发布日期:
发挥财务共享中心作用 提升企业财税价值管理
集团公司总会计师总法律顾问 李宁
近几年来，随着企业内外部环境的改变和信息化技术的发展，信息化技术在企业管理中得到广泛应用并不断升级，财务管理模式也处于转型升级进程中，为了整合各业务部门资源配置，降低企业财务管理成本，企业需要探索出一种更高效、更有价值的财务管理模式，集团公司财务共享服务中心在此背景下应运而生，以“共享经济”为理念的财税改革，促使越来越多的企业开始采用财务共享服务模式。
一、共享中心建设动因
第一，外部环境驱动。一是科学管理的应用和现代化信息技术尤其是云计算和大数据的快速发展，为我们建设共享中心提供了技术上的支撑和可能。二是十八届五中全会首提共享经济概念，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。
第二，内部管理驱动。一是财务工业化革命之需。建立财务共享服务中心可以将财务管理工作中的财务核算、资金管理等集中管理，实现财务核算与财务结算的流程化与规模化，从而提高财务管理效率，降低企业成本。二是企业自身发展需要。集团公司需要借助共享中心平台建设，实现从集团到项目、从业务到财务的一体化融合贯通管理，提高企业发展效率和质量。
二、共享中心建设基本情况
集团公司于2017年9月开展共享中心建设调研、11月开始筹建，历时2个月完成云平台搭建、服务器安装、制度建设、流程及表单梳理等工作，2018年1月首批29个试点项目、3月份所有在建项目上线运行。2019年4月1日集团公司机关上线，标志着全集团境内所有核算单元均纳入财务共享服务范围。截止2019年9月底，全集团上线核算单元982个，管控银行账户2,938个，累计审单168万单、生成正式会计凭证80万笔。
共享中心成立近2年来，从无到有、从零起步，稳步推进建设工作，优势逐步显现。一是加强了财务管理，有效推动运营变革。共享中心的建立有力推动运营管理模式的变革与创新，促进财务会计与财务管理的分离；推动战略财务、共享财务、业务财务的形成。二是提升集团管控力，实现有效监督。通过共享平台集中审批支付，降低了资金支付的随意性，提高了项目资金自平衡能力。同时通过会计核算集中处理，有效提高了法规、制度遵从性，降低了风险发生概率。三是提高会计工作效率和质量。共享平台为会计核算与财务管理的规范化、标准化提供了保障，报销票据的依法合规性显著提高，会计基础管理进一步规范；实现移动应用随时随地办公，提高了会计工作的质量和效率。
三、共享中心建设存在的突出问题
共享中心建设虽然取得了阶段性成果，但仍然存在一些突出问题亟待解决，主要表现在：
第一，数据共享性低。目前，集团公司各部门业务系统已经实现了初步对接，但各部门因管理要求不同而采用的系统设置原则也不同，导致相关业务系统数据口径不一致，从而造成跨部门间数据共享度较低。
第二，数据利用率低。目前，共享中心建设处于初期阶段，数据中台等子系统尚处于探索研究阶段，大部分数据仍需靠人工收集，从而使得数据不能实时统计分析，数据价值利用率大大降低。
第三，智能化程度低。由于股份公司首次开发财务共享平台，系统相关功能不完善，智能化程度较低，如：人工审单、不能自动提取相关业务信息等。
第四，协同管控力弱。尽管加强管控作为共享中心的一项基本职能基本得到共识，但管控到程度，尤其是跨部门的业务问题均面临较大的不确定性，管控度不好把握。
四、发挥共享中心价值重点关注点
共享中心建设存在的突出问题影响集团公司业财融合程度，不利于财税管理水平提升，因此需要重点关注以下几方面：
第一，推进智能化信息化建设。一是根据平台日常使用情况，向软件开发商提具体需求，进一步提升系统稳定性和操作便捷性，提高工作效率。二是研究分析业务系统对接存在的问题，并结合风险控制要求，制定业务系统对接问题解决方案。三是强化信息系统支撑。大数据时代，信息技术是财务共享服务最重要的技术支撑，而财务数据是财务共享中心最重要的信息服务。云计算、AI等信息技术不断发展，结合企业财税环境和信息技术发展趋势开展前瞻性研究，分析企业应用环境，开发有利于企业决策模块，不断提高财务共享中心智能化水平，减少人为干预因素影响，提高数据准确性、及时性，同时将财务人员从具有重复性、同质性的大量基础财务会计工作中解放出来，推动财务共享中心由劳动密集型向技术密集型转变。
第二，推进大数据应用研究。一是完善优化全面预算系统、人力资源系统、成本管理系统、物资设备管理系统、税务管理系统、资金管理系统等“多中心化”的信息化平台与业财共享平台衔接，机制上解决数据协同治理，从源头上解决数出多门、一数多源的顽疾，实现一数一源、一数一责、权责明确的目标。二是建立财务状况、经营成果、资金收支、成本要素、债权债务等数据分析模型，形成商业智能分析平台（BI），将实时数据的分析成果通过移动终端或PC端以多维视图形式呈现给决策层和管理层，将企业经济运行的风险数据或风险源实时向决策层、管理层以及有关管理人员发出预警提示。三是是根据共享中心成立以来运行情况和会计准则变化内容，进一步规范业务操作和统一审核标准，在提高时效性的同时做好风险管控。
第三，发挥数据资产财务价值。共享中心建立后，财务管理人员应从核算角色中走出来，及时转换思维，摆脱局限于经营成果等财务数据的思维桎梏，不仅要关注后端数据，还应重视对业务前端非财务数据的利用与挖掘，从整体层面把握运营管理过程，加强与相关业务部门的沟通、协作与配合，对业务进行前瞻性的深入分析，利用数据剖析业务本质，从异常信息中发现风险，从而洞悉未来发展趋势，为决策者做出更合理、更准确的决策提供专业性、可行性建议，为业务部门的风险防范提供详实的数据分析报告。
第四，加强员工培训。共享中心促使财务和业务进一步融合，对财务、业务人员提出了更高的要求，因此需重点培养一批具有一定业务技能、财务技能的员工，夯实管理工作基础，提高服务水平。
当然，对企业而言，财务信息的重要性是不言而喻的，在互联网+大数据时代下，企业数据共享已成大势所趋，共享中心的数据集成和分析整理职能不断强化，将通过运用大数据分析技术和智能化技术对共享平台集成的所有财务数据、业务数据和其他内外部信息进行挖掘、比对和分析，深度揭示经济运行过程中存在的问题与偏差，实时反映企业财务状况、经营成果和资金流的变化情况及趋势，将“事后分析”转为“事先引导”，使管理层决策有依，高效配置企业资源，充分实现数据资源的最大化利用，为实现企业战略目标提供保障，提升企业整体价值。
近几年来，随着企业内外部环境的改变和信息化技术的发展，信息化技术在企业管理中得到广泛应用并不断升级，财务管理模式也处于转型升级进程中，为了整合各业务部门资源配置，降低企业财务管理成本，企业需要探索出一种更高效、更有价值的财务管理模式，集团公司财务共享服务中心在此背景下应运而生，以“共享经济”为理念的财税改革，促使越来越多的企业开始采用财务共享服务模式。
一、共享中心建设动因
第一，外部环境驱动。一是科学管理的应用和现代化信息技术尤其是云计算和大数据的快速发展，为我们建设共享中心提供了技术上的支撑和可能。二是十八届五中全会首提共享经济概念，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。
第二，内部管理驱动。一是财务工业化革命之需。建立财务共享服务中心可以将财务管理工作中的财务核算、资金管理等集中管理，实现财务核算与财务结算的流程化与规模化，从而提高财务管理效率，降低企业成本。二是企业自身发展需要。集团公司需要借助共享中心平台建设，实现从集团到项目、从业务到财务的一体化融合贯通管理，提高企业发展效率和质量。
二、共享中心建设基本情况
集团公司于2017年9月开展共享中心建设调研、11月开始筹建，历时2个月完成云平台搭建、服务器安装、制度建设、流程及表单梳理等工作，2018年1月首批29个试点项目、3月份所有在建项目上线运行。2019年4月1日集团公司机关上线，标志着全集团境内所有核算单元均纳入财务共享服务范围。截止2019年9月底，全集团上线核算单元982个，管控银行账户2,938个，累计审单168万单、生成正式会计凭证80万笔。
共享中心成立近2年来，从无到有、从零起步，稳步推进建设工作，优势逐步显现。一是加强了财务管理，有效推动运营变革。共享中心的建立有力推动运营管理模式的变革与创新，促进财务会计与财务管理的分离；推动战略财务、共享财务、业务财务的形成。二是提升集团管控力，实现有效监督。通过共享平台集中审批支付，降低了资金支付的随意性，提高了项目资金自平衡能力。同时通过会计核算集中处理，有效提高了法规、制度遵从性，降低了风险发生概率。三是提高会计工作效率和质量。共享平台为会计核算与财务管理的规范化、标准化提供了保障，报销票据的依法合规性显著提高，会计基础管理进一步规范；实现移动应用随时随地办公，提高了会计工作的质量和效率。
三、共享中心建设存在的突出问题
共享中心建设虽然取得了阶段性成果，但仍然存在一些突出问题亟待解决，主要表现在：
第一，数据共享性低。目前，集团公司各部门业务系统已经实现了初步对接，但各部门因管理要求不同而采用的系统设置原则也不同，导致相关业务系统数据口径不一致，从而造成跨部门间数据共享度较低。
第二，数据利用率低。目前，共享中心建设处于初期阶段，数据中台等子系统尚处于探索研究阶段，大部分数据仍需靠人工收集，从而使得数据不能实时统计分析，数据价值利用率大大降低。
第三，智能化程度低。由于股份公司首次开发财务共享平台，系统相关功能不完善，智能化程度较低，如：人工审单、不能自动提取相关业务信息等。
第四，协同管控力弱。尽管加强管控作为共享中心的一项基本职能基本得到共识，但管控到程度，尤其是跨部门的业务问题均面临较大的不确定性，管控度不好把握。
四、发挥共享中心价值重点关注点
共享中心建设存在的突出问题影响集团公司业财融合程度，不利于财税管理水平提升，因此需要重点关注以下几方面：
第一，推进智能化信息化建设。一是根据平台日常使用情况，向软件开发商提具体需求，进一步提升系统稳定性和操作便捷性，提高工作效率。二是研究分析业务系统对接存在的问题，并结合风险控制要求，制定业务系统对接问题解决方案。三是强化信息系统支撑。大数据时代，信息技术是财务共享服务最重要的技术支撑，而财务数据是财务共享中心最重要的信息服务。云计算、AI等信息技术不断发展，结合企业财税环境和信息技术发展趋势开展前瞻性研究，分析企业应用环境，开发有利于企业决策模块，不断提高财务共享中心智能化水平，减少人为干预因素影响，提高数据准确性、及时性，同时将财务人员从具有重复性、同质性的大量基础财务会计工作中解放出来，推动财务共享中心由劳动密集型向技术密集型转变。
第二，推进大数据应用研究。一是完善优化全面预算系统、人力资源系统、成本管理系统、物资设备管理系统、税务管理系统、资金管理系统等“多中心化”的信息化平台与业财共享平台衔接，机制上解决数据协同治理，从源头上解决数出多门、一数多源的顽疾，实现一数一源、一数一责、权责明确的目标。二是建立财务状况、经营成果、资金收支、成本要素、债权债务等数据分析模型，形成商业智能分析平台（BI），将实时数据的分析成果通过移动终端或PC端以多维视图形式呈现给决策层和管理层，将企业经济运行的风险数据或风险源实时向决策层、管理层以及有关管理人员发出预警提示。三是是根据共享中心成立以来运行情况和会计准则变化内容，进一步规范业务操作和统一审核标准，在提高时效性的同时做好风险管控。
第三，发挥数据资产财务价值。共享中心建立后，财务管理人员应从核算角色中走出来，及时转换思维，摆脱局限于经营成果等财务数据的思维桎梏，不仅要关注后端数据，还应重视对业务前端非财务数据的利用与挖掘，从整体层面把握运营管理过程，加强与相关业务部门的沟通、协作与配合，对业务进行前瞻性的深入分析，利用数据剖析业务本质，从异常信息中发现风险，从而洞悉未来发展趋势，为决策者做出更合理、更准确的决策提供专业性、可行性建议，为业务部门的风险防范提供详实的数据分析报告。
第四，加强员工培训。共享中心促使财务和业务进一步融合，对财务、业务人员提出了更高的要求，因此需重点培养一批具有一定业务技能、财务技能的员工，夯实管理工作基础，提高服务水平。
当然，对企业而言，财务信息的重要性是不言而喻的，在互联网+大数据时代下，企业数据共享已成大势所趋，共享中心的数据集成和分析整理职能不断强化，将通过运用大数据分析技术和智能化技术对共享平台集成的所有财务数据、业务数据和其他内外部信息进行挖掘、比对和分析，深度揭示经济运行过程中存在的问题与偏差，实时反映企业财务状况、经营成果和资金流的变化情况及趋势，将“事后分析”转为“事先引导”，使管理层决策有依，高效配置企业资源，充分实现数据资源的最大化利用，为实现企业战略目标提供保障，提升企业整体价值。