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凝聚前行的力量
□张笑铭 邓保忠 王东旗
编者按：
从1978年到2018年，改革开放四十年倏忽已过。40年拼搏，40年沧桑，改革开放给中国带来了历史性巨变、令世界为之惊叹。10月10日起，《中铁上海工程》报推出“风从东方来奋进新时代——庆祝改革开放四十年”专栏，重点关注改革开放40年来，特别是集团公司成立8年来，在各领域、各战线取得的辉煌成就，全面反映全局8000余名员工在创业路上，不忘初心，攻坚克难，砥砺奋进，谱写的一曲曲振奋人心的壮丽史诗。
从苦苦探索到破茧成蝶；
从艰难破冰到砥砺前行；
从创业起步到气势如虹。
2011到2018，穿过历史的尘埃和如歌的岁月，集团公司从无到有，从弱到强、从平凡一路走向卓越。
8年来，集团公司营销额复合增长率为35%，营业额复合增长率为17%，利润复合增长率为30%。四次荣获中国中铁“四好领导班子”称号，蝉联全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国模范职工之家、全国优秀施工企业……
成绩的背后，是集团公司紧随新时代步伐，坚守发展定力，坚持不懈走“量质并举”之路的结果，更是领导班子全体成员风雨兼程，夙夜奋进，团结和带领全局广大干部职工在创业改革征途上创造的一个又一个新高度。
理论武装：新思想指引新航向
2010年底，在改革开放的前沿城市——上海，在中国中铁“三大战略”转变过程中，中铁上海局应运而生。面对初创时期“三无”的困惑和严峻的国内外市场形势，一个重组企业，如何站稳市场、赢得主动？如何力挽狂澜，绝地逢生？一系列难题摆在了集团公司领导班子面前。
打铁须得自身硬。只有领导班子强，一个企业的发展才能有坚强的组织保障。为此，集团公司领导班子从带头加强理论修养入手，率先垂范，积极开展各类主题学习活动，努力用科学理论武装头脑，实现了班子成员综合素质的全面提升。
以中心组学习为例，8年来，集团公司制定了《党委中心组学习制度》和年度学习规划，形成了领导参学督学手段和常态化学习载体。两级党组织认真落实中心组调研课题，促进中心组学习成果转化，调研成果在《中铁上海工程》报上刊发。
当然，中心组集中学习的内容不仅局限于思想政治理论知识的学习，还把学习研讨的“触角”延伸到战略规划、精细化管理、市场营销、全面深化企业改革等关系企业发展的重大问题上。着重在提高班子成员的业务能力上下功夫，在联系实际、指导实践上下功夫，在解决实际问题、工作难题和推动工作上下功夫。诸多务实举措增强了班子成员运用党的重大理论指导各项工作的自觉性和针对性，营造了“简单、坦诚、阳光”的政治生态和管理生态。截止2018年7月20日，共下发《集团公司党委中心组集中学习学习情况通报》6次，班子成员对子分公司参学督学率100%。
“如果把企业比作航行在大海中的巨轮，那么领导班子就是这艘巨轮的掌舵人。无论前方是惊涛骇浪还是暗礁急流，舵手必须运筹帷幄，镇定自若，引领航向。”
8年来，从最初的“三步走”，到“五个科学定位”，再到最近的“一二三三”战略，集团公司领导班子始终保持清醒的战略头脑，一个时期一个主题，一步一个脚印，科学引领企业战略布局。
2016年，在“十二五”任务圆满收官之际，又提出了将集团公司打造成“水务环保品牌一流，铁路城轨行业领先，投资国际均衡发展的大型工程总承包企业”的宏伟目标。业务结构不断优化，战略规划不断升级，但领导班子做强做大的壮志雄心始终未变。
让问题企业变好，让好的企业变得更好，历来都是集团公司领导班子努力的方向。
2014年7月16日，中国中铁股份公司战略重组，中铁九局一公司正式划入集团公司，更名“北方公司”。
重组伊始，人心浮动，千头万绪。新生的北方公司，将何去何从？一切都是未知。
在随后一个月的时间里，集团公司主要领导累计8次奔赴北方公司进行调研指导。转作风、提效能、抓党建、促生产，环环相扣，步步深入。正是凭借暴风骤雨式的强推让迷茫中的北方公司找准了发展方向。而其他副职领导及部门人员前往北方公司现场指导的次数更是不胜枚举……
新时代，也有新问题。随着重组的深入，北方公司的改革发展驶入深水区。为此，2017年初，集团公司专门组建扭亏解困调研小组，由主要领导亲自带队，集中组织优势兵力，奔赴北方公司查问题、补短板、促攻坚，在此基础上，形成了“扭亏解困专题调研报告”，为加速北方公司实现扭亏解困指明了方向。
止血—输血—造血；用心—用智—用情。怀着无微不至的关怀，送来春天般的温暖。一系列举措凝聚了人心、统一了思想、更新了观念，也使北方公司这一沉疴经年的老企业再现活力，焕发青春。
严管厚爱：班子建设焕发新活力
“选准一个人，等于树立一面旗帜；选错一个人，就会挫伤广大干部员工的积极性，败坏企业的风气。”
8年来，集团公司党委始终把领导班子建设和干部人才队伍建设摆在突出的位置来抓，不断提高领导班子和领导干部推动改革发展的能力。相继出台和实施了规范人才引进、领导班子建设、从严监督管理干部、领导人员管理、后备干部管理等制度办法15项，为加强各级领导人员能力素质建设和科学规范选人用人提供了制度遵循。
对于拟提拔的领导人员，凡是担任项目经理的人选，都要对其近三年主持过的项目进行责任成本、现款上缴、债权债务等进行经济审计，并要求提供其所在单位主要领导亲笔签字的《审计报告》；
对于从事思想政治工作及机关工作的人员，不但要考察其履职期间的工作完成情况，还要结合其近三年的考核情况、领导评价予以综合考量；
对于每一名新提拔的领导人员，除了公示其履历情况外，到底干得怎么样？还得向职工群众“晒一晒”成绩单，将干部民主测评晒在阳光里，引导广大干部在重实干、出实绩上展开竞争，真正让那些“想干事的人有平台，干成事的人有激励”，最大程度激发基层广大干部干事创业的热情。
当然，在树立正确用人导向的同时，集团公司还着力在加强管理人员能力素质上下功夫，注重在不同岗位上锻炼培养“复合型”管理干部。
2016年，为让困难企业尽快脱贫解困，集团公司采取“双向交流”的方式，先后选送61名北方公司项目管理人员，到集团公司下属的7家单位35个项目部（指挥部）挂职锻炼；2017年，又选调15名后备干部、重点关注对象、优秀项目经理到北方公司进行交流。
青年才俊的到来，如久旱甘霖，极大地充实了北方公司的管理力量。8年来，全局累计交流领导人员300余人次，干部队伍的年龄结构、知识结构和专业结构明显改善，综合能力素质不断提升。
自2014年起，集团公司启动了两年一度的子分公司领导班子及领导人员考核、巡察。每次巡察结束之后，巡察组都要将巡察意见逐一反馈，要求相关人员对照问题洗涤除尘，照镜正冠。4年来，全局累计巡察345人次，先后对7名领导人员进行谈话提醒，对2名领导人员进行了诫勉，对2名领导人员进行了免职，对巡察中发现的民主作风差、工作长期滞后、群众反映强烈的领导人员进行了处理。
木受绳则直，金就砺则利。在深化干部人事制度改革的道路上，集团公司还积极探索“竞争性”选拔机制，促进选人用人由“相马”向“赛马”转变。据统计，自2014年起，通过竞争性选拔与专项考核相结合的方式，先后选拔后备干部103名、重点关注对象28名，进一步充实了后备人才力量。目前，已有46人被提拔使用。
严管厚爱，奖罚分明，这是集团公司领导干部管理的一贯方针。
近年来，集团公司加大了对子分公司及项目部负责人的业绩考核、薪酬兑现力度，将超额生产、超额营销和信用评价等关键指标纳入子分公司负责人的业绩考核体系，并与企业负责人收入挂钩，对超额完成考核指标的单位予以重奖；对未完成指标的单位，严厉问责，一票否决。
“以考核评优劣，以业绩论英雄，坚决破除论资排辈、平衡照顾等陈旧观念。”
在市政公司，2017年该公司负责人拿到了建局以来最高年薪兑现近130万元；在华海公司，南昌市沿江北大道快速路项目部负责人拿到了100多万元的超额兑现。
在北方公司，重组之前普遍存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”思想，项目基本处于亏损状态。如今4年过去了，“盈利光荣，亏损可耻”的观念已成为势至所致、理之必然、人心所向。
2016年，北方公司包钢项目在完成利润指标8%的基础上，实现了超额利润319.94万元。按照最新的业绩考核办法，包钢项目部可以拿到131.98万元的奖励。用北方公司员工的话说就是：真金白银，干货十足，力度罕见！
北方公司只是全局班子建设和干部人才队伍建设的一个小小的缩影。8年来，集团公司党委先后调整充实领导人员600余人次，提拔238人次，推荐9人进入股份公司二级企业领导岗位，1人进入股份公司高管岗位。各单位领导班子结构持续优化，整体功能不断增强，领导干部能力素质明显提升。
精诚团结：和谐创建再展新气象
“己身正，不令则行；己身不正，虽令不行”。一个新兴企业如何求生存、促转型、谋发展，考验的是各级领导干部的作风、能力以及担当。
“各级领导班子胸怀全局，顾全大局，服务大局，维护大局，以一颗感恩的心来对待企业，一心一意谋划企业的发展，想方设法克服企业发展中遇到的困难和障碍。各子分公司在自身人员紧张的情况下，讲政治、识大体，努力克服自身困难，为企业跨越发展源源不断输送新鲜血液。”
成立之初，集团公司班子成员就深刻地认识到表率作用的重要性，决定从自身建设抓起。班子成员约法三章，定下规矩：严禁打高尔夫球、严禁介绍包工队伍、严禁去高档娱乐场所。
8年来，集团公司不断深化党风廉政建设，建立健全了惩防体系，及时调整完善了党风廉政建设责任制，认真履行“一岗双责”，严格执行中央“八项规定”、廉洁从业“十二项具体措施”，坚决纠正“四风”问题，进一步促进了领导干部作风的转变，制定了《国有企业领导人员廉洁从业若干规定实施办法》《领导人员述廉议廉实施办法》等14个纪检监察管理制度，强化了权力运行的制约和监督。
针对股份公司巡视和干部巡察中发现的问题，集团公司党委在2016-2017年分批次对下属单位开展了巡察工作，实现了党委一届任期内巡察工作全覆盖。针对巡察过程中发现的问题，实行“销号制”，对74名相关责任人员进行了党政纪处分。2017年，对北方公司珠海项目部和工程项目成本管理开展了专项效能监察，通过开展“四风”问题突击检查，共给予有关人员党政纪处分和组织处理113人次。
“制度面前人人平等，12名领导班子成员带头严格执行各项规章制度，不开‘口子’、不存私心、不介绍施工队伍、不掺杂任何个人利益。正因如此，8年来，集团公司各项规章制度得到了不折不扣的落实。”
在全局性的重大问题决策上，集团公司领导胸怀坦荡、大公无私。董事长、总经理、党委书记每月召开一次的碰头会，对企业重大事项进行沟通，对重大问题决策后的执行提出意见和建议；集团公司班子副职、子分公司领导班子正职定期向集团公司领导班子正职汇报工作；正职领导能够做到“总揽不包揽，信任不放任，果断不专断”，副职领导做到“服从不盲从，到位不越位，分工不分家”。一系列举措使班子的整体功能得到充分发挥，企业重大决策和重要工作得以有效贯彻落实。
例如，集团公司党委着眼机制建设，按照董事会行使经营决策权；经理层行使经营管理权；监事会行使监督权；职代会行使职工民主管理权。认真落实《董事会议事规则》《监事会议事规则》《党委常委会会议制度》《总经理工作规则》等规章制度，形成了董事会、监事会、经理层和职代会分工明确、有效制衡的工作机制，营造了班子内部既讲民主又有集中，既讲纪律又有氛围的工作环境，班子整体功能得到充分发挥。
“大多数情况下，主要领导都能迅速统一思想，达成共识，只要有利于企业发展，只要有利于提高职工生活水平的事，大家都会主动去做，其力量的源泉就在于‘心底无私天地宽’的思想自觉。”
2014年6月，为让企业“像家”“是家”，让员工“爱家”“恋家”，集团公司推出了《关于推进“家文化”建设的指导意见》，以建设阳光之家、勤劳之家、平安之家、富裕之家、温暖之家为目标，让“家文化”助力“中国梦”在企业落地生根。
2016年，为巩固“家文化”建设取得的阶段性成果，秉承“拥海纳百川胸怀，建和睦幸福家园”的建家理念，又制定出台了《关于推进工程项目“职工小家”有形（标准）化指导意见》，明确了驻地有形（标准）化建设七个基本功能区的总体要求，将“五个家”的内容，实实在在地细化到25项具体的任务中来。仅2016年一年就投入100余万元用来支持“职工小家”有形（标准）化建设，基本实现了“让企业像家、是家”的目标。“职工小家”有形（标准）化建设还荣获2017年度股份公司企业管理现代化创新成果一等奖。
职工利益无小事，一枝一叶总关情。针对基层职工群众最关心、最直接、最现实的的薪酬待遇和休息休假问题，2013年，班子成员在广泛调研、征求意见的基础上，出台了《子分公司项目经理部员工薪酬管理的指导意见》，有效地解决了一线工人的休息休假和工资薪酬待遇问题，推动了项目部的基础建设，保障了员工的基本生活。以所属市政公司为例，2011年东迁上海之前，其人均年收入不足4万元，东迁上海后第二年就达6万元，而如今更是突破了12万元。
针对部分职工因病致困、因灾致困的问题，2017年4月，集团公司党委推出了“精准扶贫”计划，制定了《中铁上海工程局集团有限公司困难职工精准帮扶实施办法（试行）》，对精准帮扶实施原则、组织机构、资金管理、申请程序等内容进行了详细说明，决定每年出资100万元用于资助困难职工。2017年度，共有58名困难职工通过审核，成为帮扶对象。
不仅如此，8年来，集团公司先后建立了平等协商《集体合同》、“三不让”“一帮一”“一帮二”“冬送温暖、夏送清凉、日常送关怀”“金秋助学”“职工应急帮扶资金”“职工互助保障计划”“三工建设”“一线员工工资正常增长及员工休息休假”等10项长效机制，采取多项措施助力困难职工脱困解困，使帮扶受助范围实现全覆盖，确保2020年集团公司所有困难员工迈入全面小康社会，让广大员工享受到实实在在的幸福感和获得感。
美好愿景凝聚前行力量。回望8年创业之巨变，展望未来前景之美好。今天的集团公司在强有力的领导集体的领航下，正凝聚起新时代建设中国中铁一流企业的磅礴力量，脚踏上海这方创新之沃土，乘借改革开放40周年之契机，逢山开路，遇水架桥，阔步迈向更加美好的明天。
编者按：
从1978年到2018年，改革开放四十年倏忽已过。40年拼搏，40年沧桑，改革开放给中国带来了历史性巨变、令世界为之惊叹。10月10日起，《中铁上海工程》报推出“风从东方来奋进新时代——庆祝改革开放四十年”专栏，重点关注改革开放40年来，特别是集团公司成立8年来，在各领域、各战线取得的辉煌成就，全面反映全局8000余名员工在创业路上，不忘初心，攻坚克难，砥砺奋进，谱写的一曲曲振奋人心的壮丽史诗。
从苦苦探索到破茧成蝶；
从艰难破冰到砥砺前行；
从创业起步到气势如虹。
2011到2018，穿过历史的尘埃和如歌的岁月，集团公司从无到有，从弱到强、从平凡一路走向卓越。
8年来，集团公司营销额复合增长率为35%，营业额复合增长率为17%，利润复合增长率为30%。四次荣获中国中铁“四好领导班子”称号，蝉联全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国模范职工之家、全国优秀施工企业……
成绩的背后，是集团公司紧随新时代步伐，坚守发展定力，坚持不懈走“量质并举”之路的结果，更是领导班子全体成员风雨兼程，夙夜奋进，团结和带领全局广大干部职工在创业改革征途上创造的一个又一个新高度。
理论武装：新思想指引新航向
2010年底，在改革开放的前沿城市——上海，在中国中铁“三大战略”转变过程中，中铁上海局应运而生。面对初创时期“三无”的困惑和严峻的国内外市场形势，一个重组企业，如何站稳市场、赢得主动？如何力挽狂澜，绝地逢生？一系列难题摆在了集团公司领导班子面前。
打铁须得自身硬。只有领导班子强，一个企业的发展才能有坚强的组织保障。为此，集团公司领导班子从带头加强理论修养入手，率先垂范，积极开展各类主题学习活动，努力用科学理论武装头脑，实现了班子成员综合素质的全面提升。
以中心组学习为例，8年来，集团公司制定了《党委中心组学习制度》和年度学习规划，形成了领导参学督学手段和常态化学习载体。两级党组织认真落实中心组调研课题，促进中心组学习成果转化，调研成果在《中铁上海工程》报上刊发。
当然，中心组集中学习的内容不仅局限于思想政治理论知识的学习，还把学习研讨的“触角”延伸到战略规划、精细化管理、市场营销、全面深化企业改革等关系企业发展的重大问题上。着重在提高班子成员的业务能力上下功夫，在联系实际、指导实践上下功夫，在解决实际问题、工作难题和推动工作上下功夫。诸多务实举措增强了班子成员运用党的重大理论指导各项工作的自觉性和针对性，营造了“简单、坦诚、阳光”的政治生态和管理生态。截止2018年7月20日，共下发《集团公司党委中心组集中学习学习情况通报》6次，班子成员对子分公司参学督学率100%。
“如果把企业比作航行在大海中的巨轮，那么领导班子就是这艘巨轮的掌舵人。无论前方是惊涛骇浪还是暗礁急流，舵手必须运筹帷幄，镇定自若，引领航向。”
8年来，从最初的“三步走”，到“五个科学定位”，再到最近的“一二三三”战略，集团公司领导班子始终保持清醒的战略头脑，一个时期一个主题，一步一个脚印，科学引领企业战略布局。
2016年，在“十二五”任务圆满收官之际，又提出了将集团公司打造成“水务环保品牌一流，铁路城轨行业领先，投资国际均衡发展的大型工程总承包企业”的宏伟目标。业务结构不断优化，战略规划不断升级，但领导班子做强做大的壮志雄心始终未变。
让问题企业变好，让好的企业变得更好，历来都是集团公司领导班子努力的方向。
2014年7月16日，中国中铁股份公司战略重组，中铁九局一公司正式划入集团公司，更名“北方公司”。
重组伊始，人心浮动，千头万绪。新生的北方公司，将何去何从？一切都是未知。
在随后一个月的时间里，集团公司主要领导累计8次奔赴北方公司进行调研指导。转作风、提效能、抓党建、促生产，环环相扣，步步深入。正是凭借暴风骤雨式的强推让迷茫中的北方公司找准了发展方向。而其他副职领导及部门人员前往北方公司现场指导的次数更是不胜枚举……
新时代，也有新问题。随着重组的深入，北方公司的改革发展驶入深水区。为此，2017年初，集团公司专门组建扭亏解困调研小组，由主要领导亲自带队，集中组织优势兵力，奔赴北方公司查问题、补短板、促攻坚，在此基础上，形成了“扭亏解困专题调研报告”，为加速北方公司实现扭亏解困指明了方向。
止血—输血—造血；用心—用智—用情。怀着无微不至的关怀，送来春天般的温暖。一系列举措凝聚了人心、统一了思想、更新了观念，也使北方公司这一沉疴经年的老企业再现活力，焕发青春。
严管厚爱：班子建设焕发新活力
“选准一个人，等于树立一面旗帜；选错一个人，就会挫伤广大干部员工的积极性，败坏企业的风气。”
8年来，集团公司党委始终把领导班子建设和干部人才队伍建设摆在突出的位置来抓，不断提高领导班子和领导干部推动改革发展的能力。相继出台和实施了规范人才引进、领导班子建设、从严监督管理干部、领导人员管理、后备干部管理等制度办法15项，为加强各级领导人员能力素质建设和科学规范选人用人提供了制度遵循。
对于拟提拔的领导人员，凡是担任项目经理的人选，都要对其近三年主持过的项目进行责任成本、现款上缴、债权债务等进行经济审计，并要求提供其所在单位主要领导亲笔签字的《审计报告》；
对于从事思想政治工作及机关工作的人员，不但要考察其履职期间的工作完成情况，还要结合其近三年的考核情况、领导评价予以综合考量；
对于每一名新提拔的领导人员，除了公示其履历情况外，到底干得怎么样？还得向职工群众“晒一晒”成绩单，将干部民主测评晒在阳光里，引导广大干部在重实干、出实绩上展开竞争，真正让那些“想干事的人有平台，干成事的人有激励”，最大程度激发基层广大干部干事创业的热情。
当然，在树立正确用人导向的同时，集团公司还着力在加强管理人员能力素质上下功夫，注重在不同岗位上锻炼培养“复合型”管理干部。
2016年，为让困难企业尽快脱贫解困，集团公司采取“双向交流”的方式，先后选送61名北方公司项目管理人员，到集团公司下属的7家单位35个项目部（指挥部）挂职锻炼；2017年，又选调15名后备干部、重点关注对象、优秀项目经理到北方公司进行交流。
青年才俊的到来，如久旱甘霖，极大地充实了北方公司的管理力量。8年来，全局累计交流领导人员300余人次，干部队伍的年龄结构、知识结构和专业结构明显改善，综合能力素质不断提升。
自2014年起，集团公司启动了两年一度的子分公司领导班子及领导人员考核、巡察。每次巡察结束之后，巡察组都要将巡察意见逐一反馈，要求相关人员对照问题洗涤除尘，照镜正冠。4年来，全局累计巡察345人次，先后对7名领导人员进行谈话提醒，对2名领导人员进行了诫勉，对2名领导人员进行了免职，对巡察中发现的民主作风差、工作长期滞后、群众反映强烈的领导人员进行了处理。
木受绳则直，金就砺则利。在深化干部人事制度改革的道路上，集团公司还积极探索“竞争性”选拔机制，促进选人用人由“相马”向“赛马”转变。据统计，自2014年起，通过竞争性选拔与专项考核相结合的方式，先后选拔后备干部103名、重点关注对象28名，进一步充实了后备人才力量。目前，已有46人被提拔使用。
严管厚爱，奖罚分明，这是集团公司领导干部管理的一贯方针。
近年来，集团公司加大了对子分公司及项目部负责人的业绩考核、薪酬兑现力度，将超额生产、超额营销和信用评价等关键指标纳入子分公司负责人的业绩考核体系，并与企业负责人收入挂钩，对超额完成考核指标的单位予以重奖；对未完成指标的单位，严厉问责，一票否决。
“以考核评优劣，以业绩论英雄，坚决破除论资排辈、平衡照顾等陈旧观念。”
在市政公司，2017年该公司负责人拿到了建局以来最高年薪兑现近130万元；在华海公司，南昌市沿江北大道快速路项目部负责人拿到了100多万元的超额兑现。
在北方公司，重组之前普遍存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”思想，项目基本处于亏损状态。如今4年过去了，“盈利光荣，亏损可耻”的观念已成为势至所致、理之必然、人心所向。
2016年，北方公司包钢项目在完成利润指标8%的基础上，实现了超额利润319.94万元。按照最新的业绩考核办法，包钢项目部可以拿到131.98万元的奖励。用北方公司员工的话说就是：真金白银，干货十足，力度罕见！
北方公司只是全局班子建设和干部人才队伍建设的一个小小的缩影。8年来，集团公司党委先后调整充实领导人员600余人次，提拔238人次，推荐9人进入股份公司二级企业领导岗位，1人进入股份公司高管岗位。各单位领导班子结构持续优化，整体功能不断增强，领导干部能力素质明显提升。
精诚团结：和谐创建再展新气象
“己身正，不令则行；己身不正，虽令不行”。一个新兴企业如何求生存、促转型、谋发展，考验的是各级领导干部的作风、能力以及担当。
“各级领导班子胸怀全局，顾全大局，服务大局，维护大局，以一颗感恩的心来对待企业，一心一意谋划企业的发展，想方设法克服企业发展中遇到的困难和障碍。各子分公司在自身人员紧张的情况下，讲政治、识大体，努力克服自身困难，为企业跨越发展源源不断输送新鲜血液。”
成立之初，集团公司班子成员就深刻地认识到表率作用的重要性，决定从自身建设抓起。班子成员约法三章，定下规矩：严禁打高尔夫球、严禁介绍包工队伍、严禁去高档娱乐场所。
8年来，集团公司不断深化党风廉政建设，建立健全了惩防体系，及时调整完善了党风廉政建设责任制，认真履行“一岗双责”，严格执行中央“八项规定”、廉洁从业“十二项具体措施”，坚决纠正“四风”问题，进一步促进了领导干部作风的转变，制定了《国有企业领导人员廉洁从业若干规定实施办法》《领导人员述廉议廉实施办法》等14个纪检监察管理制度，强化了权力运行的制约和监督。
针对股份公司巡视和干部巡察中发现的问题，集团公司党委在2016-2017年分批次对下属单位开展了巡察工作，实现了党委一届任期内巡察工作全覆盖。针对巡察过程中发现的问题，实行“销号制”，对74名相关责任人员进行了党政纪处分。2017年，对北方公司珠海项目部和工程项目成本管理开展了专项效能监察，通过开展“四风”问题突击检查，共给予有关人员党政纪处分和组织处理113人次。
“制度面前人人平等，12名领导班子成员带头严格执行各项规章制度，不开‘口子’、不存私心、不介绍施工队伍、不掺杂任何个人利益。正因如此，8年来，集团公司各项规章制度得到了不折不扣的落实。”
在全局性的重大问题决策上，集团公司领导胸怀坦荡、大公无私。董事长、总经理、党委书记每月召开一次的碰头会，对企业重大事项进行沟通，对重大问题决策后的执行提出意见和建议；集团公司班子副职、子分公司领导班子正职定期向集团公司领导班子正职汇报工作；正职领导能够做到“总揽不包揽，信任不放任，果断不专断”，副职领导做到“服从不盲从，到位不越位，分工不分家”。一系列举措使班子的整体功能得到充分发挥，企业重大决策和重要工作得以有效贯彻落实。
例如，集团公司党委着眼机制建设，按照董事会行使经营决策权；经理层行使经营管理权；监事会行使监督权；职代会行使职工民主管理权。认真落实《董事会议事规则》《监事会议事规则》《党委常委会会议制度》《总经理工作规则》等规章制度，形成了董事会、监事会、经理层和职代会分工明确、有效制衡的工作机制，营造了班子内部既讲民主又有集中，既讲纪律又有氛围的工作环境，班子整体功能得到充分发挥。
“大多数情况下，主要领导都能迅速统一思想，达成共识，只要有利于企业发展，只要有利于提高职工生活水平的事，大家都会主动去做，其力量的源泉就在于‘心底无私天地宽’的思想自觉。”
2014年6月，为让企业“像家”“是家”，让员工“爱家”“恋家”，集团公司推出了《关于推进“家文化”建设的指导意见》，以建设阳光之家、勤劳之家、平安之家、富裕之家、温暖之家为目标，让“家文化”助力“中国梦”在企业落地生根。
2016年，为巩固“家文化”建设取得的阶段性成果，秉承“拥海纳百川胸怀，建和睦幸福家园”的建家理念，又制定出台了《关于推进工程项目“职工小家”有形（标准）化指导意见》，明确了驻地有形（标准）化建设七个基本功能区的总体要求，将“五个家”的内容，实实在在地细化到25项具体的任务中来。仅2016年一年就投入100余万元用来支持“职工小家”有形（标准）化建设，基本实现了“让企业像家、是家”的目标。“职工小家”有形（标准）化建设还荣获2017年度股份公司企业管理现代化创新成果一等奖。
职工利益无小事，一枝一叶总关情。针对基层职工群众最关心、最直接、最现实的的薪酬待遇和休息休假问题，2013年，班子成员在广泛调研、征求意见的基础上，出台了《子分公司项目经理部员工薪酬管理的指导意见》，有效地解决了一线工人的休息休假和工资薪酬待遇问题，推动了项目部的基础建设，保障了员工的基本生活。以所属市政公司为例，2011年东迁上海之前，其人均年收入不足4万元，东迁上海后第二年就达6万元，而如今更是突破了12万元。
针对部分职工因病致困、因灾致困的问题，2017年4月，集团公司党委推出了“精准扶贫”计划，制定了《中铁上海工程局集团有限公司困难职工精准帮扶实施办法（试行）》，对精准帮扶实施原则、组织机构、资金管理、申请程序等内容进行了详细说明，决定每年出资100万元用于资助困难职工。2017年度，共有58名困难职工通过审核，成为帮扶对象。
不仅如此，8年来，集团公司先后建立了平等协商《集体合同》、“三不让”“一帮一”“一帮二”“冬送温暖、夏送清凉、日常送关怀”“金秋助学”“职工应急帮扶资金”“职工互助保障计划”“三工建设”“一线员工工资正常增长及员工休息休假”等10项长效机制，采取多项措施助力困难职工脱困解困，使帮扶受助范围实现全覆盖，确保2020年集团公司所有困难员工迈入全面小康社会，让广大员工享受到实实在在的幸福感和获得感。
美好愿景凝聚前行力量。回望8年创业之巨变，展望未来前景之美好。今天的集团公司在强有力的领导集体的领航下，正凝聚起新时代建设中国中铁一流企业的磅礴力量，脚踏上海这方创新之沃土，乘借改革开放40周年之契机，逢山开路，遇水架桥，阔步迈向更加美好的明天。