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新投融资模式下关于成本管理的思考
在当前建筑市场，投融资模式多种多样，既有常规的施工总承包，也有工程总承包，还有BT、PPP、BOT、EPC和P+EPC等多种模式。如何在新的投融资模式下做好企业的成本管理，提高企业的盈利能力，推动企业高质量的发展，值得我们每一位企业管理者深入思考。
一、研究合同条款，有针对性地做好成本管理
在新的投融资模式下，企业获取项目的方式多种多样，项目合同条款差异也很大。为此，必须认真研究不同投融资模式下的合同条款，找准项目盈利和管理的关键点。如铁路项目在总价包干条件下，要优化施工组织结构，强化项目管理，在投标过程中要敢于舍弃一些概算指标低的项目；对地铁项目要针对性地选择市场并善于把共性问题个性化处理；对EPC和PPP等投资项目，要做好设计工作，从源头上固化项目收益。
二、研究管理模式对成本的影响
方案决定成本，管理决定效益，一个好的管理模式对项目的成本效益起着决定性的作用。一是项目中标后，要根据招投标文件、施工合同、工程专业类别、工程内容、工程所在地市场情况以及公司的专业化板块迅速确定项目管理模式。不同的管理模式需要有不同的组织机构、人员、机械设备等资源配置，如集团公司目前铁路项目采取局指或代局指管理模式，地铁同时包含车站和区间的通常采用代局指管理模式，其他类别项目采用公司自管模式。对于项目分布集中的区域，设置区域扁平化的项目管理模式，既精简了机构设置、人员配备以及机械设备配置，降低了现场经费和机械设备费用支出，又实现了区域项目在经营、技术、资金及机械设备等方面的资源共享。对外由局指、代局指牵头做好区域经营、协调管理、验工计价等工作，采用同一块招牌，同一班人马；对内由局指、代局指统一下达责任预算、劳务分包限价，统一劳务分包单价及付款比例。如集团公司银西铁路8标，即是很好的运用扁平化项目管理模式的典型代表。二是要结合项目特点、公司专业化、人力资源状况以及工程市场成熟度，合理确定项目分包模式。一般项目要提倡采用劳务分包模式，房建等成熟市场以及技术管理难度大的项目可推行专业分包模式，规避企业管理风险和费用损失。
三、强化劳务分包方、专业分包方、材料设备供应方等分供方的管理
企业的发展与壮大，离不开分供方的支持与配合，优质分供方是企业扩大产能、做大主业的重要支撑。分供方的管理水平和盈利能力，一定程度上决定了企业的管理水平和盈利能力。企业要选好、用好、培育好优质分供方，与优质分供方形成利益共同体；要对分供方提供方案编制、税务筹划等工作指导，竭尽全力帮助分供方提高管理水平和盈利能力，避免分供方产生亏损，激发分供方参与工程施工的积极性，促使其有效配合企业的各项管理工作，创造出优质工程、安全工程，效益工程。因此，我们要强化对劳务分包方、专业分包方、材料设备供应方等分供方的管理，帮助分供方提高成本管理水平和盈利能力，从而相应地提高企业的管理水平和盈利能力。在进行工程分包时，要选择并培育专业化的分供方，尤其是要注重培育专业化的分包队伍，按照专业优势对分包队伍进行分类管理，择优录入，让专业的分包队伍从事专业的工程施工，打造一大批“召之即来，来之能战，战之必胜”的专业化分包队伍。对于那些管理水平、诚信度低，施工业绩差，给企业造成严重不良后果的劣质分供方，必须果断利剑出鞘，将其列入“黑名单”，避免继续给企业造成损失。
四、重视资金成本对项目成本的影响
在当前市场经济下，现金为王的理念已经深入人心，现金流已经成为检验企业经营生产质量与水平的重要标准，谁掌握了资金，谁就掌握了主动权。众所周知，资金具有时间价值，不同的时间点的资金具有不同的价值。一是在项目施工过程中，要及时办理验工计价确认收入，争取业主建设资金及时足额入账，满足工程施工管理需要，避免垫资施工，承担资金利息，并创造资金集中收益。二是在与分供方签订各类合同时，要基于项目合理现金流情况下的劳务招标和物资设备采购，合理调配，确保效益最大化。三是努力加快投资项目资金回收，加大非经营性PPP项目运营期政府付费的支付额度，实现投资资金尽快回笼，提高资金的利用率。
五、突出专业化建设，打造专业化公司
施工企业的快速发展，“大而全”固然重要也不可或缺，是降低企业管理成本，获得规模效益的途径。但“大而全”不代表“大而强”，因此专业化是企业转型升级必须跨越的门槛。只有专业化，才能把产品做精做细，专业化代表着稳定、安全、低成本。只有专业化，企业技术水平才能逐步提高，企业的核心竞争力和市场美誉度才能不断提升。因此必须加强专业化分公司建设，形成特色鲜明，独当一面的拳头专业。如一公司的铺架专业，二公司的机电安装专业，市政公司非开挖专业，华海公司的铺轨专业，建筑公司的房建专业，城轨分公司的盾构专业。专业化能提升产品质量，确保施工安全，并能较大程度的缩短建设工期，降低企业成本，实现效益最大化。
六、重视一次经营、二次经营、三次经营对成本的影响
传统施工总承包项目，企业主要参与项目承揽、投标、建造和验交。经营工作一般划分为一、二、三次经营。一次经营一般指从跟踪项目到中标前；二次经营是项目施工实施阶段；三次经营是审计审价和清收阶段以及PPP项目运营阶段。三者的关系是：一次经营是市场营销范畴，目的是开拓市场、获取项目，取得的是经营效益，并为后续的二、三次经营埋下伏笔，创造条件，是向市场经营要效益；二次经营是合同履约时变更设计、变更索赔（包括反索赔）、价差及政策性调整，目的是增收创效，尽可能获取高额利润，是向项目管理要效益；三次经营是在项目完工后的竣工结算、审计审价、双清工作以及PPP项目运营管理，目的是巩固一二次经营，是向结算运营要效益。一、二、三次经营是相互联系、相互依存、相互补充的一种循环往复的关系，我们在项目管理过程中要认真思考，不断总结提炼一、二、三次经营的特点、思路和经验，为后续项目的一、二、三次经营工作开展做好充分准备。
七、打造综合能力，强化引领大市场、高质量市场能力，提升企业整体盈利能力
在当前新的投融资模式下，以及国家倡导的由规模效益型向质量效益型转变实现企业高质量发展的总体形势下，企业务必要打造自身的综合能力，提升发展质量，才能在激烈的市场竞争中持续健康稳定发展。一是企业资质要全。要鼓励申报各类施工资质，获得市场“入场券”，为多中标、中好标创造前提条件。二是要提升企业的融资能力。低成本融资能力是企业获得市场的一个重要条件，只有具备较强的融资能力，才能提高企业占领市场的能力，取得较高的收益。三是打造企业的设计能力，培育工程总承包能力是企业做大做强的必由之路。四是要提高PPP项目的运营能力。目前PPP项目运营尚未成功的经验案例可以借鉴，我们要打造一支精于PPP项目运营的专业化队伍，专门从事PPP项目后期运行管理，创造运营收益，提升企业效益水平，助力企业高质量发展。
一、研究合同条款，有针对性地做好成本管理
在新的投融资模式下，企业获取项目的方式多种多样，项目合同条款差异也很大。为此，必须认真研究不同投融资模式下的合同条款，找准项目盈利和管理的关键点。如铁路项目在总价包干条件下，要优化施工组织结构，强化项目管理，在投标过程中要敢于舍弃一些概算指标低的项目；对地铁项目要针对性地选择市场并善于把共性问题个性化处理；对EPC和PPP等投资项目，要做好设计工作，从源头上固化项目收益。
二、研究管理模式对成本的影响
方案决定成本，管理决定效益，一个好的管理模式对项目的成本效益起着决定性的作用。一是项目中标后，要根据招投标文件、施工合同、工程专业类别、工程内容、工程所在地市场情况以及公司的专业化板块迅速确定项目管理模式。不同的管理模式需要有不同的组织机构、人员、机械设备等资源配置，如集团公司目前铁路项目采取局指或代局指管理模式，地铁同时包含车站和区间的通常采用代局指管理模式，其他类别项目采用公司自管模式。对于项目分布集中的区域，设置区域扁平化的项目管理模式，既精简了机构设置、人员配备以及机械设备配置，降低了现场经费和机械设备费用支出，又实现了区域项目在经营、技术、资金及机械设备等方面的资源共享。对外由局指、代局指牵头做好区域经营、协调管理、验工计价等工作，采用同一块招牌，同一班人马；对内由局指、代局指统一下达责任预算、劳务分包限价，统一劳务分包单价及付款比例。如集团公司银西铁路8标，即是很好的运用扁平化项目管理模式的典型代表。二是要结合项目特点、公司专业化、人力资源状况以及工程市场成熟度，合理确定项目分包模式。一般项目要提倡采用劳务分包模式，房建等成熟市场以及技术管理难度大的项目可推行专业分包模式，规避企业管理风险和费用损失。
三、强化劳务分包方、专业分包方、材料设备供应方等分供方的管理
企业的发展与壮大，离不开分供方的支持与配合，优质分供方是企业扩大产能、做大主业的重要支撑。分供方的管理水平和盈利能力，一定程度上决定了企业的管理水平和盈利能力。企业要选好、用好、培育好优质分供方，与优质分供方形成利益共同体；要对分供方提供方案编制、税务筹划等工作指导，竭尽全力帮助分供方提高管理水平和盈利能力，避免分供方产生亏损，激发分供方参与工程施工的积极性，促使其有效配合企业的各项管理工作，创造出优质工程、安全工程，效益工程。因此，我们要强化对劳务分包方、专业分包方、材料设备供应方等分供方的管理，帮助分供方提高成本管理水平和盈利能力，从而相应地提高企业的管理水平和盈利能力。在进行工程分包时，要选择并培育专业化的分供方，尤其是要注重培育专业化的分包队伍，按照专业优势对分包队伍进行分类管理，择优录入，让专业的分包队伍从事专业的工程施工，打造一大批“召之即来，来之能战，战之必胜”的专业化分包队伍。对于那些管理水平、诚信度低，施工业绩差，给企业造成严重不良后果的劣质分供方，必须果断利剑出鞘，将其列入“黑名单”，避免继续给企业造成损失。
四、重视资金成本对项目成本的影响
在当前市场经济下，现金为王的理念已经深入人心，现金流已经成为检验企业经营生产质量与水平的重要标准，谁掌握了资金，谁就掌握了主动权。众所周知，资金具有时间价值，不同的时间点的资金具有不同的价值。一是在项目施工过程中，要及时办理验工计价确认收入，争取业主建设资金及时足额入账，满足工程施工管理需要，避免垫资施工，承担资金利息，并创造资金集中收益。二是在与分供方签订各类合同时，要基于项目合理现金流情况下的劳务招标和物资设备采购，合理调配，确保效益最大化。三是努力加快投资项目资金回收，加大非经营性PPP项目运营期政府付费的支付额度，实现投资资金尽快回笼，提高资金的利用率。
五、突出专业化建设，打造专业化公司
施工企业的快速发展，“大而全”固然重要也不可或缺，是降低企业管理成本，获得规模效益的途径。但“大而全”不代表“大而强”，因此专业化是企业转型升级必须跨越的门槛。只有专业化，才能把产品做精做细，专业化代表着稳定、安全、低成本。只有专业化，企业技术水平才能逐步提高，企业的核心竞争力和市场美誉度才能不断提升。因此必须加强专业化分公司建设，形成特色鲜明，独当一面的拳头专业。如一公司的铺架专业，二公司的机电安装专业，市政公司非开挖专业，华海公司的铺轨专业，建筑公司的房建专业，城轨分公司的盾构专业。专业化能提升产品质量，确保施工安全，并能较大程度的缩短建设工期，降低企业成本，实现效益最大化。
六、重视一次经营、二次经营、三次经营对成本的影响
传统施工总承包项目，企业主要参与项目承揽、投标、建造和验交。经营工作一般划分为一、二、三次经营。一次经营一般指从跟踪项目到中标前；二次经营是项目施工实施阶段；三次经营是审计审价和清收阶段以及PPP项目运营阶段。三者的关系是：一次经营是市场营销范畴，目的是开拓市场、获取项目，取得的是经营效益，并为后续的二、三次经营埋下伏笔，创造条件，是向市场经营要效益；二次经营是合同履约时变更设计、变更索赔（包括反索赔）、价差及政策性调整，目的是增收创效，尽可能获取高额利润，是向项目管理要效益；三次经营是在项目完工后的竣工结算、审计审价、双清工作以及PPP项目运营管理，目的是巩固一二次经营，是向结算运营要效益。一、二、三次经营是相互联系、相互依存、相互补充的一种循环往复的关系，我们在项目管理过程中要认真思考，不断总结提炼一、二、三次经营的特点、思路和经验，为后续项目的一、二、三次经营工作开展做好充分准备。
七、打造综合能力，强化引领大市场、高质量市场能力，提升企业整体盈利能力
在当前新的投融资模式下，以及国家倡导的由规模效益型向质量效益型转变实现企业高质量发展的总体形势下，企业务必要打造自身的综合能力，提升发展质量，才能在激烈的市场竞争中持续健康稳定发展。一是企业资质要全。要鼓励申报各类施工资质，获得市场“入场券”，为多中标、中好标创造前提条件。二是要提升企业的融资能力。低成本融资能力是企业获得市场的一个重要条件，只有具备较强的融资能力，才能提高企业占领市场的能力，取得较高的收益。三是打造企业的设计能力，培育工程总承包能力是企业做大做强的必由之路。四是要提高PPP项目的运营能力。目前PPP项目运营尚未成功的经验案例可以借鉴，我们要打造一支精于PPP项目运营的专业化队伍，专门从事PPP项目后期运行管理，创造运营收益，提升企业效益水平，助力企业高质量发展。