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抓好微宏观成本管理 提升企业盈利水平
股份公司在2016年中国中铁成本管理工作会议时就明确提出“微观成本管理很重要，宏观成本管理更重要”的理念,在今年经济运行分析会上又再次对宏观成本管理和微观成本管理课题研究成果进行解读，宏微观成本管理已成为股份公司和集团公司当前和今后一段时期的重点工作，现结合集团公司宏微观成本管理现状，对宏微观成本概念、管理主体、主要管控点、辩证关系及做好宏微观成本管理的重要意义做如下探讨。
一、微观成本的概念及控制点
微观成本管理是项目层面的成本管理属于工程经济管理范畴，具体包括“工料机运管”5个方面的成本，主要体现在量价控制。微观成本管理是前台管理，管理责任主体是项目部，是项目管理的执行层与操作层，管理对象重点在于对项目前期策划和施组方案的执行和落实，对方案和目标进行分解、优化，努力在执行决策过程中实现责任成本目标。具体做好明指标、定方案、管限价、核数量、抓分包、把合同、勤变更、善索赔、精核算、促双清、早收尾等工作。
微观成本管理的核心在于“量价费”控制，在保证安全、质量和进度的前提下，对“工料机运管”等具体成本要素在“量价费”控制方面下功夫，将实际成本控制在目标成本范围内。具体从以下方面着手：
首先是控量。一是做好施工图预算编制和内外部验工，项目前期要安排专人对接设计院，做好方案优化和施工图预算编制工作，施工过程中及时足额进行内外部验工，尽早确认收入，回笼项目资金。要重视二次经营、双清和收尾管理工作。二是做好劳务分包结算，控制劳务结算量。建立工程量总控台帐并动态更新，防止重复结算和超结算；做好四量对比，严格按交底数量进行劳务结算；每月定期组织现场收方，对于质量不合格产品禁止结算；做到及时收方，防止因人员变动造成纠纷。三是控制物资、机械、周转料用量。准确计算物资消耗总量、做到限额发料，准确盘点；准确物资消耗核算并及时对超耗进行扣款。对机械设备租赁和购买方案进行经济比选，严控零星机械使用，及时退租闲置或使用效率低的设备。建立周转料企业内部调剂使用制度，明确外租周转料进退场时间节点，根据现场需求有序进场，杜绝进场闲置或完工后长期搁置现象。然后是控价。一是控制劳务分包价。合理划分分包单元和作业内容，做到分包工程量大小适宜、工序搭配合理、工作难易合理搭配、利润总体平衡，在下达限价内与劳务企业签订合同。施工过程中加强对劳务企业指导和服务，树立为劳务企业节约成本就是为项目节约成本的理念；减少项目部原因造成劳务企业窝工、返工、停工等不利因素，避免因劳务纠纷导致价格调整。二是控制材料价格。对于集采物资，严把材料进场质量关、足额扣除水杂，防止价低质次，造成综合价格上涨；对于自采二、三料等物资，要做到货比三家，在企业网购平台上进行交易；提前做好物资计划，防止紧急进料导致价格失控；以隧道洞碴利用、就地取材、合作加工地材等手段降低材料价格成本。三是控制机械和周转材料价格。对租购方案进行经济比选；在企业框架供应商名录中内选择供应商，根据下达限价内就近租赁。最后是控费。严格按照机构令下达的人员数量配置管服人员，根据施工进度，对管服人员有序合理安排进退场。禁止项目部自行外聘管理人员，严格控制定员定编外辅助人员数量，节约办公、车辆、水电、招待费等费用支出。
二、狭义宏观成本的概念及控制点
狭义宏观成本，是宏观成本的重要组成部分，与广义宏观成本共同组成宏观成本。狭义宏观成本是指项目可实现的责任成本目标，主要受“大施组”中的项目管理策划、施工方案、管理模式、分包策划、组织机构、物资供应方式、机械供应方式、企业定额、资金集中和管理目标等因素影响，是法人管项目的集中体现。
推行“大施组”管理，提升项目综合管理水平，最终兑现责任成本目标。一是做实项目管理深度策划。按照层级分工，局、局指、子分公司要严格落实项目管理策划要求，明确集团公司分管领导和子分公司总经理亲自牵头项目管理策划，铁路项目以及路外重点项目由集团公司负责策划，其他项目由子分公司负责策划。要从项目驻地、临时工程建设标准、劳务分包模式确定、分包单元划分、外协队伍数量确定、大宗物资供应模式、材料采购和机械租赁限价、首期开工目标以及关键节点线路、劳务分包限价、变更索赔重点方向、安全质量防控重点、专项施工方案、生产计划安排等方面进行深度策划，提前预估并下达风险点，形成项目策划书。二是优选项目管理模式。铁路项目，对于管理难度一般的铁路项目设立代局指；对于安全风险大、施工难度高、重点营销区域设立局指。在局指项目逐步推广扁平化项目管理模式，扩大管理横向幅度，减少管理层级，提高管理效率和协调能力，降低整个项目管理费用。路外项目，在合同金额小、项目多且位置相对集中的地区成立区域经理部，降低现场经费，整合内外部生产要素和市场资源；不具备设立区域经理部时，设立区域总经和总会管理区域内财经业务。三是落实方案决定成本的理念。牢固树立“方案节约是最大的节约、方案浪费是最大的浪费”观念，按照“精准、实在、管用”的原则，切实抓好方案编制，真正在施工方案中就锁定成本。落实方案编制的技术经济比选，实现项目利润最大化。四是确定最优分包模式。根据项目实际情况，合理划分分包单元，以专业分包、劳务分包、工序组合分包等方式进行分包；要善于借用社会资源，与地方有实力有信誉的企业进行合作，实现互惠共赢。五是组织物资集中采购，降低项目物资成本。发挥集中采购平台，采管分离，建立相互制约的采购与监管机制；抓好量价双控；探索砂石料采购供应新模式，控制采购供应成本。六是实施机械集中，控制机械使用成本。坚持设备技术先行，有效提高设备智能化水平；优化施工设备采购方式，节约施工设备采购成本；严把设备配置源头关，减少低效资产投入；推行外租设备框架，降低租赁费用支出；建立大型设备信息月报，积极调剂闲置大型设备。七是推行资金集中管理，向资金集中要效益。严格项目收益上缴，建立超额利润上缴管理机制，推行项目资金强制分流机制。八是注重企业定额的制定与应用，做好限价管理。定期更新劳务分包指导价、定期发布区域劳务分包价格信息、定期更新主要物资采购和主要设备租赁指导价；严格执行分包限价制度，超出限价要及时履行报批报备程序；做到一项目一限价，根据每个项目特征结合近期同类工程价格水平制定项目分包限价。
三、广义宏观成本的概念及控制点
广义宏观成本，主要是企业层面的成本管理，主要受宏观政策、企业战略、商业模式、市场环境、营销区域、技术水平、创新能力、信息化应用、企业融资能力等因素影响。广义宏观成本主要由局主导，构建全局性的宏观成本管理，各子分公司也要根据各自的市场区域、专业特点，形成符合自身特点的广义宏观成本管理，对局宏观成本管理进行补充和优化。广义宏观成本管理是最重要的成本管理，要共同构建由局主导，子分公司配合，全员参与的宏观成本管理，提升企业的核心竞争力。
一是强化顶层设计，科学制定企业发展战略。优化核心产业板块布局，优化任务分配方式，推进专业化建设，完善区域经营体系，适时切入“装配式建筑”“综合管廊”“海绵城市”和“军民融合”等新兴市场领域；依托国家“一带一路“和”走出去”战略，在海外市场获得份额。二是纵深推进人才培养，努力打造高素质人才队伍。完善内部培训系统，创新人才培养机制，加强技术学习教育，提高基础业务能力；加强执业资格证书管理，建立取证与职务晋升挂钩机制；严控人才引进标准，坚持全面考核和质量优先原则；注重加强后备人才库建设，实施人才梯队建设。三是培育核心友善劳务企业，加大优质物资供应商和设备租赁商的引入力度，扩大企业产能。以严管善待和合作共赢为出发点，帮助其在规模和技术上的逐步壮大和提高，增强向心力和凝聚力；在招标管理上做到“标准统一、责任明确、管理到位”，对劳务企业做到“五同管理”促进共同发展；吸收储备和培养一定数量的战略合作队伍和大的专业队伍，作为企业占领市场后备军和生力军。四是塑造品牌形象。强化项目信用评价管理，提高客户认知度；与标杆企业同台竞技，积极参加行业或系统内评优评先活动；围绕核心品牌开展传播活动，力争“上头条、上央媒”；推动企业技术创新应用，在行业内有具有一定权威。五是加强企业文化建设。打造体现行业特点、企业个性的文化品牌，构建企业特色的文化体系，确立企业核心价值观，以增强企业的凝聚力、向心力，汇聚正能量，充分调动广大职工积极性、主动性、创造性。六是开展党建团建和工运活动，提高企业廉洁度和劳动生产率，打造职业道德高尚、政治素质过硬的管理队伍，做到“不敢腐，不能腐，不想腐”；加强工运活动开展，以评比好家庭，劳动竞赛、通过树典型、立标杆等活动，激发带动职工积极性，提高全员管理水平。
四、三者的辩证关系
微观成本管理、狭义宏观成本管理、广义宏微观成本管理，是企业成本管理的有机构成体，对于不同层级、不同阶段具有不同管理侧重点。宏观成本管理是后台管理和管控，重点是决策、管理、监控和考核，管理责任主体为各级法人单位。宏观成本管理对企业发展起引领作用，决定了企业宏微观成本管理水平，微观成本管理是项目层级的成本管理，项目是企业的基本组成单元，其成本管理质量好坏最终影响企业宏观管理水平。
局、子分公司以狭义宏观成本管理和广义宏观成本管理为主，项目部以微观成本管理为主。但广义宏观成本管理也涵盖了狭义宏观成本管理和微观成本管理，狭义宏观成本管理也隐含了广义宏观成本管理和微观成本管理，三者既有明确边界，又相互交融，互为影响和作用，三者在追求利润和提高企业成本管理水平这一共同目标上是辩证统一的，只有将三者有机构成为一个和谐的整体，互相作用，协调共处，共同构建企业的成本管理，才能提升企业的成本管理水平和盈利能力。
五、结论
宏观成本管理主要是法人层面的决策和管控，微观成本管理主要是项目层的操作与执行。宏微观成本管理是一个完整的有机构成体，企业最终是以盈利为目的的经济体，加强宏微观成本管理，提升企业市场能力和生产能力，终极目标是为了提高企业盈利水平，要积极树立“盈利光荣、亏损可耻”的成本管理理念，企业层面科学决策，制定企业发展战略布局，建立健全考核体系，完善激励约束机制，抓实抓牢“大施组”编制，有效执行集中管控，提高资源配置效率，项目微观成本管理层面有效提高执行力，认真落实项目管理策划和“大施组”，牢固树立方案决定成本的理念，以落实目标责任成本为出发点，积极发挥主观能动性，以现场保市场，实现项目的滚动发展。通过宏微观成本管理的齐抓共管和有效落实，助力企业高质量发展，实现国有企业资产保值增值，提升企业员工收入和幸福指数。
一、微观成本的概念及控制点
微观成本管理是项目层面的成本管理属于工程经济管理范畴，具体包括“工料机运管”5个方面的成本，主要体现在量价控制。微观成本管理是前台管理，管理责任主体是项目部，是项目管理的执行层与操作层，管理对象重点在于对项目前期策划和施组方案的执行和落实，对方案和目标进行分解、优化，努力在执行决策过程中实现责任成本目标。具体做好明指标、定方案、管限价、核数量、抓分包、把合同、勤变更、善索赔、精核算、促双清、早收尾等工作。
微观成本管理的核心在于“量价费”控制，在保证安全、质量和进度的前提下，对“工料机运管”等具体成本要素在“量价费”控制方面下功夫，将实际成本控制在目标成本范围内。具体从以下方面着手：
首先是控量。一是做好施工图预算编制和内外部验工，项目前期要安排专人对接设计院，做好方案优化和施工图预算编制工作，施工过程中及时足额进行内外部验工，尽早确认收入，回笼项目资金。要重视二次经营、双清和收尾管理工作。二是做好劳务分包结算，控制劳务结算量。建立工程量总控台帐并动态更新，防止重复结算和超结算；做好四量对比，严格按交底数量进行劳务结算；每月定期组织现场收方，对于质量不合格产品禁止结算；做到及时收方，防止因人员变动造成纠纷。三是控制物资、机械、周转料用量。准确计算物资消耗总量、做到限额发料，准确盘点；准确物资消耗核算并及时对超耗进行扣款。对机械设备租赁和购买方案进行经济比选，严控零星机械使用，及时退租闲置或使用效率低的设备。建立周转料企业内部调剂使用制度，明确外租周转料进退场时间节点，根据现场需求有序进场，杜绝进场闲置或完工后长期搁置现象。然后是控价。一是控制劳务分包价。合理划分分包单元和作业内容，做到分包工程量大小适宜、工序搭配合理、工作难易合理搭配、利润总体平衡，在下达限价内与劳务企业签订合同。施工过程中加强对劳务企业指导和服务，树立为劳务企业节约成本就是为项目节约成本的理念；减少项目部原因造成劳务企业窝工、返工、停工等不利因素，避免因劳务纠纷导致价格调整。二是控制材料价格。对于集采物资，严把材料进场质量关、足额扣除水杂，防止价低质次，造成综合价格上涨；对于自采二、三料等物资，要做到货比三家，在企业网购平台上进行交易；提前做好物资计划，防止紧急进料导致价格失控；以隧道洞碴利用、就地取材、合作加工地材等手段降低材料价格成本。三是控制机械和周转材料价格。对租购方案进行经济比选；在企业框架供应商名录中内选择供应商，根据下达限价内就近租赁。最后是控费。严格按照机构令下达的人员数量配置管服人员，根据施工进度，对管服人员有序合理安排进退场。禁止项目部自行外聘管理人员，严格控制定员定编外辅助人员数量，节约办公、车辆、水电、招待费等费用支出。
二、狭义宏观成本的概念及控制点
狭义宏观成本，是宏观成本的重要组成部分，与广义宏观成本共同组成宏观成本。狭义宏观成本是指项目可实现的责任成本目标，主要受“大施组”中的项目管理策划、施工方案、管理模式、分包策划、组织机构、物资供应方式、机械供应方式、企业定额、资金集中和管理目标等因素影响，是法人管项目的集中体现。
推行“大施组”管理，提升项目综合管理水平，最终兑现责任成本目标。一是做实项目管理深度策划。按照层级分工，局、局指、子分公司要严格落实项目管理策划要求，明确集团公司分管领导和子分公司总经理亲自牵头项目管理策划，铁路项目以及路外重点项目由集团公司负责策划，其他项目由子分公司负责策划。要从项目驻地、临时工程建设标准、劳务分包模式确定、分包单元划分、外协队伍数量确定、大宗物资供应模式、材料采购和机械租赁限价、首期开工目标以及关键节点线路、劳务分包限价、变更索赔重点方向、安全质量防控重点、专项施工方案、生产计划安排等方面进行深度策划，提前预估并下达风险点，形成项目策划书。二是优选项目管理模式。铁路项目，对于管理难度一般的铁路项目设立代局指；对于安全风险大、施工难度高、重点营销区域设立局指。在局指项目逐步推广扁平化项目管理模式，扩大管理横向幅度，减少管理层级，提高管理效率和协调能力，降低整个项目管理费用。路外项目，在合同金额小、项目多且位置相对集中的地区成立区域经理部，降低现场经费，整合内外部生产要素和市场资源；不具备设立区域经理部时，设立区域总经和总会管理区域内财经业务。三是落实方案决定成本的理念。牢固树立“方案节约是最大的节约、方案浪费是最大的浪费”观念，按照“精准、实在、管用”的原则，切实抓好方案编制，真正在施工方案中就锁定成本。落实方案编制的技术经济比选，实现项目利润最大化。四是确定最优分包模式。根据项目实际情况，合理划分分包单元，以专业分包、劳务分包、工序组合分包等方式进行分包；要善于借用社会资源，与地方有实力有信誉的企业进行合作，实现互惠共赢。五是组织物资集中采购，降低项目物资成本。发挥集中采购平台，采管分离，建立相互制约的采购与监管机制；抓好量价双控；探索砂石料采购供应新模式，控制采购供应成本。六是实施机械集中，控制机械使用成本。坚持设备技术先行，有效提高设备智能化水平；优化施工设备采购方式，节约施工设备采购成本；严把设备配置源头关，减少低效资产投入；推行外租设备框架，降低租赁费用支出；建立大型设备信息月报，积极调剂闲置大型设备。七是推行资金集中管理，向资金集中要效益。严格项目收益上缴，建立超额利润上缴管理机制，推行项目资金强制分流机制。八是注重企业定额的制定与应用，做好限价管理。定期更新劳务分包指导价、定期发布区域劳务分包价格信息、定期更新主要物资采购和主要设备租赁指导价；严格执行分包限价制度，超出限价要及时履行报批报备程序；做到一项目一限价，根据每个项目特征结合近期同类工程价格水平制定项目分包限价。
三、广义宏观成本的概念及控制点
广义宏观成本，主要是企业层面的成本管理，主要受宏观政策、企业战略、商业模式、市场环境、营销区域、技术水平、创新能力、信息化应用、企业融资能力等因素影响。广义宏观成本主要由局主导，构建全局性的宏观成本管理，各子分公司也要根据各自的市场区域、专业特点，形成符合自身特点的广义宏观成本管理，对局宏观成本管理进行补充和优化。广义宏观成本管理是最重要的成本管理，要共同构建由局主导，子分公司配合，全员参与的宏观成本管理，提升企业的核心竞争力。
一是强化顶层设计，科学制定企业发展战略。优化核心产业板块布局，优化任务分配方式，推进专业化建设，完善区域经营体系，适时切入“装配式建筑”“综合管廊”“海绵城市”和“军民融合”等新兴市场领域；依托国家“一带一路“和”走出去”战略，在海外市场获得份额。二是纵深推进人才培养，努力打造高素质人才队伍。完善内部培训系统，创新人才培养机制，加强技术学习教育，提高基础业务能力；加强执业资格证书管理，建立取证与职务晋升挂钩机制；严控人才引进标准，坚持全面考核和质量优先原则；注重加强后备人才库建设，实施人才梯队建设。三是培育核心友善劳务企业，加大优质物资供应商和设备租赁商的引入力度，扩大企业产能。以严管善待和合作共赢为出发点，帮助其在规模和技术上的逐步壮大和提高，增强向心力和凝聚力；在招标管理上做到“标准统一、责任明确、管理到位”，对劳务企业做到“五同管理”促进共同发展；吸收储备和培养一定数量的战略合作队伍和大的专业队伍，作为企业占领市场后备军和生力军。四是塑造品牌形象。强化项目信用评价管理，提高客户认知度；与标杆企业同台竞技，积极参加行业或系统内评优评先活动；围绕核心品牌开展传播活动，力争“上头条、上央媒”；推动企业技术创新应用，在行业内有具有一定权威。五是加强企业文化建设。打造体现行业特点、企业个性的文化品牌，构建企业特色的文化体系，确立企业核心价值观，以增强企业的凝聚力、向心力，汇聚正能量，充分调动广大职工积极性、主动性、创造性。六是开展党建团建和工运活动，提高企业廉洁度和劳动生产率，打造职业道德高尚、政治素质过硬的管理队伍，做到“不敢腐，不能腐，不想腐”；加强工运活动开展，以评比好家庭，劳动竞赛、通过树典型、立标杆等活动，激发带动职工积极性，提高全员管理水平。
四、三者的辩证关系
微观成本管理、狭义宏观成本管理、广义宏微观成本管理，是企业成本管理的有机构成体，对于不同层级、不同阶段具有不同管理侧重点。宏观成本管理是后台管理和管控，重点是决策、管理、监控和考核，管理责任主体为各级法人单位。宏观成本管理对企业发展起引领作用，决定了企业宏微观成本管理水平，微观成本管理是项目层级的成本管理，项目是企业的基本组成单元，其成本管理质量好坏最终影响企业宏观管理水平。
局、子分公司以狭义宏观成本管理和广义宏观成本管理为主，项目部以微观成本管理为主。但广义宏观成本管理也涵盖了狭义宏观成本管理和微观成本管理，狭义宏观成本管理也隐含了广义宏观成本管理和微观成本管理，三者既有明确边界，又相互交融，互为影响和作用，三者在追求利润和提高企业成本管理水平这一共同目标上是辩证统一的，只有将三者有机构成为一个和谐的整体，互相作用，协调共处，共同构建企业的成本管理，才能提升企业的成本管理水平和盈利能力。
五、结论
宏观成本管理主要是法人层面的决策和管控，微观成本管理主要是项目层的操作与执行。宏微观成本管理是一个完整的有机构成体，企业最终是以盈利为目的的经济体，加强宏微观成本管理，提升企业市场能力和生产能力，终极目标是为了提高企业盈利水平，要积极树立“盈利光荣、亏损可耻”的成本管理理念，企业层面科学决策，制定企业发展战略布局，建立健全考核体系，完善激励约束机制，抓实抓牢“大施组”编制，有效执行集中管控，提高资源配置效率，项目微观成本管理层面有效提高执行力，认真落实项目管理策划和“大施组”，牢固树立方案决定成本的理念，以落实目标责任成本为出发点，积极发挥主观能动性，以现场保市场，实现项目的滚动发展。通过宏微观成本管理的齐抓共管和有效落实，助力企业高质量发展，实现国有企业资产保值增值，提升企业员工收入和幸福指数。