间协同经营要求还未完全落实，营销合力未能完全发挥。所谓“协同经营”，是指集团公司内部两家及以上单位共同实施某一项目的跟踪、投标及中标后施工等全过程项目管理的行为。开展协同经营有利于各区域之间优势互补，协同共赢，实现集团公司整体利益最大化。集团公司2018年制定了《中铁上海工程局集团有限公司协同经营管理办法》，对开展协同经营作出制度约束，但是在实践中依然存在许多问题：
　　1.营销理论创新不够。我们的经营理念还停留在传统的“老套路”上，吃饭、考察、诉求，不对项目做深度研究，不对客户做系统分析，不知道业主的痛点、痒点，不能从业主的需求方面展开营销工作，一味单方面提出我们的想法，导致我们的营销工作没有差异性，中标率不高。
　　2.主观能动性不够强。在开展外部协同经营活动中，比如我们在配合投资公司、设计院做的一些投资类或EPC总承包类项目时，不能够积极主动发动自有营销资源协助投资或设计主体单位，并通过外部力量影响主体投标单位，掌握主动权。另外在投标文件编制方面，不能更好结合现场实际情况开展技术营销、方案营销、设置隐形排他性条款树立自己的唯一性。
　　3.应对和化解各种风险挑战的能力不足。伴随随着企业的发展，我们的经营指标也随之扩大，传统的总承包经营模式已无法满足经营需要。目前面临着PPP、EPC、EPC+F、BOT等常见商业模式管理人才短缺，热门领域内的城市棚户区改造、水体治理工程、海绵城市、城市地下空间等的多样性，资金回购方式的差异性，施工成本估算不确定性等,我们区域经营部及各子分公司都不具备分析判断能力，不知道此类项目能不能运作、该如何运作，无形中增加了经营风险。此外，国家新政策的实施致使地方政府财政增收缓慢，负债居高不下，投资类项目资金回购期限较长，无法有效的保障投资收益，增加了资金风险。面对此类风险和挑战，我们不能够及时精准摸清脉络，进一步揪出问题、解决问题，经营定位还需进一步精准，业务学习还需进一步加强。“工欲善其事，必先利其器”，个别同志还存在不能将集团所有的业务模块熟记于心；在贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念方面还不够深入；在节能环保、绿色施工和生态保护等板块方面宣传及经营力度还需要进一步加强；在开展协同经营工作的同时未能更好地将我们的先进的水务、水环境与生态治理服务理念渗透到兄弟单位。
　　4.大局意识有待加强。营销工作讲究协同作战，要发扬“桥牌”战略，相互配合。但是现实来看，我们相当一部分营销人员本位主义思想严重，怕分指标，怕分市场，怕分任务，放弃内部有效资源不用，宁可找中介，也不愿内部协同。甚至存在我不中也不愿你来中的错误思想，“麻将”理论根深蒂固。目前各区域经营部之间、各子分公司之间仍未能够做到有效的资源共享、协同经营，究其原因还是思想认识不到位，全局经营一盘棋的理念没有有效落实。
　　5.人才培养方面重视程度不够。一是在发现、挖掘营销人才方面做得不够。工程公司作为营销后备人才的培养、储备中心，重生产、轻营销的观念依然较强，不舍得把有潜质的营销人员从生产岗位调整到营销岗位。二是营销人员的职位上升通道不畅。主要是上升通道狭窄及单一，当经营一线人员晋升到办事处负责人，在工作业绩与岗位年限均达到要求的条件下，下一步如何晋升目前尚没有明确方向。在受限于岗位数量的条件下需要保证营销中坚力量的忠诚度和战斗力，可能需要付出更多的努力。另外，虽然营销激励机制都已具备，但区域经营部和子分公司主要领导对各区域负责人员关心较少，在当前区域经营的总体要求下，各自管好各家责任田是理所应当，但是目前全局营销系统人员普遍年轻、缺乏经验，各单位主要领导亲自上手帮助、参与、指导各区域的工作，亲自培养后备人才，众人拾柴火焰高，对提升区域内营销整体实力大有好处。
　　下一步，我们要从以下几个方面发力，促进集团公司区域经营协同经营大发展：
　　1.结合党建活动，依靠党建优势促进营销。集团公司目前党建工作开展有声有色，京雄“三基”现场会也充分说明我们在党建工作方面得到股份公司认可。我们许多业主包括铁路局、地方政府、各类大型国企同样有开展党建工作的需求，我们要把党建工作方面的成果转化成我们企业独特竞争的优势。借由集团公司在各个区域的铁路、地铁、公路、房建等各个领域的在建项目党组织，依靠开展党建活动与地方党组织、政府相关部门、业主等单位建立良好工作关系，并以此为突破口展现企业实力和良好形象，加深上层联系，更好促进营销工作开展。
　　2.加强区域协同经营，营造合作共赢的良好局面。区域经营是有效提高企业市场竞争力的必由之路，我们要加快推进区域协同经营管理模式落实落地。一是加强信息管理，提升信息工作质量。区域经营部和子分公司要紧密团结作战，确保信息及关系资源的有效性和时效性，实现资源共享，为集团公司进行信息分析研判和下一步决策提供依据。二是全面落实区域协同经营工作。提高企业政治站位，除内部协同外，还要协同兄弟单位、协同设计单位、金融机构，充分利用对方资源，全方位、深层次拓展市场，开展经营工作。三是强化服务意识，转变工作作风。经营通俗讲是交易，同时也是服务，以优质的服务换取长远的市场，我们区域经营部要主动为子分公司减负，在高端经营领域主动牵头和统筹，把服务理念贯穿于经营工作的各个环节，在行业内树立口碑形象，实现以现场保市场的经营管理理念。
　　3.创新经营模式，进一步提高经营质量。一是抢占新兴市场。主动研究分析装配式建筑，开拓城中村改造、棚户区改造、康养地产、城市综合管廊、水环境治理等新兴领域；主动探索人工智能、工业互联网、物联网等相关衍生领域；主动拓宽水务、水环境与生态治理等节能环保、绿色建筑和生态保护工程。依靠科技创新优势，培养懂先进技术的复合型经营人员，运用科技创新引导和丰富经营理念，进一步提高经营质量。二是优化投融资模式。根据项目投融资模式和当地政府要求，结合企业的现状，明确各方责任边界，通过市场经济调节，进一步优化投融资方案，推动重点优质项目落地。
　　4.加强人才队伍建设，更好的激发经营活力。企业发展的根本是人才，关键在于加强人才队伍建设，我们要充分认识到经营人员的素质和业务水平对企业的重要性，要重点做好：一是严格落实经营人员人才培养制度，储备新兴业务板块经营人才，提高经营核心竞争力；积极筹划股份公司、集团公司组织的营销培训及各省市党校培训班，为经营人员拓展人脉搭建资源，不断提升经营人员综合素质和业务水平。二是激发经营人员创新活力。从团队组建、经费支持、职务上升通道等方面予以配套支持，通过压担子，定目标等措施，全面激发经营人员的创新活力。三是打造高端经营人才培养机制。针对有发展潜力的经营人员，作为储备干部，量身定做培养计划，同时做好谈心谈话工作。四是持续完善经营工作激励机制，落实经营人员待遇，激发经营人员立足岗位、无私奉献、勇挑重担的积极性，为经营工作顺利开展提供强有力的队伍保证。
　　目前，我们的营销工作已落后系统内先进单位很多，标兵越来越远，追兵越追越近，危机感、紧迫感十足，明年我们将加快推进区域协同经营管理模式的建设，开拓创新，强化人才队伍的建设，敢于担当、苦干实干，在保证传统市场的持续滚动发展外着力新兴领域的开拓，充分整合区域经营部及各子分公司的营销资源，加强沟通联系，“多找活、找好活”，为集团公司的高质量发展提供优质平台。